胡红波 刘天华

(海军驻宜昌地区军事代表室，湖北 宜昌 443003)

0 引言

项目管理知识体系范围很广，主要包括范围管理、成本管理、质量管理、风险管理等，项目管理的过程是围绕目标创建任务、分解任务、分配任务、执行任务、监控任务的过程。项目管理在航天航空领域应用广泛，衍生出紧贴产品研制特点的管理框架，主要包括项目阶段划分及计划制定、项目分解结构、技术状态管理、风险管理等内容。在武器装备研制特别是大型复杂装备研制项目中，承研单位实施项目管理很有必要，为军代表更好地开展质量监督创造了良好的条件。军代表应该结合质量监督实际，领会项目管理内容和方法的重点，吃透精髓要义，掌握核心本质，进而为提升自身质量监督水平增添“砝码”。

1 相关基本概念的内涵外延

1.1 工作分解结构

工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是项目范围管理常用的工具，是对武器装备项目在研制生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以产品为中心，表示出了各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系[1]。项目工作分解结构将项目按照其内在结构或实施过程顺序、由粗到细进行逐层分解成树形结构，是项目管理工作的前提，没有时间属性，对于防止工作漏项、确定工作内容及流程、实现分级管理和精细管控起到了重要的作用。根据不同的编制思路，工作分解结构可分为产品分解结构、工作分解结构和组织分解结构等，分别实现明确对象是什么、工作做什么和由谁做的分解目标。依据不同的优先原则，可编制不同的分解结构。对于军代表来说，应重点关注产品分解结构，特别是在研制初期，在进行战技指标分解转化、系统划分、接口协议确定、状态标识等工作时，产品分解是前提和基础。通过分解出清晰的产品层次关系，以各层级规范体系为载体逐级细化勾勒出系统、分系统、单套设备、部件的技术要求，进而形成整个系统的基线，便于对产品后续的研制活动开展质量监督。

1.2 技术状态项

技术状态项是装备研制项目管理中一个非常重要的概念，具体描述和选择原则可依据GJB3206A。通常，在选择技术状态项前，应按照GJB2116的要求对产品结构进行分解，最终应确保技术状态项能与产品分解结构单元相对应，不能分解得太粗或太细。产品分解结构是工作分解结构的一种分解思路，更多的是从便于项目管理的角度出发；而技术状态项选择更多地是从便于技术状态管理的角度出发。两者既有联系，也有区别。

1.3 技术状态基线

技术状态基线实质上是在某一特定时刻用以表征描述产品特性的一系列技术状态文件，在研制的不同阶段分别形成功能基线、分配基线和产品基线，这些基线分别对应不同的技术状态文件，并强调作为研制工作判定依据基准地位这一基本概念。一般来说，功能基线在方案阶段建立，分配基线在方案阶段末期或工程研制阶段初期建立，产品基线在设计定型时基本建立[2]。另外，“正式确认”是指由军方组织的正式技术审查，军代表一般要把好预先审查关，技术审查具体可按GJB3273规定要求执行。

2 关注技术状态管理重点活动过程

技术状态管理由标识、控制、记实、审核4项活动组成。其中，技术状态标识是技术状态管理的基础，技术状态控制是技术状态管理的核心[3]，这两项基本活动是军代表重点监督的内容。考虑到实践中监督很难做到面面俱到，军代表应将其中的技术状态项选择、技术状态基线建立和技术状态更改作为监督的重点。

2.1 技术状态项选择

技术状态项选择一般依据GJB3206A所列的6条原则。在具体选择过程中，应优先考虑具有关键特性和重要特性的产品，同时还要考虑管理成本的因素，一般选择关键件、重要件、新研单元、重要外包项目、重要软件模块等作为技术状态项，成熟货架产品一般不列为技术状态项。另外，技术状态项是动态变化的，随着研制工作的深入和人们对产品认识的逐步清晰，技术状态项是可以随研制阶段的变化做出动态调整的，这样通过不断调整优化便于提高管理效益。

2.2 技术状态基线建立

在研制阶段，3种基线分别形成的技术状态文件是一级接一级建立的，即从功能技术状态文件到分配技术状态文件，再到产品技术状态文件，建立过程是一个逐步扩展和细化的过程[4]。作为军代表，应重点监督分配基线和产品基线的建立。分配基线建立过程中，承研单位往往容易忽视对分系统设计任务书的评审，分配基线建立不合理，导致出现系统无法实现预期的功能特性的情况，这一点军代表需要注意。产品基线建立过程中，军代表应充分利用承研单位内部评审和预先审核的时机，对产品规范、工艺规范、产品图样等技术状态文件进行检查，以确保文件的全面性、正确性和可操作性，尤其要注意产品的接受准则是否得到明示并落实为具体条款，内容是否清晰并具有可操作性。另外，根据承研单位研制角色地位的不同，基线有裁剪，对于配套单位来讲，由于研制任务要求来源于系统的分配基线，只需要建立自己的分配基线和产品基线。

