朱淑俊

摘 要：随着我国经济的迅速发展，跨国并购成为我国企业进入国际舞台的重要途径之一，其规模、数量都引起了世界的关注。虽然，我国跨国并购中的主体仍然是国有企业，但民营企业的活跃度却逐渐上升。相对于国有企业、外资企业而言，民营企业有一定的特殊性，考察其跨国并购的战略动机，对于把握民营企业发展战略、指导战略行动都具有深远意义。本文总结了我国民营企业跨国并购中争取最佳市场、获取战略性资源、享受协同效应三点动机，以期在企业进行并购决策、制定国际化发展战略时有所帮助。

关键词：民营企业 跨国并购 战略动机

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-072-04

在经济全球化的形势下，并购活动日益频繁，西方国家已经经历了五次并购浪潮，并购规模逐渐扩大、并购方式逐渐多元化。于我国而言，随着市场经济的日益成熟，跨国并购成长为国内企业进入海外市场和增强企业核心竞争力的重要方式之一。其中，民营企业在跨国并购领域的活跃度日渐上升，一些案例甚至引起了国际社会的热切关注。譬如，2013年双汇收购全球最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德（Smithfi eld Foods），2012年万达收购全球第二大院线公司AMC，2012年海尔收购新西兰国宝级电器品牌斐雪派克（Fisher & Paykel），2010年吉利收购沃尔沃，2009年四川汉龙集团收购澳大利亚钼矿有限公司，2004年联想并购IBM个人电脑业务等。

民营企业不断出现在跨国并购的舞台上，其规模与力度皆不容小觑。实际上，跨国并购需要充分的资金支持、强硬的谈判手段，面临着更复杂的跨国市场风险，民营企业相较于国有企业和外资企业而言，在政策支持、融资环境、文化融合、国际管理经验方面具有劣势，承担更大的并购风险，失败的跨国并购决策甚至将影响到民营企业的生死存亡。如果战略动机不明确、盲目跟风，那么所进行的跨国并购很可能会成为败笔，与增强核心竞争力的出发点背道而驰。因此，明确民营企业跨国并购的战略动机具有突出意义，把握战略动机才能更好地指导跨国并购这一巨额的资本运作，真正帮助企业成长为国际市场竞争者。

1 我国民营企业跨国并购概述

1.1 我国民营企业跨国并购发展趋势

图1、图2反映了2008年～2015年我国企业跨境并购金额及数量的基本数据，其中分别列示了民营企业、非民营企业各自的状况。从金额分布上看，2008年我国企业跨国并购总额为104亿美元，2015年激增至674亿美元，规模增长之快令人咋舌，民营企业所占比例由不足1/5增长至1/3。从数量分布上看，2008年仅有126宗跨国并购案，该数字在之后的几年中稳步增长，直至2015年实现了数量上的激增，共计发生382宗跨国并购事件，同比增长了40%，其中民营企业的身影从2008年的3/4变化至仅占半壁江山。综合跨国并购案金额及数量变化可知，在前一阶段，民营企业跨境并购所涉案例金额少、数量多，国有企业跨国并购案则金额多、数量少，说明国有企业从事的并购案多是大额并购案，处于强势地位，民营企业在跨国并購市场中则处于弱势地位。发展到后期，民营企业所涉及的跨国并购案金额比例显著上升、数量比例显著下降，说明民营企业单笔跨国并购案的金额规模扩大，其并购质量不断上升、影响力逐渐增强。

总体而言，不管是从金额上还是数量上，我国企业参与跨境并购的热潮是逐渐高涨的，其中民营企业跨境并购的增长尤其突出，在跨国并购市场中的影响力逐渐增强，已成为我国跨国并购不可忽视的主要群体之一。

跨国并购主体的变化，使得被并购标的也发生相应变化。之前阶段，国企是我国跨国并购的主体，跨国并购主要针对能源及资源领域。麦肯锡数据指出，在2005年～2015年十年间，我国发生的海外并购交易中，资源领域的并购交易额占比高达56%。以中石化、中石油、中海油等为代表的国有大型能源类企业，一度成为我国跨国并购中的领军人物。而随着民营企业成为跨国并购主体，被并购标的分布的行业趋于全面化、多元化，开始涉足科技、消费、娱乐等各类行业。如图3所示，2016年跨境并购标的所在行业呈多元分布，格局发生了深刻改变，这表明民营企业为跨国并购市场注入了新鲜元素，这一资本流向的变化有助于增强我国在各个行业的国际竞争力，也说明不同所有制的企业跨国并购的战略动机可能存有差异。1.2 我国民营企业跨国并购SWOT分析

