肖瑜芳

[摘 要] 核电作为高技术含量的新兴能源行业，对于员工知识技能及团队协助的要求较高。员工培训是核电企业人力资源开发的重要内容之一，需要从识别培训需要、设定培训目标、设计培训、培训实施与评估全过程做好员工培训，尤其是团队培训。如何保证培训的成效，是培训管理中需要重点关注和解决的问题。本文以某核电企业员工开展的“研修”式团队培训为例，就培训中的有益探索与创新进行介绍和简要分析。

[关键词] 研修；团队；培训

1 引 言

在我国电力需求日益增大，生态环境建设被高度关注和重视的情况下，核电企业作为新兴的清洁能源供给力量，面临着前所未有的发展机遇，呈现出快速发展的态势。但同时核电企业技术含量高，对员工知识技能和团队协作能力要求更高，如何进一步提升员工的专业技能水平，使核电管理技术团队快速成长，成为人力资源工作的一项重要任务。为了尝试和创新更为有效的培训模式，某核电企业策划组织了一次多部门、多人参与的研修式团队培训。

2 研修培训的准备

2.1 培训形式的选择

在市场竞争日趋激烈的形势下，许多企业和从业者都认识到培训的重要性，各种培训机构，培训课程多不胜数。但目前许多培训还采用课堂教学的“填鸭”方式，这样的学习形式对受训者来说，在一定程度上感觉枯燥乏味，“纸上谈兵”缺乏针对性和情景感。美国培训与开发协会研究表明，作为企业和雇主，不应当忽视非正规学习的重要性和价值。调查显示，雇员在工作中学习的知识80%不是来自正规的培训，而是来自非正规的途径。

所以此次研修培训就要突破教室四壁，选择深入实际，到同行业其他处于不同建造或运营阶段的标杆核电企业班组、一线岗位开展实地学习。这些企业各有特点，有的已建成运营多年，有的即将投产，有的正在建设，几乎可以展现核电工程建设的全过程。加之其在生产运营、工程建设、管理经营上各有其先进经验及做法。因而深入岗位、班组，由实际工作负责人、工程师、班组长而非培训机构的讲师来进行师傅带徒弟式的授课，使参训人员能够更直观的获取更多信息和经验。

2.2 人员准备

如何从公司数百名员工中选派合适的受训人，这是培训策划准备工作中的重要任务之一。不仅要考虑到员工的实际需要、吸收能力，更要保证研修培训后，知识技能的运用和再推广效果。因此，以工程及生产领域的管理技术骨干为主，共60名受训者，其中绝大多数具有5年及以上相关工作经验，具备相当的技术水平和一定的管理技能。包括中层干部8人，基层干部15人；具有正高级职称6人，副高级职称25人，中级职称19人，初级职称8人。他们或是某个部门的带头人，或是某个专业的专家，但由于来自不同的领域，对核电建设运营全的系统过程不甚了解，对于公司整体流程及团队协作还需要进一步加强。

2.3 培训目的与目标

在研修培训成型之前，首先要明确目的，并设定目标，才能够保证研修培训有一个正确的开始。目标不应是空中楼阁，而应该是预期目的与需求的真实反映；不应是受训人单方面的想法，更不能是管理者强加给受训人的。

为了制定明确合理的目标，做到有的放矢，带着问题去，带着成果回。培训组织者与每一位参训人共同制定了详细的培训计划书，计划书由本人参与制定，经部门负责人审核通过后，交人力资源部门批准备案，并作为未来培训成果考核检验的依据。

3 研修培训实施支持与保障

3.1 组织保障

首先，此次研修培训的参与人员均为生产、工程领域的管理技术骨干，承担着公司工程建设和生产准备的主要工作任务，在日常工作异常繁重的情况下参加较长时间的研修培训，对日常工作的开展有一定程度的影响，这就需要得到公司各级领导和多部门的支持与配合。既保证研修活动的顺利开展，又尽量减小对日常工作的影响。

其次，由于此次研修的目的地为同行企业或兄弟单位，在对外联络协商环节中，由公司统一接口对外联络，大大提高了协商的效力，增加了研修培训开展的可行性。

3.2 经费保障

要开展成功的培训，必要的资金投入是必不可少的。此次研修经费本着统筹兼顾，厉行节约的原则，统一测算立项，专款专用。既保证了研修活动的成功进行，又避免培训成本浪费，有利于培训经费的管理，使有限的经费发挥更大的作用。

