王先科

(京东集团，北京 100176)

0 引言

20世纪50年代以来，现代项目管理制度逐步建立，项目管理逐步走向规范化和职业化。近年来，互联网行业获得了快速发展，对整个社会产生了巨大的影响。互联网行业的项目经理应该具备什么样的能力和素质，如何进行项目经理能力体系建设，如何客观评价项目经理能力的高低及与岗位的匹配度，是具有重要研究意义的课题。本文基于互联网行业的角度，对项目经理的能力发展模型进行研究与探索。

1 模型引出

项目管理协会(Project Management Insti-tute，PMI)对项目经理能力发展进行了很多开创性的研究，并提出了项目经理能力发展框架(Project Manager Competence Development Frame-work，PMCDF)，旨在为组织和个人就如何评估、规划和管理项目经理的职业发展提供指导。在PMCDF中，通用的项目经理的能力包含3个独立的维度：知识能力、执行能力、个人能力。同时，由于行业及组织都有其自身的特点，建立项目经理能力发展模型时，需要考虑增加行业特需能力和组织特需能力两个维度。

近几年，PMI对PMCDF框架进行了升级，对项目经理的能力要求提出了更加具体、形象的阐述，提出了“人才三角”的概念，如图1所示。

图1 PMI“人才三角”

(1)专业技能。项目、项目集和项目组合中特定领域相关的知识、技能与行为。

(2)领导力。对组织完成事业目标有帮助的领导方面及跨领域的相关知识、技能与行为。

(3)战略与商业管理技能。为提高工作表现以及更好地传递工作成果的相关行业和组织的知识与专业技能。

PMI“人才三角”对项目经理的能力发展提出了明确的要求，适用于大多数的组织及各层级的项目经理。除此之外，一些学者及机构也对项目经理的能力发展进行了研究，但大多数停留在通用的岗位胜任力模型研究基础上，极少针对互联网这个特定行业。互联网行业具有鲜明的特点：业务创新多，变化快，迭代频率高，对项目经理的要求较传统行业会更高。因此，有必要对互联网行业的项目经理能力发展模型进行有针对性的研究，为项目经理能力评价和能力建设指明方向。

本文在总结前人研究成果及经验的基础上，与互联网行业的专家学者、项目经理、PMO负责人沟通交流，总结京东集团内部多年来项目经理能力建设方面的经验教训，构建互联网行业的项目经理能力发展模型，主要由7个方面的能力组成。因模型的表述图形类似于钻石的形状，因此将该模型命名为“项目经理钻石能力发展模型”，如图2所示。

图2 项目经理钻石能力发展模型

2 模型概述

该模型共分为7个能力维度，针对不同级别的项目经理，对能力的要求既有不同的维度，也有相同的维度。即使是相同的维度，能力的要求程度也可能是不同的。

2.1 核心价值基础

每个组织都有其独特的使命、愿景和价值观，称作该组织的核心价值观。尤其是互联网公司，因业务类型多，内外部环境发展变化快，组织架构调整频繁，组织内年轻成员占绝大多数，对新生事物的接受程度高，工作方式及性格特征呈现多样化，因此唯有依靠共同的价值准则才能推动组织完成一个个项目目标。作为组织中的重要角色，项目经理更须认同组织的核心价值观。同时，项目经理要与利益相关者进行大量的沟通，接触部门较多，所以更应该积极传播组织的核心价值。此外，项目经理有其职业道德方面的约束，如责任、尊重、公平、诚实等。这些通用的要求加上组织的核心价值观共同构成项目经理必须遵循的核心价值基础。核心价值基础是项目经理基础的能力要求，是其他6项能力的基础，且对所有级别的项目经理的要求是一样的。

2.2 知识能力

项目经理应该知道如何在项目活动中应用相关过程、工具和方法，并能基于此进行协调、重构并更新，项目经理需要不断地从外界汲取能量，以实现与外界环境的协调发展。互联网项目经理必须具备互联网相关的知识及组织所处行业的业务知识。同时，互联网项目大部分都与系统研发相关，因此项目经理还必须具备软件工程的知识。当然，项目管理领域的专业知识、工具、方法、流程、规范及最佳实践也是必须要具备的。

