姜春召

[摘 要]随着社会发展水平的提高，市场需求开始向多样化、个性化转变。传统的流水线生产方式已不能满足这种需求变化。市场竞争的加剧促使企业开始转变经营战略，谋求发展。这两种变化要求企业向灵活应对市场变化、更能满足顾客需求的细胞式生产方式转变。生产方式的转换是一个复杂的过程。为成功引入细胞式生产方式，企业的高层决策者在做决策时，对企业是否已经具备向细胞式生产方式转换的条件，需进行慎重考虑。

[关键词]细胞式生产；单元式生产；生产方式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.12.038

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）12-00-03

0 引言

随着国内生产力水平的不断提高，许多行业已经或开始进入市场饱和阶段。在市场饱和的情况下，由于市场需求不断减少，以往的流水线大量生产方式已不能适应市场的这一变化。寻找一种新的生产方式，来面对市场的这种变化，在更加激烈的市场竞争中生存下去，成为诸多企业亟待解决的问题之一。细胞式生产方式作为解决企业面对市场饱和困境的一种有效生产方式，众多企业也已对此进行了积极探索，并且取得了很多成果。

国内外学者针对细胞式生产方式也进行了大量的研究，但是多集中在细胞式生产方式的构建问题上，对于细胞式生产方式成功引入的条件与要素的研究甚少。本文在对细胞式生产方式进行研究的基础上，对细胞式生产方式转换之前的决策、准备、引入到稳定运作进行了具体分析，具有一定的指导意义。

1 细胞式生产方式简介

细胞式生产方式，也称为单元式生产方式，就是把传统的流水线生产方式分割成一个个小的生产单元，每个单元都可以独立完成某个或几个产品的生产任务。作为一种柔性生产方式，细胞式生产方式能够满足多品种、小批量的生产要求，具有规模小、易复制的特点，有利于达到灵活应对市场变化、减少占用场地、降低工序间不均衡和提高员工满意度的效果。

细胞式生产方式主要有一人式、巡回式、分割式3种方式。一人式，即单元内所有工序从头至尾完全由一人承担，而不再进行分工。巡回式，则是单元内虽有若干作业人员，但每人分担所有工序，并按相同的速度在单元内巡回作业。分割式，则是单元内工序由数人分担，每人负责一定的工序。细胞式生产方式的形式如图1所示。细胞式生产方式与流水线生产方式的比较如表1所示。

2 成功引入细胞式生产方式的条件与要素

任何一种生产方式在引入之前，都需要从企业经营战略、企业外部市场环境和企业内部系统体系3个层面进行考虑。同时，企业外部市场环境又会影响经营战略的制定，经营战略又会对企业内部系统体系产生影响。因此这3个层面又是相互联系的。细胞式生产方式能否引入成功，就要从这3个层面就行分析，如图2所示。

2.1 企业经营战略

任何一个成功的企业，其底部的生产方式必须与企业顶端的经营战略相一致。经营战略作为企业为求得不断发展而制订的高瞻远瞩的长期规划，是实现企业使命与愿景、引导企业走向成功的关键。企业的一切内部活动都应与企业的经营战略相符合。

著名跑车生产企业法拉利便是最好的例证。即使在汽车工业快速发展的时代，法拉利仍然大部分采用手工方式来保证产品的高品质，并致力于生产高端跑车。细胞式生产方式因所有工序或多数部分工序由1人承担，从某种程度上讲，细胞式生产方式可以满足高品质产品的要求，这当然要求作业人员拥有相当高的技能水平。同时为最大限度地满足顾客需求，可以为顾客提供1对1或1对少数的服务，即由专门人员负责1名或少数顾客，最大限度地满足了顾客各个层面的需求，使企业生产的产品也拥有更高的附加值。如果企业的经营战略是针对高端市场，提供高质量、高附加值的产品，细胞式生产方式是与这一经营战略相符的生产方式。

2.2 市场环境

所有的生产方式都必须是市场导向型的才会取得成功。如福特汽车，正是在市场对汽车有大量需求的前提下，流水线生产方式才取得巨大成功。引入细胞式生产方式，自然也要有与其相适应的市场环境才能取得成功。

