张瑛

摘要：项目管理出效益，一个项目的效益来源于整个管理环节的合理高效，源于项目部在项目的策划、设计、设备采购、设备生产制造、设备发运、现场施工等各个阶段采用精细化管理措施，对合约、文档资料等进行规范化管理，确保整个项目在各个环节中的成本、质量、进度处于可控状态。针对不同的工作任务，利用PM2项目管理系统，提前制定详细的执行计划，从而取得可观的项目利润。笔者就本人在土耳其项目的工作经历为实例，着重探讨该项目采购环节中的精细化管理。

关键词：国际工程；项目采购；精细化管理

土耳其，一个横跨欧亚大陆的新兴工业化国家，是欧洲主要的钢铁生产国。卡拉比克是土耳其北部的城市，有着“钢铁之都”的美誉。外经集团土耳其卡拉比克燃气锅炉电站项目正是与土耳其的钢铁巨头—卡德米尔钢铁公司签约合作，为其提供电站设备项目，用于满足当地钢铁厂的用电需求。该项目总装机容量50MW，利用业主钢厂生产过程中所产生的高炉煤气、焦炉煤气及转炉煤气作为主要燃烧介质（天然气作为应急气源），配以一台蒸发量为190t/h的锅炉、一台50MW汽轮发电机组，以及相关的电厂辅助系统。我司负责设计、设备采购、安装调试。

土耳其项目物资采购成本占整个项目对外合同金额70%以上。因此项目采购管理至关重要，抓好采购成本控制就抓住项目成本控制的关键。本项目执行过程中，利用PM2项目管理系统，通过项目计划进度、物资材料、合同、成本、资金、文档、投标、人力资源、供应商等20多个功能模块的运用，对项目进行全方位的数据收集、整理、汇总，对项目的整体情况进行分析，将项目进度动态过程与项目目标得以有机结合，实现项目多角度，全方位的管理。

1.严格筛选，实行合格供应商评审准入管理

为了保证供应商的选择、服务过程和评价的客观性、公正性、科学性，对供应商在服务过程中进行有效控制，不断提高供应商的整体素质，对合格供应商实行评审准入管理。

1.1资格预审

采购部先收集临时供应商的信息，包括资质、产品信息和价格信息及财务状况、工程经历和业绩、能力证明资料等相关资料；遵循业绩突出、高质量、重合同、守信用、管理强、服务好、价格合理的原则选择3-5家符合要求的供应商入选。

1.2供应商资格评审

供应商通过预审后，由采购部和项目部对其履约能力进行审核，对于初次合作的供应商，项目部都派员到厂考察，对供应商评审和考察内容不仅包括业绩、价格、供货能力、服务质量、管理水平、产品技术指标和质量水平，还包括新产品、新材料的技术水平是否符合工程设计要求、品质和生产规模等；此外，还要审核其资质资金状况、企业诚信度、工程经历和业绩、合同履约能力、工程质量和安全状况等。考察结束后，考察人员填写《临时供应商考察评估表》并最终形成实地考察报告。对于考察不合格的供应商，坚决不予采用。

1.3供应商管理和维护

项目部根据评审内容和考察评估信息将供应商档案录入信息库。供应商管理系统通过对供应商信息全面采集和管理，建立客观、真实的评审、评价和改进体系。每半年对供应商进行中期评定，对信息库内的供应商执行年度考評和淘汰制度，做到供应商信息维护的动态管理。该系统能针对不同类别的供应商资源定义评价模型，全面丰富的供应商档案和多维的报表分析，有助项目部优化供应商资源。

2.细化分类，项目物资实行分级管理

本项目物资种类繁多，主要含燃气锅炉，汽轮机，燃烧器，除氧器，冷却塔，冷却水泵等50多个分项，物资总价高达1.2亿人民币，如何尽快完成采购工作，项目物资运抵现场是本项目实施重点，为此项目部根据重要性及价值大小将物资分为A、B、C、D四类，确保按时完成采购工作。

2.1A类物资，指用于构成工程实体的、对工程项目关键结构影响重大、价值量相对较大的主要物资以及各类工业和民用设施设备物资（如钢结构、主要建筑构配件等）；各类工业设施专用工艺设备（如发电机组、余热锅炉、烟囱、变压器、泵类、阀门等）；各类民用及基础设施项目需用的设备、材料（如高低压开关柜、配电箱、风机、冷却塔、消防箱等）；主要施工机械设备：（如塔吊、挖掘机、叉车等）；

2.2B类物资，指构成工程实体的或有助于构成工程实体所需消耗的其他各种物资，如防水保温材料、混凝土添加剂、安全防护品（电工及电焊绝缘用品、高空安全防护网、安全帽、安全带、安全绳）等；

2.3C类物资，指对工程施工过程起辅助作用的、生活物资，如五金、机电辅料（橡胶垫、胶水等）、一般小型机具、机械配件、临设材料（包括装修材料、水电料、办公家具等）等。

2.4D类物资：指工程现场补缺零星物资、备品备件等。

本项目物资量庞大，总计高达318个集装箱，7656个散货立方吨的物资，通过细化分类，在分级采购模式下，有效控制了采购进度，加快了采购效率，按时分批抵达现场，保证了项目现场的安装进度。