2.3 执行能力

项目经理可以应用自身的项目管理知识和技能满足项目的需求。项目(项目集、项目组合、敏捷)管理能力，项目(项目集、项目组合、敏捷)管理的经验教训，绩效，过程的规范性，管理工具的使用，实践经验的输出等，都是项目经理执行能力的体现因素。项目经理的执行能力对项目的成败产生最直接的影响。

2.4 综合素质

项目管理是一个对综合素质要求较高的岗位，项目经理既是管理者、领导者，又是执行者。互联网组织的项目经理，大多处于弱矩阵或平衡矩阵的组织架构中，其岗位职责与权力不对等，不仅要将临时的团队整合成一个整体，还要想办法利用有限的资源激励团队成员，获取内外部利益相关者的支持。因此，项目经理的沟通能力、呈现能力、学习能力、团队意识及情商是一个优秀的项目经理所必须具备的素质。另外，由于互联网企业巨大的业务压力、激烈的内外部竞争环境及高强度的加班要求，项目经理不仅要具备强大的心理素质，还要具备良好的身体素质。综合素质对高级别的项目经理至关重要，大型复杂项目最终能否获得成功，往往与项目经理综合素质的高低有直接的关系。

2.5 战略管理能力

项目经理要具备战略视角，具备战略认知与理解力。互联网公司业务变化较快，组织战略的调整也比传统企业更为频繁。项目经理要理解并适应组织战略的调整，确保项目目标与组织战略保持一致，项目策略与业务战略保持一致，尤其是高级别的项目经理要同时具备战略规划、战略协同及战略实施能力。战略管理能力是在知识能力和执行能力基础上对项目经理更高标准的能力要求。

2.6 领导力

不管项目管理的组织形式是职能型、项目型还是矩阵型，领导力都是项目经理必须加强的能力。互联网公司多为矩阵式项目组织结构，项目经理没有很强的职位权力，为保证项目目标的达成，项目经理需要发挥自身的非权力影响力甚至个人魅力，通过一定的人际关系技能、组织力、执行力和感召力，进行跨职能部门的沟通和协调，推动多部门之间协同工作；通过授权与激励，完成团队组建和团队建设，激发团队成员的潜能与积极性；通过识人、用人和有效指导，消除项目风险，解决项目冲突。以上均为项目经理领导力的体现。

2.7 创新能力

互联网组织在技术及业务上往往处在时代前沿，这就要求项目经理不能仅限于把事情做正确，还必须具备创新能力，用更短的时间把事情做得更正确，或者创造正确的事情。在项目推进过程中，一方面，项目经理需要有创新意识，鼓励团队成员创新，容纳创新失败，勇于试错，借鉴经验快速有效迭代，并主动关注新事物为迭代创新蓄能；另一方面，项目经理也要从项目管理方式上及项目管理理论上进行创新，如项目管理的模式、流程、工具、方法、模板等。

互联网公司“项目经理钻石能力发展模型”中的7个维度并不是互相独立的，而是相辅相成的，彼此有一定的交叉重叠。不同级别的项目经理，对7个维度的能力要求是不一样的。越高级别的项目经理，对战略管理能力、领导力及创新能力的要求越高。对于互联网公司的项目管理部门，需要根据项目经理能力发展的实际需求有针对性地提升一项或多项能力。

3 项目经理能力发展评价

在“项目经理能力钻石能力发展模型”基础上，可以进一步制定项目经理能力评价体系，对项目经理的能力进行客观评价和全面评估，指明项目经理未来发展方向。

建立项目经理能力评价体系的原则是核心价值基础第一，其次才是其他6个能力维度。其评判指标紧紧围绕7个维度，评价标准需同时考虑项目管理的过程因素与结果因素，评价依据则是主观判断与客观数据相结、指标评判与能力导向并重。参考PMI的PMCDF框架，制定互联网组织项目经理能力评价体系。图3是以京东集团为例，截取部分作为示例。