2.3 技术状态更改

监督实践中经常面临技术状态更改的情况，军代表应对更改需求进行判定，对更改类型进行识别分类，通过参与技术状态更改申请的评审、进行技术状态更改的验证等控制活动，监督技术状态更改实施的全过程。

对技术状态更改的监督应重点关注这几个方面：

(1)对于更改的必要性、更改方案的可行性、更改带来的关联影响是否进行了充分的论证。

(2)更改涉及的各相关方对更改的必要性和更改方案的可行性是否有清楚的认识并达成共识。

(3)是否经过试验验证等方式来证实更改方案的正确性、可行性，以降低更改带来的风险。

(4)对所有涉及更改的技术状态文件是否均按照规定的职责和程序完成审查和批准，并签署完整。

(5)对已批准的技术状态更改要求，各相关部门是否贯彻执行和落到实处，包含文件更改到位、实物更改到位和落实情况监测到位。

2.4 需要说明的问题

需要说明的两个问题是：一是在选择技术状态项时，着眼“三化”要求、综合保障要求、减少风险等方面考虑，选择过程中可能对产品结构划分、设计思路与路线、外包选择等起到“反向”影响作用，会起到进一步综合权衡的作用。二是注意技术状态文件的所指与范围。研制过程中通常会形成大量的技术文件，这些技术文件不一定都是技术状态文件。技术状态文件突出隐含必需这一层含义，即规定要求、设计和验证所必需的技术文件，强调是直接作为研制生产或使用保障依据的技术文件[2]。有些文件虽然是定型所需要的，例如设计计算书、试验报告等，但这些文件通常不作为技术状态文件。常见的技术状态文件如表1所示。

表1 技术状态文件分类

3 风险管理监督

3.1 风险分析

风险是不确定性对目标的影响，风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程，是围绕项目目标实现、在一定约束条件下的事前管理。它不是独立于复杂产品研制项目主要活动和各项管理过程单独的或附加的活动，而是项目管理过程不可缺少的重要组成部分。具体到装备领域，风险是在规定的技术、费用和进度等约束条件下，对不能实现装备研制目标的可能性及所导致的后果严重性的度量[5]。作为军代表，在引导承研单位突出项目风险管理工作的同时，应关注研制风险管控机制运行监督，将风险列为各阶段研制活动重点监督管理项目之一，探索科学管理方法，在风险管理准则、管理职责、管理实施、管理监督等方面引导构建全流程风险管控运行机制。要将风险分析贯穿研制各阶段全过程，进行风险识别、风险发生概率及后果严重性分析和排序，为后续化解风险打下基础。风险分析过程如图1所示。

图1 风险分析过程

3.2 监督措施

型号研制过程，对研制方而言，是将军方的需求进行物化与管理的过程；对于军方而言，是对整个研制过程进行全方位监督的控制过程[6]。作为军代表，在风险分析基础上，应重点转化落实成具体的监督措施。在项目启动阶段，应引导承研单位提前开展作战模式、保障模式、指标分解与考核、实战与边界条件研究，在技术方案路线选择中进行风险权衡，对初步中选方案的技术风险进行评估，在指标、进度、技术储备、经费、资源提供等方面进行风险分析辨识。在方案研制阶段，应按照关口前移的要求，即质量关口提前，关键技术提前见底，方案阶段实现关键原理技术、关键工程技术、关键使用技术、关键成本技术、关键服务保障技术突破，及早暴露技术风险，及早验证产品性能，并形成全阶段试验规划。在工程研制阶段，应按照实战考核、系统验证的要求，即产品严格按照战斗力标准，开展系统性、实战条件下边界考核研究，并按此要求开展设计、试验和管理，尽早验证产品的实战性能。总而言之，应引导承研单位“借力”风险管理方法，建立规范有效风险管控机制。尤其是在项目早期，应开展风险管理整体策划，分配风险管理职责权限，落实装备研制风险识别分析要求和各阶段审查要求，特别是在重大技术风险没有得到解决的情况下，项目不能转入工程研制阶段，切实起到风险把控的作用。

4 结语

项目管理内容很广，虽然主体在承研单位，但军代表也应结合质量监督工作实际，识别领会重点内容，准确理解其中精髓，关注重点管理环节，并发挥军事代表质量监督的主导作用；引导承研单位建立规范运行的项目管理机制，将他们的工作与军事代表质量监督工作有机结合，使项目管理工作计划与型号质量监督方案有机结合，最终实现代表室质量监督水平和承研单位项目管理水平的双跃升，达到共赢的目的。