对我国民营企业开展跨国并购活动进行SWOT分析，为进一步把握民营企业跨国并购战略动机奠定基础。

1.2.1 优势

第一，民营企业产权明确，更容易被资本市场认可。前英国财政部经济学家Robin Bew在2013年初接受《中国经营报》专访谈到中国企业海外并购引起的担忧时明确指出，“重要的是，海外并购的目的一定要是商业性的，不是政治性的，并购目的由企业而不是政府做出”，“国企的大型并购总是非常敏感的。第二，较国有企业，民营企业内部组织结构更具有制约性和高效性，决策更具灵活性，冗杂的官僚主义表现不明显。第三，民营企业因融资压力，对资本的使用更为理性务实，力求将每一笔资金都物尽其用 [1]。

1.2.2 劣势

第一，融资能力受限，在融资渠道、融资规模上不一定能满足跨国并购所提出的要求，并购方案可能因资金压力的掣肘而无力实施，甚至影响原有业务的可持续运转。第二，我国民营企业海外并购起步较晚，成功案例有限，民营企业在制定方案或商务洽谈过程中无从借鉴。第三，跨国并购带来的整合问题难以解决，国外企业所处的法律环境、市场规则、管理文化可能与我国的大环境相异，民营企业面临着管理与文化上的磨合困境。

1.2.3 机遇

第一，政府明确提出“走出去”战略，跨国并购得到国家政策的大力支持；海外政府也放宽了外资限制，放宽市场准入条件。第二，西方国家近年来经济状况并不稳定，金融危机后遗症难以消除，实体经济动力不足，为我国民营企业跨国并购提供了难能可贵的契机，以相对合理的价格并购超值资产。第三，一批成功的民营企业家经过多年的锻造和成长，国际思维更加开阔，正在用最睿智的眼光规划企业的国际化战略。

1.2.4 威胁

第一，外汇环境不稳定，汇率变动风险较大。第二，在技术、IT等高新领域，很多西方国家认为会威胁国家安全，因此受到的并购阻力尤其大。第三，民营企业海外并购法律风险仍旧存在，现有法律法规对民营企业跨国并购的保护力度有限。

2 中国企业跨国并购动机

关于企业跨国并购战略动机研究的文献有很多。随着中国企业成长为跨国并购市场中的活跃主体，国内外学者针对中国企业跨国并购的战略动机展开了深入研究。

国外学者认为我国企业跨国并购的动机主要是获取战略性资源。Luo and Tung（2007）[2]的研究表明，中国企业已经能够熟练地使用跨国并购来积极地从外国企业获得战略性资源，以补偿它们的竞争弱势，并且更加有效率地与全球对手竞争。Yamakawa et al.（200 8）[3]和Yang et al.（20 09）[4]从产业组织理论的角度推断大多数西方企业进行海外投资和跨国并购的主要目的是由于本国的市场规模限制或者竞争强度而需要拓展市场或开辟新市场；而对于中国企业的跨国并购来说，中国国内市场是否饱和以及行业竞争激烈程度似乎并不是一个重大的决定性因素。Ramasamy et al.（2 012）[5]利用中国2006年～2008年间上市公司的数据，从所有制的角度，发现国有企业更倾向于向自然资源丰富、政治风险大的国家投资，而私营企业更倾向于市场获取。

国内学者的研究也不在少数，认为获取技术是我国企业跨国并购的重要动机。黄速建和刘建丽（ 2009）[6]认为中国企业进行海外并购时要考虑企业特定战略动因的实现，通过海外并购有效获取海外资源，进一步寻求资源整合，并获得某些关键技术。章远双（2010）[7]通过分析中国企业海外并购的变迁，运用企业并购的相关理论深入分析了我国企业海外并购行为，认为通过海外并购，中国企业可以有效地扩大市场规模，获取国外的先进技术，优化资源配置，提高市场占有率，从而提升企业的国际竞争力。

