何姗

摘要：多元化企业集团管理层面广、管理链条长、涉及行业多，其财务管理往往处于放权状态，难以在整个集团层面形成统一的财务共享服务中心。本文从管理会计的视角出发，分析了企业战略、全面预算、外部信息、成本管理、资金管理等多维度信息对建设企业财务共享服务中心的作用，探讨了统一标准、统一平台的重要性，提出了建设多元化企业集团财务共享服务中心的实施方案。

关键词：财务共享服务中心；管理会计；多元化企业集团

随着社会经济和信息化技术的不断发展，会计已经不仅限于记录、反映、分析、报告、监督等传统功能。在财务会计不断改革和完善的基础上，强调未来导向、决策支持和价值创造的管理会计应运而生。然而管理会计的发展并不是一帆风顺的，日益复杂的经济形态、井喷式的数据增长、多维度的管理需求，对管理会计以及传统的财务会计不断提出挑战，也带来了改革的机会。计算机的高速发展，使得财务信息标准化程度大大提高、数据处理能力大大增强，为管理会计体系建设打下了坚实的基础。基于过去的财务会计和基于未来的管理会计对财务信息的要求有一定的区别，因此以管理会计为导向而建立的财务共享服务中心应该在完善的历史数据的基础上，增加质量信息、非财务数据、预算数据、外部信息等能够帮助管理和决策信息。尤其是对于多元化企业集团而言，业态复杂、管理范围广、绩效目标多，财务信息化建设更为困难。

一、问题与现状

20世纪70年代末，西方的管理会计理论被引入到中国，然而发展差强人意，不仅实践领域应用不多，研究领域也是凤毛麟角。为了促进管理会计的发展，财政部于2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，并于2016年发布了《管理会计基本指引》。同时，根据财政部2016年10月8日发布的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，“2018年底前基本形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理會计案例示范为补充的管理会计指引体系……进一步发挥会计工作在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面的职能作用，促进企业提高管理水平和经济效益……”可见，管理会计的重要性逐渐被社会认可，也将引领未来会计领域的发展方向。

管理会计和企业财务信息化是相辅相成、互相促进的，然而对于国内大多数企业集团而言，这两者是相互独立的，甚或几乎没有管理会计。究其根源，主要是企业在设计财务信息化体系时，并没有从管理会计的角度出发。目前大部分多元化企业集团均有较为先进的信息化体系，财务信息化是其中的核心环节。而技术仅仅是手段，技术的服务对象和服务理念往往是更为重要的。很多企业的信息化体系基本依赖于财务信息化，财务与业务脱节、实际数据与预算数据脱节等现象屡见不鲜。对于集团型企业而言，常见的问题是，母公司管控力度不强导致子公司各自为政，形不成发展合力，或是母公司管理太过细节、太过集中，限制了子公司的发展。因此，在集权和放权中寻找平衡，满足集团公司的集中管理要求和子公司的个性化需求，对于多元化企业集团建立财务共享服务中心是最为重要的一环。

二、需求分析

多元化企业集团业务领域涉及多个方面，一般会成立控股公司，下属子企业均具有独立的法人资格，业务、经营、管理相对独立，母公司通常很少参与具体产品或项目的经营决策。母子公司的管理重点不一样，对于财务数据的需求有很大的差异。于母公司而言，更关注经营状况和经营成果，即报表层面的数据；于子公司而言，更关注经营过程中的动态数据，如成本管理、敏感性分析等。

然而这些不同的管理需求殊途同归，目的都是适应快速发展的社会经济和科学技术，不断寻找企业的核心竞争力，实现企业价值最大化。管理会计在这中间能起到的作用是决策支持、引导战略方向、评价现行战略、提高企业业绩、评价业务单元和人员对提升企业业绩所做出的贡献。实现这些目标，需要建立与业务、预算、资金等联动的财务共享服务中心，通过海量的数据分析和对未来走势的评估，形成完整的财务价值链。

