潘 腾

中国石油天然气股份有限公司管道分公司管道科技研究中心 （河北 廊坊 065000）

目前，国内工程项目管理持续稳步发展，但工程项目管理实践活动中的经验却并未得到有效总结，存在的问题和教训也未被给予足够重视，在工程实践中仍有不少质量事故、工期拖延、费用超支等问题[1]。“十一五”和“十二五”期间，由中国石油天然气集团有限公司陆续投资兴建的西气东输、陕京、涩宁兰、兰成渝、忠武管道等管道工程项目，标志着我国油气长输管道建设达到了高峰期。在这些重大项目建设过程中，使用的项目管理模式强化了 “以人为本、环境保护”等理念，项目管理理念取得了长足的进步，积累了一定的经验，但对比国际项目上的先进水平还有一定的差距，尚存在部分完善空间。

1 管道工程项目管理模式的发展历史沿革

从1970年8月3日建设大庆至抚顺输油管道，也即“八三”管道至今，我国的石油天然气管道干线累计已建成12.5×104km，其中输气管道7×104km、输油管道5.5×104km[2]。经过40多年的发展，管道项目建设及管理水平都有了长足的进步，管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和EPC总承包模式。

1.1 会战模式

20世纪90年代以前，国内环境处于计划经济体制下，加之当时的国际环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。会战初期，组建临时会战指挥部，从全国各地及各领域调集人力进行集中建设，工程竣工后，所有组建的临时机构解散。这种方式由于参建人员的变化，项目管理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验探索和管理磨合。

1.2 平行发包模式

20世纪90年代以后，工程项目管理模式从最初的大会战模式发展为平行发包模式，建设过程中委托独立的第三方工程监理，工程项目建设管理引入了工程项目咨询公司。由中国石油天然气集团有限公司投资建设的数个大型长输管道建设项目实行了平行发包模式，如西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线天然气管道工程。这类工程由业主统一进行招标和管理，以每个标段为一个合同分包，实施过程采用的项目管理模式包含了先进的管理理念和管理技术，标志着管道工程建设取得了巨大进步。通过引进先进的项目管理理念，引入平行发包方式，采用第三方监理制，对工程管理产生了非常积极的影响[3]。

1.3 EPC总承包模式

EPC总承包模式（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。EPC总承包模式首次较为完整应用到国内管道工程是西部原油成品油管道，该项目于2004年开工，是作为在中国石油管道工程实施EPC总承包模式的试点项目之一。2006年，兰银输气管道工程中正式实施“业主+PMC+EPC”管理模式，标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理发展迈入了一个全新的阶段。中国石油以“打造样板EPC、和谐EPC”为目标，将EPC项目管理模式在兰州-郑州-长沙成品油管道工程进行了全面推广和应用。此后，EPC管理模式成为国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理模式，采用 “业主+PMC+EPC”的EPC总承包管理模式，在诸如西气东输二线天然气管道、漠大原油管道和陕京三线天然气管道工程等长距离管道工程中广泛采用[4]。

2 EPC管理模式发展现状及存在的问题

2.1 EPC管理模式发展现状

EPC总承包模式作为国际上通用的较为先进的工程管理模式，较传统承包模式而言，在国内长距离输油气管道工程项目中的优势主要体现在以下3个方面[5]。

1）采用固定总价合同，能合理高效地控制工程总造价，节约大量资金。

2）总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，带领各分包商完成各项目标，增强了项目的管理能力，减轻了业主在项目管理方面的人力、物力投入。

3）总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务，在设计阶段就纳入施工、采办等业务，极大缩短了工期。

2.2 存在的问题

基于以上EPC总承包模式的优势，近年来，国内管道工程建设项目都开始采用EPC总承包模式。在我国推行EPC总承包模式的初期，并没有真正充分发挥其应有的优势，没能把各个环节进行全面掌握、统筹优化、合理分配以达到总承包的目的。另外，由于我国采用EPC管理模式起步较晚，相关的建筑法律还没有完善，导致在EPC管理的过程中有时无据可依。在实际的生产过程中，相关文件、表格等没有总承包单位签字的一栏，分包单位应该与谁签订合同等问题还困扰着一些企业。

1）EPC总承包模式在我国实际应用中存在各种变型，导致业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达成共识。

2）针对多个EPC承包商，初步设计和施工图设计存在不一致。

3）设计交底书、设计过程对接方案、中间成果等业主单位无法及时有效掌控，信息沟通不及时，行政手段干预因素较多。

总之，EPC管理模式在我国还有很长的一段路要走，需要相关单位在各个层次上予以完善，逐步健全我国的EPC总承包管理模式。

3 依托标准提升石油管道工程项目管理质量

综上各种项目管理模式，尽管EPC管理模式较为成熟先进，但是由于建设方和参建方在不同管理模式下的职责不同，项目管理质量还存在一定的提升空间，主要体现在设计质量、采办质量、施工质量和监理质量4个方面。

3.1 设计质量

设计质量是管道工程质量的源头，设计质量的高低直接决定着管道投产后的服役安全及运行可靠性。长期以来，设计规范在管道工程建设规范中占有的比重最大，有国家标准、行业标准、企业标准（表1）。但是，不同的新建管道由于设计单位不同，设计理念不一致，设计水平参差不齐，导致管道设计风格千差万别，功能设置有多有少。同一条新建管道由于多家EPC单位参加建设，也会出现上述问题。