现有文献在研究企业跨国并购的战略动机时，多将我国企业视为一体，细分所有制情况分别剖析战略动机的研究有待进一步深入。民营企业较国有企业、外资企业而言，在政策扶持、资金支持、文化适应等角度有所不同，其跨国并购的战略动机既有同其他企业一致的普遍性、又有特殊性，值得具体研究。

3 我国民营企业跨国并购战略动机分析

3.1 争取更佳的市场、制度环境

我国资本市场的发展速度令人惊喜，但相对于西方发达国家的资本市场还是存有进一步完善的空间。从产权属性来看，国有企业有政府的强力支持，在融资、投资、经营等方面往往享有更广泛的渠道和优先权利，虽然国企不断向着市场经济实体方向改革，仍然不可避免地享受着某些特权，信息环境不对称的问题也尚未解决。外资企业同样享受某些特殊的政策优惠。只有民营企业在相对薄弱的位置上挣扎求发展，因此，对我国民营企业而言，国内市场在一定程度上存在着一些问题：缺乏对财产权的法律保护、商业法律执法不严、司法和诉讼制度非透明、要素市场不发达欠公允、市场中介机构低效率等。不成熟的国内市场削弱了企业应有的竞争力，而要解决这些制约难题，民营企业将在经济和时间上耗费昂贵的成本。因此，民营企业试图通过跨国并购来帮助自己进入另一个相对透明、公平、成熟的市场，期望在最适合的市场中集中资源和精力促进企业 核心战略的实现[8]。

3.2 获取战略性资源

民营企业跨国并购的又一战略动机是借此获取营销渠道、技术、品牌以及管理经验等战略性资源，以成功开拓国际市场。

良好的营销渠道对于企业进军当地市场而言十分重要，民营企业初入国际市场之际，由于对当地市场中法律法规、行业协会、上下游企业、同行竞争者、消费者偏好等方面不甚熟悉，依靠自身力量重新积累销售渠道显得无从下手，且成本昂贵。而跨国并购可以帮助民营企业迅速获得被并购企业在东道国的销售网络和分销渠道，免费获得被并购企业在当地的上下游企业和分销商，使当地的消费者能很快的接受企业的产品，迅速的进入东道国市场；稳定基础后，还可以依赖上述营销渠道开辟周边国家的新市场，譬如收购欧盟内某企业能为开拓欧盟成员国的市场提供裨益。

技术一直是我国民营企业进一步发展的瓶颈之一。然而，高新技术的研发需要投入大量的人力、物力和财力，并且新技术更新速度加快、产品的生命周期缩短，投资风险不可小觑。因此，我国民营企业通过跨国并购的方式，购买对方企业的同时也一并购买对方的技术，同时还获得了对方的技术研发人员，为以后企业的发展奠定了良好的技术基础。吉利通过收购沃尔沃买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，缓解了技术上的大難题。

无论是在国际市场还是在国内市场上，品牌都是十分有价值的无形资产；而企业想在一个全新的市场上从无到有建立自己的新的品牌，需要巨额的营销成本和时间成本。因此，获取国外有价值的品牌以顺利打开国际市场是民营企业跨境并购的动机之一。2004年联想集团收购IBM全部的PC业务便是在品牌收购上的很成功的例子。收购的完成使得联想成为了全球PC企业中的第三位，仅次于惠普和戴尔，其给联想公司带来的收益和发展是不可估量的，公司在全球市场上的知名度和认知度得到了很大的提升，其客户群和销售网络均得到了大幅度的提升和新的突破。

获取世界先进的管理经验是我国民营企业进行跨国并购的又一大动因。对于我国有实力的民营企业来讲，想要发展成国际化大企业，其短板之一就是缺乏全球化的管理经验以及高素质的管理人才，而经验和人才的获得不是一蹴而就的，需要天长日久的慢慢积累。因此，民营企业希望通过跨境并购保留海外优质企业的人力资源，弥补这一不足。联想收购IBM全部的PC业务之后，不仅用IBM的品牌打开了国外市场，更重要的是从并购人力资源部门留住了许多具有国际管理经验的管理层人才。

