谢欢艳　林宇聪　叶铖

[摘要]在当今经济全球化背景下，越来越多的企业选择开拓自己的全球市场，然而在全球化过程中，公司会遇到各种各样的问题，其中人力资源管理问题尤其重要，文章针对企业全球化过程中遇到的人力资源方面的招聘、培训、考核、薪酬等问题进行分析，阐述在跨国公司全球化过程中需要怎样调整公司的人力资源管理实践。

[关键词]跨国公司；人力资源管理；企业

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.107

在经济全球化的背景下，越来越多的中国企业响应中国政府“走出去”的号召，开始进军海外市场。如联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃的，都顺应了这样的时代浪潮。“走出去”有利于中国企业获取国外先进技术、获得更有影响力品牌、开拓国外市场等。但随着企业全球扩张的步伐加快，原有的人力资源管理也面临着很大的挑战，若处理不好并购中的人力资源问题，有可能会导致企业并购的失败，例如TCL并购法国汤姆逊就因为没有处理好人力资源管理而导致人才大量流失，导致了并购的失败。所以中国企业要根据东道国的人文环境、法律环境等去调整原有的人力资源管理战略规划，才能更好地适应东道国的市场，在并购中更好地增强企业在行业中的综合实力。

中国企业在进入海外市场时会面临许多挑战，海外市场的文化、法律法规、经济发展水平差异都要求中国企业做出改变。而企业调整人力资源管理可以细分为对招聘、培训、考核、薪酬这四个主要的方面的调整。

1 招聘方面的调整

首先是对招聘的调整，中国企业在海外并购后的人员招聘有三个来源，分别是中国企业驻外人员、东道国招聘人员、第三国人员。林肇宏等（2013）曾对深圳五家高科技企业进行研究发现，企业的生命周期影响着其人力资源管理模式的选择。刚进行海外扩张的跨国公司由于各方面还不太稳定，偏向于使用母国人才，沿用母国的管理模式。而发展较为成熟的跨国企业则更多地会根据东道国的实际情况调整人力资源管理模式，也会开始招聘东道国人才。聘用中国企业驻外人员、东道国人员和第三国人员各有优点。中国企业驻外人员对公司的战略、企业文化都更为了解，能更好地在东道国实现公司的目标。但是聘用母国人员也存在对管理模式照搬照抄，无法适应东道国具体环境的风险；而聘用东道国人员则正好与之互补，东道国人员更熟悉当地法律法规、市场环境、文化等，能够很好地帮助企业适应东道国的环境；而聘请第三国人员则是顺应了当今企业的规模不断扩大而显现出的无国界趋势，这时候招聘人员会更加看重应聘者的个人能力而非国籍。因此我认为中国企业在实现海外扩张的初期在向东道国外派母国人员的同时，也应聘用东道国人员协助其完成企业的初期建设，只是初期由于经营环境不稳定母国人员应该多于东道国人员。随着企业在东道国的发展，可以增加东道国人员的招聘，这样可以更好地节约成本。当企业发展到无国界的状态时，可以考虑更多地聘用第三国人员。

2 培训方面的调整

在企业进行跨国并购后，两国之间各方面的差异要求企业对员工進行培训。这时的培训分为两个方面，分别是对东道国语言、文化、法规等的培训和对公司技术、业务、制度的培训。前者主要针对企业驻外人员，而后者主要针对东道国新招募的人员。对驻外人员的培训应有所侧重，如两国语言差距较大则应侧重对语言的培训，若两国的法律法规体系差距较大则应该侧重对法律法规的培训，经过这样的培训可以很大程度上减少驻外人员的跨文化冲突，使之适应环境，在企业内部营造良好的氛围。而对东道国招聘人员的培训可以使东道国人员更好地了解企业、融入企业，才能更好地理解企业的战略和目标，协助企业在东道国进行初步发展。

3 绩效方面的调整

由于文化差异也会导致绩效考核标准不同。例如中西方的绩效考核就有着较大的差异，中国企业常用的绩效考核方式以结果导向为主，更加理性，更加关注是否实现了指标内容。而西方的绩效考核除了关注结果，也关注团队协作、员工能力等因素。中国企业在制定子公司的绩效考核制度时应尊重双方差异，并且去平衡这些差异。除此之外，中国企业分公司和国内公司的目标有所差异，在企业对外扩张初期不应对子公司的业绩要求过高，应该更加关注子公司在东道国是否获得长期的竞争优势。

4 薪酬方面的调整

在薪酬方面，在并购初期，中国企业为了保留并购方员工会采用并购方原有的薪酬体系，但是由于国外公司和国内公司的薪酬制度有较大差异，这么做很难在公司内部保持公平性。对国内公司员工也会造成较大冲击。以联想收购IBM的PC业务为例，联想和IBM的薪酬制度存在很大的差异：首先，两者薪酬福利的内容不同。联想的薪酬福利主要包括工资、奖励、认购股权和福利四个方面，而IBM的薪酬福利则包括基本月薪、综合补贴和津贴、各种奖励以及住房资助计划、医疗保险计划、退休金计划、带薪休假制度、员工俱乐部等。其次，两者的调薪制度也有着很大的区别。联想更加注重理性以及量化的调薪制度；而IBM则更加人性化，除了将薪资调整量化为具体的指标外，还采取了一系列的浮动人本方法。为了协调两者的差异，要充分认识到两种制度的差异，正确评估双方制度的利弊，例如联想的制度在激励方面做得较好，而IBM在基薪方面做得较好，将两种制度进行合理地融合可以缓解文化差异带来的冲击。此外，在公司刚进入东道国市场时，急需优秀人才为企业建设出力，这个时候建立绩效导向的薪酬体系可以充分地调动员工的积极性，此外，还应该增加核心员工工资，以防优秀人才流失。

中国企业在全球化的今天越来越多地朝着国际化的方向发展，但是国外复杂的环境要求企业多方面地进行考虑。此前企业往往对新的市场、产品、经营模式等投以更高的关注，但是很多失败的案例都告诉我们及时地调整人力资源管理模式也是非常重要的。只有充分尊重文化差异，合理地进行人力资源配置，对人力资源实践进行调整，才能协助企业实现其战略目标。