杨展

摘 要：良好的成本控制可以降低产品成本，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，维持企业的持续发展。本文在界定成本控制的概念和内容构成基础上，深入探讨了当前企业成本控制现状及存在的问题，并针对性地提出了企业加强成本控制的对策建议，指出企业应加强成本观念，采用合理的成本控制方法制定成本控制体系，助力企业发展。

关键词：企业 成本控制 成本费用

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（c）-081-02

成本控制是企业控制生产和经营各个方面耗费的过程，在这当中，无论支出的成本金额大小如何，都应该有控制意识，从这项成本该不该发生和支出金额能否继续降低两方面考虑。成本控制是企业生存的保障，是企业管理活动中很重要的一部分，也是企业核心竞争力的重要体现，直接关系到企业的经营成果和经济效益的好坏。尤其是在电商迅速崛起、产品价格竞争日趋激烈的今天，实体企业的制造成本面临巨大压力。成本控制直接影响企业的经营规划，对企业的发展战略决策有着深远的意义。

1 成本控制的概念界定和内容构成

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本目标，成本控制主体（比如一个产品的生产线或一个费用中心）在它们可控制的成本范围内，在各种成本费用发生以前，对影响成本费用的有关因素采取预防和调节措施，保证成本目标实现的管理行为。成本控制的内容包括事先控制（前馈控制）、事中控制（过程控制）和事后控制（后馈控制）。

在会计核算和报告体系中，广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。因为这两类成本在提高企业竞争力方面都有着重要的作用，不可忽视任何一项，故本文针对广义的成本概念展开讨论。成本控制即指企业为减少这两种类型的成本费用支出所制定的相关制度或措施。

产品成本是指针对某一特定的产品对象而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用，包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。

期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本，包括销售费用（如产品运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后服务费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公费用等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）。从本质上看，期间费用的分类标志是功能或职能导向的，它要求企业不同职能部门、不同人员承担着不同的成本责任。

产品成本和期间费用都是企业资源的耗费，最终都要用企业出售产品或提供服务所取得的收入来补偿。只是产品成本要等到产品销售后方可计入当期损益，而期间费用在发生当期即计入当期损益。

从以上内容看出，管理者应当认识到在成本控制中不仅要重视生产过程中产品成本的控制，同样要控制期间费用的支出，不可厚此薄彼，否则成本控制的工作效果会大打折扣。

2 当前企业成本控制现状及存在的问题

当前，随着互联网经济的影响逐渐扩大和深远，我国的实体经济受到了不同程度的冲击。在这样的大环境下，积极开展成本控制管理是提高企业经济效益的主要途径。而成本控制是这项管理活动的关键内容。目前我国企业的成本控制现状并不乐观，暴露出一些新的问题，具体主要表现在以下几个方面。

2.1 企业员工成本控制意识较弱，缺乏主人翁精神

成本意识是推动成本管理的前提。近几年来，我国企业最低工资标准不断上调，企业的职工薪酬支出不断增加。另外，我国持续的经济发展受到自然资源和能源有限的严重制约，因此企业的生产原料（或服务）的采购成本是逐渐增加的。这两个不可扭转的因素导致企业的成本费用不断增加，与此相对应的，企业为了生存，就要降低其他的成本支出，保持一定的利润空间。但从实际情况来看，大多数现代企业管理人员没有意识到建立系统化、全员参与的成本控制体系的重要性和必要性。比如，在企业内部普遍存在的长明灯、长流水浪费现象，员工会认为浪费的不是自己的钱，与自己不相关。类似这种现象不是技术方法上存在难题，而是没有在职工中形成成本控制的意识。因此有一句话“把简单的事做对，就是不简单”来形容员工意识的重要性。

2.2 缺乏战略管理思维，局限于生产加工过程

不重视产品投产前的成本控制，即事前控制，只关注成本的事中控制，且事后算帐。这种现象主要存在一些生产流程和工艺较复杂的制造企业。比如管理者对采购原料和能源的节约或工时的节約很重视，且在期末进行成本分析时只是对成本的增减变化和计划完成情况进行表面的分析，并不深入探究形成的原因，不能真正达到成本控制的目的。实际上，对正确项目的投资及适当的生产规模、选择正确的厂址、科学的生产技术流程、合理的产品功能设计等才是影响后续成本的关键因素。如果这些事前控制做不好，没有系统的考虑和规划，在项目投产后，事中控制做的再到位，也是舍本逐末的做法，最终只能在某一环节上对成本总额做一些弥补，却无法根本改变总成本居高不下、难以控制的事实。

2.3 成本控制采用传统方法，不能达到应有的实施效果

目前，我国企业采用的成本控制方法大多还是根据有关规章、制度或全面预算来进行预测、管理和分析。在有关成本费用的数据统计方面主要依靠财务部门。而财务部门往往按会计分期进行统计（，按月、季度或年度）这时财务部门会组织相关人员进行存货盘点、出具相关产品生产成本报表或费用报表，再与预算的数据进行比较，根据差异再分析差距，寻找原因。这种事后才进行的成本控制，往往缺乏可参考性和预测性，错过了最佳的调整时间。2010年以来，财政部联合相关部门制定和完善了内部控制制度，目的就是为企业营造一个良好的经营环境，疏通和规范相关部门之间业务的操作流程，降低因内部流程不合理而作弊损害企业利益的风险，并提高运营效率，最终达到成本降低的目的。

