李开复

我们曾在硅谷参观了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等。最让大家惊讶的公司倒不是这几家，反而是看起来貌似只是做了一个网站的Airbnb。

情怀是驱动发展的法宝

我们之前并没有想到要去Airbnb。Airbnb虽是一个伟大公司，但在很多人看来，它只是做了一个网站，赶上了合适的时间，我要是那个时候创业也能做一个Airbnb出来。

但我们这次在Airbnb参观，有一位创始人是这么说的：任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb参观过一次，就再也不会有任何念头敢跟Airbnb公司来竞争了。

为什么会有这样的结论呢？Airbnb技术很牛吗？并没有。他们的产品特别牛吗？好像也没有。他们是市场推广做得很好，变现做得很好？好像也未必。大数据运营很好？也不是。

用一句话总结，去Airbnb学到了什么？学到了一个当头棒喝的文化。

Airbnb的文化基本上就是三个字——归属感。Airbnb的网站，每一张照片，你去住宿的每一家房东，都不是说我要多赚点外快，而是精心把自己的爱、自己的心注入到了产品。

当我们35个人到Airbnb参观的时候，引导我们参观的有4位导游，这4位都是公司的员工，他们放下自己的工作，来引导我们参观。

为什么会有4个导游？如果只有一个导游，后面的人可能听不清楚，他们是如此重视每一个人的体验。他们为我们介绍了公司上市的途径、融资困难，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断去布置、去尝试。

我们从他们眼中里看到了，他们对公司及公司文化的认可，以及对我们每一个访客发自内心的主人翁心态。我们相信，如果一家公司能将公司文化贯彻在公司的每一个角落，这家公司最后一定会做得很好。

他们解释自己做产品的时候，是希望每一个访客留言提建议的，一定要让房东知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb，每年有一万个访客，每个人都成为了他们的粉丝。

我们发现，原来情怀是驱动发展的法宝，这体现在公司的产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与其中。这一切都是让我们深深理解到，这家公司的成功不是靠产品运营赚钱，而是它的文化贯彻在整个公司日常运营当中。

到了特斯拉之后，我们看到的是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结。

我们看到了一个以机器人来操作的工厂，这个工厂里人似乎是点缀。工场是以机器造车为主，少数的人基本都是码农，他们做的事情就是协调这些机器，这似乎让我们看到了未来的愿景：机器人在做事情，人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技文化。

到了Facebook我们看到的又是什么呢？Facebook这家公司是希望通过分享，让世界更为开放、更为紧密地连接。

我们看到的是一个非常美丽开放的downtown（商业区），里面有咖啡厅、游乐厅，大家可以留言。来自世界各地的人的留言汇聚在一起代表了地图，喻意Facebook把全世界每一个国家的公民都聯结在一起的梦想。

所以，走进一家公司，如果它是一家有文化的公司，就会很直接传递出公司的文化。

透过这几家公司我们看到的硅谷不是只有一种文化，而是一片非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子和种子，发展出了很多伟大的公司。而任何一家伟大的公司，都是与众不同且有情怀的公司。

每家伟大的公司，都有非常清晰的使命和自己的文化。所以，如果你要打造一家伟大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么。因为这样的使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，只有这样，优秀的员工才会考虑加入你。而公司的文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。

使命能帮你找到答案

一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化，否则还不如不要。

如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己的价值，最大化股东价值。你会相信吗？你会被激励吗？你会相信对自己的工作有指引效果吗？

所以，一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候可以自我激励，而且对他衡量工作有非常直接、细腻、客观、可评估的引导力量。

比如说，我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢？我想你的答案就变得很简单了。

如果你是在上世纪80年代的福特公司工作，你当时的使命是让美国人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。而当你面临一个重要抉择的时候，到底是要做一款非常高档的十万美元的车，还是做一款人人都买得起的车呢？使命能帮你找到答案。

使命不仅仅是对一个人的激励。这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。

一个好的公司文化还可以用来做什么呢？招揽人才。1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的是：顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

要找到这么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。这么顶尖和厉害的人才，不会被两三句话忽悠，他要看你是不是真的相信自己说的使命，他是不是可以在这家公司实现自己的愿望。

那么顶尖的人才到底有多厉害呢？这次去硅谷我们见了很多顶尖人才。

第一位顶尖人才是马克·安德森（Marc Andreessen）。他做了第一个浏览器，在没有云计算的时候，他率先做了云计算。此外他还做了第三件牛的事情，他开创了现在硅谷最火的VC公司。

很多人问我们，创新工场的模式像谁？是不是VC？我觉得我们像马克·安德森，因为他对科技有更多的掌控和对趋势的了解，他对投资项目有非常深的投后服务和帮助。

这样的一个人，如果能挖到你的公司，你是给他0.1%的股份还是给他30%的股份？所以，我们可能要好好想想，人才有多么重要。

第二个人才案例是Avie。看过《乔布斯》电影的人可能记得，乔布斯说过一句话，这句话是他被苹果赶出去之后说的：“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”

这句话代表什么？乔布斯很牛，可他能写操作系统吗？不能。但Avie可以。Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物之一，今天所用的苹果电脑里的软件是Avie一个人带着团队重写的。他对苹果的价值如何估量呢？给他5%的股份多吗？给他20%合理吗？我想我们的答案是肯定的。

如果我们能找到这样的顶尖人才，一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化给他放权，给他最高的經济利益，让这种牛人能够加入。

假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业？你还会坚持一定要拥有90%的股份吗？还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入。纵然你有80%的股份，公司只值两块钱，这没有太大意义。

你为什么无法留住一流人才

离开硅谷，我自己在微软的团队也看到非常多顶尖的奇才。微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上源于汇集了这么一批超级厉害的能人。那么，怎样做好人才管理呢？

作为创业公司CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化，让自己更强大，这三件事情应该占到你80%-90%的时间。

随着公司的壮大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心员工。在国外有一种说法，如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉没，但你还有很少的资金，只能交给公司10%或者5%的人让他们去探明方向。

这时候你就必须要清楚，这10%的人是谁，要对他们有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

一个老板对于员工光是发钱奖励是不够的。作为老板你一定要了解你的员工牛在什么地方，或者他有什么东西是别人不具备的。花点时间理解员工，会比给员工任何激励都重要。

对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO不仅要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，也能让每个能人在他的领域里有非常大的发展空间。

一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流人才的。