与细胞式生产方式相适应的市场环境有以下几个特点：市场达到饱和，顾客已经从单纯对量的需求转向对多样化、个性化的需求。此阶段的市场已经达到饱和或趋近饱和。正是基于这样的市场环境，引入细胞式生产方式，才能满足灵活应对产品多品种、小批量的要求，从而取得成功。运用细胞式生产方式最成功的日本企业，绝大多数属于全球市场已經饱和的电子产品行业也正好验证了这一点。

在市场饱和的环境下，相较流水线生产方式，细胞式生产方式更加具有生产灵活性，在降低企业生产成本的同时，能够更加精确地满足顾客的需求。因此，企业在引入细胞式生产方式之前，分析自己所属行业市场的顾客已经从对量的需求，转换为对产品多样化、个性化的需求，行业市场是否饱和或趋近饱和，成为企业的首要考虑因素。

2.3 企业内部体系的变革

在引入细胞式生产方式时，企业内部的人事制度、企业文化、绩效考核方式等都需要做出相应的调整。以佳能公司为例，佳能在2000年开始施行“Meister制度”。即对于能够独立完成复印机或照相机的所有作业员工给予Meister认证，并授予奖牌。同时又将取得Meister认证的员工分为S级、1级、2级、3级。S级能够连续作业120分钟以上，能独立完成所有作业；1级能够连续作业120分钟以上；2级能够连续作业60分钟以上；3级能够连续作业30分钟以上。原来一个“4人细胞”需要14小时才能完成的中大型复印机，现在1人4小时内便可完成。此项制度使佳能公司的生产效率取得了巨大提高。

因细胞式生产方式要求作业人员掌握多项技能，因此引入细胞式生产方式之前，对作业人员进行充分的教育、训练是必不可少的环节。同时如表2所示，生产方式变化还会导致职能变化，这也是人事制度需要调整的地方。细胞式生产方式引入初期将会面临诸多问题，大部分问题的解决都需要依靠现场作业人员直接完成。例如对作业工具、设备的改造等，因此对作业员工充分授权，令其自主管理，充分发挥作业人员的主观能动性是非常必要的。同时，各细胞间的竞争意识对于提高生产效率也至关重要，因此在设计绩效考核方式时，一定要实现细胞间相互竞争、细胞内团队协作的效果。创建一个积极、健康、信任的企业文化，更能使各项措施取得事半功倍的效果。

为充分发挥细胞式生产方式的效果，在引入细胞式生产方式之后，企业内部仍需持续不断地进行革新。企业需要依照自身的特点，对其进行不断的探索，才能摸索出真正适合自己的细胞式生产方式。为解决这个问题，佳能直接组建了经营革新委员会来专门组织、管理革新活动，并将革新成果进行推广。同时经营革新委员会还具有协调相关部门的职能。制造部门上接研发部门，下联销售部门。制造部门的变革，也会促使研发、销售和后勤行政部门变革。运用信息技术将各个部门统和，优化公司的组织结构，才能最终形成高效的“细胞式生产系统”。细胞式生产方式引入流程如图3所示。

3 主要结论

市场处在不断的变化之中，生产方式也不例外。细胞式生产方式也不一定是最好的生产方式，但是在全球经济快速发展的现阶段与将来的很长一段时间内，细胞式生产方式将是一种较优的选择。

生产方式的转变，是一项非常复杂的过程，从最初的决策、准备、引入，然后到稳定运行都需要大量的工作。本文通过对市场环境、经营战略、企业内部体系进行分析，导出了企业引入细胞式生产方式的决定条件。此外，在做决策时，企业还应注意自身所处行业的特点，并非所有行业都适用细胞式生产方式。例如，对作业人员需求较少、自动化程度较高，或对大中型生产设备依存度较高的制造行业都不适合引入细胞式生产方式。这些行业可以采取以流水线生产方式为主，以细胞式生产方式为辅的生产方式，从而最大限度地利用企业内部资源。

中国经济在改革开放以后，已经经历了30多年的快速发展。在工业化水平发展较高的珠三角、长三角以及环渤海等地区，一些行业已经开始具备了从流水线生产方式转换到细胞式生产方式的条件。希望本文能够为企业引入细胞式生产方式提供一些借鉴。同时，因本文只是从理论层面进行了分析，具有一定的局限性，还需进行实例验证和后续研究。

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