以上销售网络、技术、品牌、管理经验四点要素，都可以视为我国民营企业想要在国际舞台上进一步施展身手的战略性资源，有助于企业提升核心竞争力，为民营企业打造国际扩张战略奠定坚实基础，与其他企业具有共性。

3.3 追求协同效应

与其他企业一样，追求协同效应、发挥1+1>2的效果，也是我国民营企业进行跨国并购的动机之一。一般认为，企业追求的协同效应包括：经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。

2011年2月，万华实业成功并购匈牙利综合排名第36位、化工行业排名第1位的博苏化学。博苏化学在2008年的金融危机后陷入经营危机，企业负债增加，财务状况不断恶化，导致企业价值大大降低，面临破产风险。成功并购并经过一系列整合后，万华实业享受到了丰硕的协同效应。

首先，在经营方面，通过双方共享营销网络、交叉销售，扩大了市场规模，增强了市场势力，获得了规模经济效应。同时双方还共享核心技术及产能，并购完成后，万华实业的整体MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯，一种新兴材料）生产能力上升至全球第三名，大大提升了行业话语权和行业地位。其次，管理协同效应方面，2011年初完成并购之后，净利润总额得到了比较显著的增长，销售费用和管理费用虽然出现了很大的增长，但从相对指标销售费用率、管理费用率上来说，没有出现很大的波动，营业成本率和成本利润率也没有恶化（如表1所示）。也就是说，短期来看，并购并没有使企业的费用控制出现问题。最后，财务协同效应方面，万华实业在并购后，虽然衡量短期偿债能力的流动比率和速动比率指标有所下降，衡量长期偿债能力的资产负债率指标值有所上升，系杠杆并购带来的财务压力所致，这一变化在可接受范围内，随着后期经营成果的进一步改善，杠杆压力将相应缓解，万华可能享受财务协同效应。因此，整体而言，该项跨国并购给万华实业带 来了协同效应成果[9]。

4 结语

本文基于民营企业跨国并购活动日益频繁的大背景，总结了民营企业跨国并购的三大战略动机，即争取更合适的市场、获取战略性资源、追求协同效应。战略动机是指导企业发展方向的重要思想，明确跨国并购的战略动机才能提高并购的价值与意义，模糊或错误的动机可能导致失败的战略决策。许多国家在2008年金融危机中受到重创，出现货币贬值、企业经营状况不佳或资金周转困难的情况，此时跨国并购的成本较低，因此我国民营企业在2008年之后进行了大规模的抄底并购，其中部分民营企业在不明确战略动机的情况下盲目跟风，导致并购后反响平平、甚至投资失败。因此，在没有坚强后盾的情况下，民营企业在进行跨国并购时应当先追问自己该项并购的战略动机到底是什么、是否和整体战略相匹配，以作出最佳的跨国并购决策。

参考文献

[1] 罗群.中国企业跨国并购的动机、控制权与并购绩效的关系研究[D].华南理工大学，2013.

[2] Luo Y， Tung R L. International expansion of emerging market enterprises：A springboard perspective [J].Journal of International Business Studies，2007，38（4）.

[3] Yamakawa Y， Peng M W， Deeds D L. What drives new ventures to internationalize from emerging to developed economies？[J].Entrepreneurship Theory and Practice，2008（34）.

[4] Yang X， Jiang Y， Kang R， Ke Y. A comparative analysis of the internationalization of Chinese and Japanese Firms [J].Asia Pacific Journal of Management，2009，26（1）.

[5] B Ramasamy， M Yeung， S Laforet. China’s outward foreign direct investment： Location choice and firm ownership [J].Journal of World Business，2012，47（1）.

[6] 黃素建，刘建丽.中国企业海外市场进入模式选择研究[J].中国工业经济，2009（1）.

[7] 章远双.中国企业海外并购初探[J].金卡工程，2010（5）.

[8] 邱筵婷.我国民营企业跨国经营的模式研究——以海尔、联想、华为公司为例[D].吉林大学，2015.

[9] 闫国栋.万华实业跨国并购及其协同效应研究[D].西南财经大学，2014.