表1 油气管道相关主要设计规范

中国石油在2009年开展“三化”工作以来，集成多家设计院的设计优势和经验，发布了一系列油气储运项目设计规定（CDP）文件，包括技术规定和典型图集，既是对国家标准、行业标准的补充和细化，同时推动了新建管道设计的统一化。尽管CDP文件在初步设计的统一上起到了很大的推动作用，但具体到施工图设计上还是会出现不统一的问题。为此，管道公司在采用多家EPC参与建设的新建管道上，编制了施工图设计统一规定，统一各EPC的设计思路，提高施工图设计质量水平。

近年来，新技术、新工艺的推广应用使管道工程设计水平有了很大的提升，但同时应该注意标准的更新和修订工作。比如，俄罗斯的输气管道设计规范包括了管径这一技术要求，而我国的GB 50251—2015《输气管道工程设计规范》不含管径这一技术要求，但随着管道工程建设向更大管径、更高压力、更高钢级的方向发展，现有的设计规范是否能够满足，还需开展相关的研究工作。

3.2 采办质量

采办质量是管道工程质量的关键，管道工程中大到压缩机组，小到一颗螺丝都是通过采办来实现的。物资采办除一些程序性规定外，技术性规定主要是通过技术规格书和数据单来体现。在中国石油天然气与管道分公司CDP文件没有发布之前，中国石油新建油气管道相关物资的技术规格书都是由设计单位来编写。CDP文件颁布后，技术规格书里共包含281个物资采办相关的技术规格书，统计结果见表2。凡是CDP文件里有的技术规格书，设计单位直接引用，不再单独编写，这一做法实现了对不同设计单位的统一。近年来，一大批新技术、新产品研制成功并应用于管道工程，CDP中某些物资的技术规格书尚未发布，还需要开展下一步的工作。

3.3 施工质量

施工质量是管道工程建设质量的直接因素，设计和采办的成果最终都要通过施工来体现。目前，施工规范主要是依据GB 50369—2014《油气长输管道工程施工及验收规范》和其他一些具体专业的相关规范，比如SY/T 4108—2012《输油（气）管道同沟敷设光缆（硅芯管）设计及施工规范》，施工主要规范见表3，这些规范的编制单位多为设计单位和施工单位。近年来，各地区公司总结各自的运行经验并结合新建管道的遗留问题，编制了一些检查、验收和监理规范，这些规范对国家标准起到了很好的补充作用。但同时应该注意到，施工质量问题既有技术层面的问题，也有管理层面的问题。如何将管理层面的问题体现在标准中，让无形的东西有形化，有形的东西细化、量化是今后依托标准提升工程项目管理质量的重点。

表2 CDP中技术规格书统计情况

3.4 监理质量

近年来，中国石油管道建设项目改为建管分离模式，各地区公司均积极响应，大力加强工程项目管理工作。以中国石油某地区公司为例，该公司经过与国外先进企业管理模式对标，提出了精细化管理的目标。在提高设计质量、采办质量和施工质量的前提下，大力强化监理质量。为此建立了一套涵盖设计监理、工程过程监理、质量管理、竣工验收管理和投产管理的工程项目管理系列标准，标准清单见表4。该公司工程建设管理部门建立的系列工程项目管理标准，极大提升了工程项目管理效果。如《油气管道工程设计监理规范》标准明确了监理工作性质，细化了监理工作任务，能定量、定性地对监理工作进行考核评分；《建设项目设计管理规范》能进一步完成“精细管理、闭环控制、量化评价、优化运行”的设计管理总体目标，进一步加强设计质量管控力度，提升管理水平，规范建设程序，加强设计与施工、运行的衔接。

表4 某公司工程项目管理系列企业标准

4 思考及建议

受传统思维的影响，在目前油气管道工程管理模式中还存在诸如：业主方对承包商干预过多的现象，在思想观念上转变慢，不愿意放权；监理公司欠缺专业素质，管理理念陈旧；设计和咨询审查体制落后，只能做到基本的质量管理控制；在合同管理以及投资、进度等方面的控制能力和水平还有待完善。整体上来看，我国的油气管道工程项目管理还需从以下几方面进行完善。

1）做好项目管理主体及专业的明确分工。对项目建设管理进行精确划分，由项目管理承包商PMC、业主或项目投资方、工程承包商/采购商三方来分别承担项目的建设管理。

2）急需制定油气管道施工监理管理规范。明确监理工作性质，细化监理工作任务，检查监理工作成果，定量、定性地对监理工作进行考核评分。通过专业化第三方工程监理，业主可以实现建设项目的精细化管控，同时，它也为业主提供了技术密集型和高水平的服务。

3）业主应加大管控力度，从可行性研究、初步设计、采购、施工、监理、验收、试运投产等各阶段全方位介入管理，发挥精细化管理的职能。制定完善标准规范，在设计、采办、施工和监理层面提升标准化管理的话语权，制定缺失项，修订不足项，完善工程项目管理标准体系，真正做到既合规又有效管控项目全过程，全面提升项目管理水平。