3.1 能力维度

对项目经理的能力维度进行结构化分解，能力维度可以分解为能力单元，能力单元代表一种主要的项目管理职能或活动。能力单元又分解为能力元素，代表一种行为或结果，这些行为和结果大部分都有一定的执行标准，且可以通过一定的证据进行证实。

3.2 能力类型

能力类型分为门槛类和区辨类两种。门槛类能力类型是对项目经理能力元素的最低要求，不同级别的人员，门槛可能相同，也可能不同。门槛类的能力元素具有一票否决权，若某位项目经理在门槛类的能力元素中被评估为不合格，则该项目经理就不符合该级别项目经理的能力标准。如假设通过PMP认证作为中级项目经理的门槛类能力维度，若某个项目经理没有通过，则不具备参评中级项目经理的资格。区辨类能力类型是对项目经理素质的高低程度建立界定标准，包含两层含义：一是不同级别的人员可能具有不同的能力元素；二是对于同一能力元素，可能具有不同的能力水平。

图3 京东集团项目经理能力评价体系(截取部分)

3.3 执行标准

执行标准定义了每个能力元素对应的项目经理行为评判标准。该标准需尽量可度量、可评估、可观察、可指导，但管理无定式，很多能力很难通过量化的标准进行评判。能力元素的执行标准可以是业界公认的行业标准，也可以是符合本组织特性的个性化评判标准，亦可以通过评判者以具体事例作为评判项目经理是否具备该项能力元素或能力高低的标准。

3.4 举证方式

举证方式有多种，可以是项目经理通过提交文档的方式自证，可以是通过客观数据证实，可以是评判者主观判断，也可以是访谈、调查问卷的方式。以各种方式提供的证据形成了能力测评的依据。

首先，组织要根据自身的特点，对除核心价值观之外的其余6个能力维度赋予不同的权重。其次，为每个能力维度下的非门槛类能力元素赋予不同的权重，如图3所示。需成立专家评审委员会，项目经理对能力单元和能力元素事项进行举证。对于不能用数据量化的，评审委员对举证事项进行评判，依据执行标准对每个能力元素进行打分，最终完成汇总，得出该项目经理在该职级的得分及能力雷达图。最后，与同一级别的其他项目经理进行比较，或者与企业的平均水平比较，以此作为评价项目经理是否胜任及能力高低的依据。

4 能力发展模型应用

项目经理能力发展模型应用广泛，可以为组织中项目经理的“选”“用”“育”“留”提供支撑。

4.1 “选”：荐才举贤

该模型不仅可以用于组织内的项目经理能力评估，也可以作为招聘面试时评估的依据，判定候选人是否能胜任及胜任程度，进而作为定薪、定级的重要参考依据。

4.2 “用”：人尽其才

使用该模型评估项目经理的优势项和待发展项，指明未来发展方向，对项目经理的能力发展起到很好的导向以及榜样设计作用，通过能力的差异化评价，形成层次化、结构化的项目经理梯队。

4.3 “育”：因材施教

组织内项目经理能力持续提升，需要搭建项目经理的培训体系，并根据每个项目经理的特点，着重在以上7个能力维度提出有针对性的培养策略和步骤。

4.4 “留”：拴心留才

项目经理作为复合型人才，是组织内宝贵的资源，能力发展模型给予项目经理清晰的职业定位、明确的发展方向和公正的评价标准，有利于保留核心人才。

5 结语

本文对互联网项目经理的能力发展模型的建立、评价和应用进行了探索和研究，需要强调的是，制定组织内项目经理能力发展模型时，一定要考虑所在行业及所处环境的特点，其构成内容(能力维度、能力单元、能力元素)需符合组织的战略发展及价值导向。项目经理能力发展模型应该是动态变化的，需要进行持续改进和动态调整。“项目经理钻石能力发展模型”可以为互联网组织的项目经理及PMO的建设和发展提供参考。