2.4 成本控制的模式过于僵化

许多企业存在这样的现象，成本控制的模式一经确定，在后来的运营过程中，则一成不变的执行。现实中，企业的经营环境是在不断变化的，甚至是瞬息万变，所以企业的成本管理也要相应作出调整以适应新的情况。僵化的执行固有模式在环境发生变化的情况下，严重制约了企业获得竞争优势的机会。

3 加强企业成本控制的对策建议

3.1 建立完善奖惩机制，提高全体员工参与成本控制的意识和参与程度

由于员工认为企业浪费的资源，是不用自己来买单的，而是由企业来付账的，有“事不关己，高高挂起”的心态。正因如此，企业在成本控制过程中一方面要完善激励制度，把节约的成本利益让员工分享一部分，使员工感到能从成本控制中获得利益上的满足；另一方面，企业还要制定和完善成本责任制度，让每一位员工都对他在成本控制过程中的每一分钱投入的效果负责任，如果这一分钱投入了没有产出，那浪费的这一分钱就要由他来负责任。这主要是让员工懂得用尽量少的投入生产出更多社会需要的产品，用最少的投入取得最大的利润。只有这样，才能实现企业增效，个人增收。

就企业各部门来讲，同样要各部门积极参与，生产部门要为降低生产成本而采取成本控制措施，后勤管理部门也要为降低企业的费用支出而参与成本控制过程，而不是与己无关。

在成本控制工作中，企业的管理都要围绕投入、产出来安排。企业负责任人是成本控制的第一责任人，要提高自身的管理水平和能力，充分认识到成本控制工作对企业发展的重要性。带领全体职工参与成本控制工作，形成从上到下全员参与的局面，才能取得良好的效果。

3.2 转变观念，事前、事中和事后都要重视成本控制

成本控制要全過程的控制。在项目的筹划和建设期，就要开始重视成本控制。包括厂址的选择、厂房基建、购买设备等初期工作开始就要有成本控制的思路。比如在选择筹资方案时也要优选能满足企业资金需求且资金成本最低的方案。总之应该选择预计使生产成本尽可能低的方案，比如低于同行业平均成本的方案来实施，这样就为以后产品投产后的事中控制打好基础，使产品成本在同行业成本领先的路上先人一步。

在产品投产后，企业不仅要控制材料采购，期间费用支出等常规的成本费用支出，还要将不同部门划分为经济责任中心，激励他们持续不断地对老产品工艺进行改进，根据市场需要对老产品进行改造，才能保持企业整体的成本优势。

在产品市场的成熟期，对产品生产成本要采用标准生产成本进行控制。设置各项成本因素差异台帐，对生产过程中的投入随时记录，对差异及时分析并反馈给该成本项目的负责人，把成本核算和成本控制融合在一起。成本控制是一个连续的、环环相扣的管理过程，只有做到了全过程的控制，才能收到最好的效果。

3.3 采用先进的、科学的成本控制方法

财务部门的传统工作是进行会计核算，但在当前会计核算以财务软件为主的情况下，财务人员应从以会计核算为主转为以财务管理为主，利用其专业知识优势为企业成本控制决策提供依据。比如在制定应收账款的信用政策时，根据销售部门提供的不同方案给出一个机会成本较低的最佳方案；在支付采购费用时，选择应付票据或合适的付款方式，在不影响企业信誉的情况下延长支付时间，保持现金流动性不受影响等。

建立成本控制的归口、分级负责制度。这种制度下，各相关部门分别承担一定的责任。比如生产部门负责按时保质保量完成产量任务；物资采购部门负责确定物资最佳储备量，节约采购成本和保管费用；人力资源部门合理安排人员岗位，提高工时利用率和劳动效率；其他部门负责与本部门相关工作，提高工作效率，同时减少费用支出。只要各个部门的成本控制目标完成，那么整个企业的成本控制工作一定会圆满完成。

3.4 成本控制的具体方法要适应当前的环境

成本问题作为企业生存面临的几大问题之一，是随着企业内部环境和外部环境诸多因素的变化而变化的，解决对策也要相应改变以适应不同的形势。因此，必须在企业不同的发展阶段，针对不同的情况，积极主动地采取相应的措施来控制成本支出，以降低企业成本，提高企业竞争力。

商场如战场，在当前激烈竞争的市场上，企业想要生存并获得好的发展，就必须重视成本控制。随着大型企业集团和跨国公司的增多，对成本控制系统的有效性、可靠性有了新的要求，这就促使企业要不断更新旧观念，探索新途径，控制不必要的成本费用支出。只有这样才能在商业战场中战胜其他企业，立于不败之地。

综上所述，成本控制是关乎企业生存发展的关键环节，也是现代企业降本增效，提升企业管理水平的必经之路。成本控制是一个全面的、系统的需要全员参与的协同建设的管理过程，需要各个部门的精诚合作才能完成。企业在实施成本控制管理过程中，要充分考虑自身的运营需求，并结合实际情况制定成本控制目标，提升成本控制能力，提高企业核心竞争力。

参考文献

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