3.3 实施过程管理

参与此次研修培训共60人，生产技术等领域数个部门。为了使研修培训成功开展的同时，尽量不影响各部门日常工作的正常開展，因而在合理安排工作的基础上，将参训人员分为6个研修小组，历时近3个月，分批次奔赴各对口单位进行研修。

6个研修小组，设组长及联络人。实行统一管理、统一行动，以团队为单位开展研修培训。小组成员来自不同部门，在团队培训中，通过“课题式”“流程式”“体验式”“融入式”等多种不同的学习方式，对于不同领域的学习，做到既有针对性，又兼顾互补借鉴性。同时，这样的团队培训，在一定程度上也是有益的团队建设过程，让不同领域、不同部门的人员增进了解与沟通，对外也展现企业团队良好的精神风貌。

4 成果与经验推广

每位参训人员研修完成后，都按要求提交了颇有价值的研修报告。研修报告与计划比对，在总结成果的基础上，进行反思与经验反馈。此次研修培训的目的，首先是要加强技术骨干队伍建设，提升其技术技能水平，但绝不仅仅于此。“取经回来还要诵经”，要让参训人在自我技能水平提升的同时，交流推广他们学到的优秀经验，带领企业更多的技术人员达到技能水平的整体提升，从而为公司的战略发展做出贡献。因此，在“走出去”的研修活动结束后，人力资源处继续组织策划了后续四大推广交流活动，多角度、多层次，扩大研修受益范围，覆盖全公司。

4.1 研修培训总结

召开研修总结大会，全面总结研修开展情况，由各研修小组组织分别进行小组总结，认真听取参与人员的反馈，为今后此类活动的开展提供宝贵经验。

4.2 成果交流讲座

由各部门推荐，选派各领域代表开设研修成果交流讲座，更直观更生动的向各专业领域人员介绍研修成果及行业优秀的管理经验。公司近200人参与讲座，通过积极的讨论互动，带来了好的经验和新的思路。

4.3 优秀研修报告汇编

筛选优秀的研修报告集结成册，分发各部门，作为日后交流学习材料和新员工岗位培训素材。

4.4 各领域内部交流

参与研修培训的各部门，分专业领域有针对性地自行开展交流活动，力求以点带面，博采众长。

5 对未来培训工作开展的思考

5.1 此次研修不同于以往培训之处

非培训机构开班授课式培训，而由行业标杆企业中专业技术强人担任老师，虽没有专业讲师的技巧，学习内容却更加实用，更有针对性，对日后实际工作更具参考价值。

受训人大多深入岗位班组，通过“课题式”“流程式”“体验式”“融入式”等多种形式进行學习，取得了很好的效果。

以团队为培训对象：以团队为培训对象，根据受训人的需求不同，既有针对性，又扩大了交流范围，对其他相关领域进行学习和了解，获得更多宝贵经验。

5.2 建立学习型组织

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，应当重视员工全面素质的提升，以提高企业的核心竞争力。要在重视建立培训的长效机制的基础上，补充完善监督机制和效果评估体系，对培训实施全过程进行有效的监管，对培训资源投入的效果进行检验，使之不流于形式，真正将企业打造成为学习型组织。

6 结 论

企业组织开展培训工作时，常面临高层不重视，中层不支持，基层不理解的局面，导致培训组织实施部门孤立无援。应当充分认识培训的必要性和价值，培训不是为了解决困难的临时救火行为，不赶时髦培训，什么流行就培训什么。而是着眼未来，以企业战略为导向，与个人的成长发展结合起来，根据实际需要选择培训课程，富于创新的开展多种形式，多层次、全方位，更有成效的培训。本文中介绍的研修培训，涉及领域部门广，参与人数多，培训效果好，是我公司在人力资源开发工作中，尤其是团队培训开展中的一次有益的尝试。

参考文献：

[1] 加里·德斯勒，曾湘泉.人力资源管理[M]. 10版.北京：中国人民大学出版社，2007.

[2] [英]David Leigh.团队培训手册—团队培训方案的设计与实施[M]. 石孟磊，译.北京：中国轻工业出版社，2008.