三、建设思路

随着科学技术的不断发展，计算机的处理能力越来越强大，各种财务软件的功能也越来越复杂。而先进的技术并没有为每个企业都带来满足期待的结果，甚至很多企业都付诸了大量的资金、人力、物力，得到的是财务信息化的躯壳。这其中最重要的失误是错把手段当成了目的，信息技术再高级也只是实现管理目标的手段，所以只有从企业的管理需求出发，才能设计出高效的、完善的财务信息平台。

（一）转变管理者的理念

在很多管理者的概念里，财务的功能仅仅是报销、付款、报表等，创造价值是经营部门的事情，财务部门很少参与业务过程，仅仅是一个事后结果的反映。如果结果不甚理想，财务部门一般是难辞其咎的。事实上，不能参与前期工作的财务部门，对结果没有影响力，只能真实的记录和反映。然而财务部门在各项业务环节中的作用都是非常重要的，在企业价值链的任何一环都能创造价值或是降低风险，换言之，财务价值链与企业价值链应该是并行的。如项目立项时的成本收益预测、合同签订中的税务风险、项目执行过程中的成本控制等等，这些都是管理会计思想能发挥重要价值创造的地方。需要管理者能够认识到管理会计的重要性，给予财务部门充分的职能权限，解决部门之间的利益冲突，建立起业财融合的信息化系统，才能形成一条完整的企业价值链。反之，财务共享服务中心将会成为一座孤岛，能管控的也只有数据之间的逻辑关系，无法对生产经营提供决策支持。尤其是对于多元化的企业集团而言，分权管理是必然的道路，管理者的姿态不仅决定了各部门、也决定了各下属企业的态度。

（二）基于管理会计思想的顶层设计

不同于财务会计，管理会计的功能是为企业战略规划、经营决策和管理控制提供信息和支持，管理会计的核心理念是价值创造。任何信息化都是要投入巨大的人力、物力的，只有将大额的信息化成本转化成能创造利润的生产力或是节约成本费用的控制器，才能使信息化的作用落到实处。

对于多元化的大型企业集团而言，管理会计不仅仅是成本节约这么简单，而且每个成员单位由于所处业态不同，成本费用的节约方式也不尽相同。对于多元化企业集团而言，打造基于管理会计思想的财务信息化管控平台，就是建立起一个完整的贯穿战略规划、全面预算、运营管理、成本控制、绩效考核等过程的价值创造体系，并将其与OA系统、人力资源系统等联系起来，融入到企业的整个ERP系统中，防止出现信息孤岛。

因此财务共享服务中心在设计时，就要有长远和全局的考虑。信息化建设不是一蹴而就的，往往分若阶段、甚至若干年分步实施。如果不能一开始就站在企业集团战略高度进行设计，项目就不能实现管理者的意图。因此，除了财务会计角度的统一政策、规范核算、提炼信息、决策支持、预示风险外，管理会计还要求信息化系统必须提供实时的业务数据、现金流数据、客户（供应商）信息、宏观经济数据、行业动态等一系列的信息，并及时与企业战略、预算数据等进行比较分析，及时纠正偏差，确保管理者在战略决策时有据可循，也保障企业时刻按照战略的指导方向正常运行。

（三）建设符合中国特色的信息化体系

设定好目标和方向后，企业集团应该选择适合的软件公司，利用先进的信息化产品进行系统建设。然而软件仅仅是手段，再高级的手段都必须服务于管理本身。很多企业信息化失败的案例，并不是软件不够先进、技术不够高级，而是企业自身的管理水平与先进的技术不匹配，或是误以为软件能解决一切管理问题，抑或是购进的软件没有落地事实、与现行的国家政策不匹配。

目前市面上有很多软件产品，国产的用友、金蝶，国外的SAP，Oracle等等。各种软件产品的价格、功能、适应性、开发周期、稳定程度等都有很大的差异，应该通过充分的前期调研选择产品。有的软件功能强大、价格高昂，设计者在初始设计时十分完美，却没有考虑到用户的能力和需求，这种产品往往建设之后是束之高阁，仅仅只有最简单的功能被使用，大部分的“完美设计”都浪费了；有的软件设计不符合中国国情，输出的凭证、编制的报表不能满足投资者、税务、审计、监管机关等使用者的需求。因此，建设有中国特色的、符合企业自身发展阶段的信息化体系是至关重要的。