3.规范采购程序，过程公正透明

3.1项目采购方式

通常情况下，采购方式分为招标、议标、比价、直接采购4种。本项目大部分物资采取招标或议标、比价方式，数量较少的紧急物资以及小额零星物资采购用直接购买的方式。对国内供应的A类物资由采购部和项目部共同参与采购评审，对国内供应的B类和C类物资由采购部自行组织采购。D类物资应优先原厂家采购，无原厂家的进行比价采购。具体采购方式由项目部在物资采购方案中列出物资相关信息并确定最终采购方式。

3.2采购招标、专项评审及签约

初步设计及概算确定后，首先制定《项目采购计划》内容包括拟采购物资种类、数量、基本规格、预估金额、供货工期、供应商选定的方式、采购供货工作进度安排等，其次完成相关物资招标书的编制，内容包括采购名品、采购数量、质量要求、技术规格要求、商务要求、交货要求等等，最后采购部按采购计划确定的供应商选定方式组织招标工作，向已在合格供方名录内的供应商发送招标书，在招标书规定的时间内进行投标书的答疑、投标书收集和信息汇总等。

项目部组织召开专项会议，对供应商选择开展商务部分和技术部分两项评议，商务部分评议的主要内容为（初步价格、供货范围、是否包含运费、包装费、CE认证费、现场人员服务费、随机备件、交货周期、付款方式、开票方式等），技术部分主要评议技术参数是否满足设计要求，行业占有率等，两项评议完成并签署《供应商选择评议表》，评议人员应独立发表意见并记录在评议表中，作为评议过程的档案记录。整个采购过程透明公开，避免暗箱操作，减少了人为主观因素干扰。保证了信息公开、选择公正、流程规范。

3.3供应商选定

通过供应商选择评议会议确定供应商的首选及备选后，项目部根据评议意见向首选供应商发出中标通知或合同谈判邀请，并组织开展合同谈判工作。若供应商选择评议会议未能选定合适的供货单位，则项目部应根据评议会议的决议重新开展招标工作。境外物资采购及供应商选定，按实际情况和条件，在项目当地完成比选后采购。

3.4合同签约，做好过程管控

本项目中集中工程、技术、物流、商务等有经验人员对合同文本进行精简，使得合同条款简明扼要，层次分明，最终形成土耳其项目合同的标准版本，为采购的合同谈判、审批、执行提供便利和保障。如对标准文本有异议的，分别由项目部商务人员和技术人员就实际洽谈结果与标准合同文本差异处进行说明和澄清；对合同重要条款或技术指标进行修改的，商务条款需项目总经济师确认，技术附件需项目总工程师确认，做到合同过程中的有效管控。

对于100万人民币以上的采购合同，由集团各职能部门进一步把关，确保合同条款合理无误。同时项目部还强化了供货合同的安全措施，对于合同金额较高、影响较大的供货合同，都坚决要求供货商提供预付与履约保函，有效地保证了合同执行的可靠性以及预付资金的安全。

通过过程管控，采购合同严谨性得到提高，合同补充协议数量相比以往项目大大减少，杜绝了采购阶段的技术和商务重大差错；合同可操作性得到提高，双方对合同条款的执行程度大大提高，基本避免了写一套、做一套。

4.合同指定品牌部件采购成本的控制

本项目采购管理的难点是：很多设备及部件为业主指定品牌，成套设备由于是指定品牌，特别是指定单一品牌的情况造成缺乏价格竞争（如仪控设备，特别是传感器、阀门类国际品牌的报价往往是国内同类品牌的5-10倍），从而使得采购成本的不可控性及商务风险成倍增加。

本项目业主指定的品牌多为高端的欧美品牌，且涉及范围广，如全厂电动机、全厂阀门等，这些部件都包含在各个设备中，而国内设备厂家平时很少使用品牌部件，供货渠道生疏，成本较高造成报价上升。诸多因素，在对外报价中，很难完全考虑周全，就给执行过程中的采购成本控制带来一些不确定性。针对指定品牌部件采购的成本控制，项目部采用多种措施，尽可能地规避成本风险：

4.1摸清指定品牌情况，包括品牌产品的授权销售，产地，供货周期，国内使用业绩，备选品牌（同等档次）的可选择性，备选品牌的具体情况等；

4.2摸清报价情况，完成全部设备的初步詢价工作，特别是仪控部件及阀门的采购成本（包括备选方案），做到心中有数；

4.3对于包含指定品牌部件的设备，邀请更多的设备厂家参与报价，报价一定要列清明细，同时直接与指定品牌部件的供货商联系，确定报价；

4.4与业主积极沟通，尽可能地增加品牌选择范围，采用国际品牌，国内生产的产品；

4.5对于少量单一品牌的指定产品，利用国际品牌销售渠道复杂、品牌不愿直接参与服务的特点，邀请众多集成商参与报价，造成竞争以减少中间环节和服务的报价。

对于指定品牌，鉴于商务成本的考虑，应找对销售渠道，同样的部件尽量选择一个供应商，既可降低采购成本，也能保证售后服务的便利。

结语：

综上所述，项目设备的成套采购，是EPC项目管理中的重要组成，外经集团土耳其项目部从源头抓起，严格选择供货商，规范采购流程，加强合约管控，借助信息化管理系统，力求选择可靠供货商、以及平衡好降低成本、减少合约风险项目，使项目质量、成本、进度的控制明显提高。通过采购精细化管理成功降本约2000万元人民币，荣获全国优秀项目管理成果一等奖。在整个履约过程，初步践行了精细化管理思想，摸索出了管理出效益，用庖丁解牛地思路，把工作研究透、研究细，横向到边、纵向到底，使工作的各个环节中都做到成本可控，提升商务配合的能力和实力，更好地打造项目的核心竞争力。