（四）统一会计科目核算体系

会计科目的统一作为集团企业财务集中管控的重要载体，不仅是财务部门重要的基础工作，更是集团企业财务管理思想的体现。在统一标准的情况下，财务数据的搜集、汇总、整理和分析才有意义，各企业之间才能进行横向比较，也更便于会计人员的具体操作。

对于多元化企业集团而言，完全统一的会计科目和会计政策是不可行也是不必要的。目前财务信息化水平已经可以做到会计科目的分级管控，既可以满足集团总部的管理需求，又避免了为满足所有企业需要而建立一个过于复杂的会计科目体系。一级科目必须在全集团范围内进行统一。二级及二级以下的科目，企业集团总公司需要集中管控的会计科目可以在集团范围内进行统一；同行业的不同企業根据行业特征，在同行业范围内进行统一；属于每个企业特色的会计科目则可以有自己的选择。如费用类科目，对于不同行业并没有太大的差别，则可以完全由集团公司进行统一，至少可以统一至二级科目；成本类科目，集团层面只需统一到一级科目，同行业企业可以从二级科目开始统一。

（五）满足不同行业的个性化需求

多元化企业集团财务共享服务中心最难的地方在于总公司和子公司之间的权力平衡。不统一达不到管控的目的，过度的统一又会限制子公司的发展，所以如何在达到集中管控目的的前提下，满足不同行业的个性化需求，是信息化平台建设的重点和难点。

集团企业的各成员单位，尤其是通过重组合并加入的企业，战略、企业文化、信息化程度等等千差万别，很多子公司所处的行业甚至没有一点关联性，对于财务信息的要求也差别很大，完全的集中管控是不符合企业发展需要，也不符合成本效益原则的。适当的放权，将部分权力和责任交给二级或是三级企业的管理者，建设有针对性的、适合各子公司的信息化平台是更为经济实用的。

（六）培训和系统人才的培养

大部分的企业集团都是通过外购软件来建立信息化系统的，这就需要通过培训建立起属于企业自己的人才队伍，而逐渐摆脱对软件厂商的依赖。企业集团的各级下属子公司无论是通过重组合并，还是总部直接投资设立的公司，其发展阶段和信息化程度都不一致，管理会计的应用更是千差万别，人才培养难度很大。通常软件公司在系统上线阶段会对系统管理员、关键用户和所用用户分别进行三次培训。然而仅仅通过三次培训，要掌握所有的信息化内容是十分困难的。因此，必须有一到两个对软件和财务都很熟悉的复合型人才全程参与软件的设计和建设工作，并通过反复培训，充分掌握信息化系统。一方面，对系统产生的问题能够及时纠偏，另一方面能指导下属各级企业的财务人员进行系统操作。

（七）持续改进

后续的系统维护和更新往往是企业容易忽略的地方。花费了大量人、财、物建立起来的财务共享服务中心，往往会经历初期的不断反复改进，中期的发挥巨大作用，到后期的不符合企业发展状况。尤其是经历大部分的人员更替以后，当初建立的财务共享服务中心会越来越不能满足企业的发展需要。主要原因是没有一个持续改进和完善的机制。随着社会经济和技术的不断发展，经济活动和会计学科也日新月异，不能持续更新的系统一定是会被淘汰的。优秀的财务信息化系统是应该随着国家政策、管理改革、技术进步等而不断发展变化的。

四、实施方案

通过上述分析可以看出，建立基于管理会计视角的多元化企业集团财务共享服务中心，是一个复杂的过程，需要构建一个包括企业战略系统、全面预算系统、企业外部数据系统、财务核算系统、成本管理系统、客户管理系统、监督与考核系统等内容的管理平台，并将其植根于企业的ERP系统中。多元化企业集团财务共享服务中心是一个以计算机为载体，拥有多维度数据和信息支撑，以管理会计思想为核心的动态数据分析体系。计算机实现的大量数据处理为管理会计带来了定量分析的基础，管理会计的思想为计算机软件提供了定性分析的土壤。

本文以某大型国有多元化集团企业为例，从管理会计的角度出发，设计了财务共享服务中心的实施方案。该国有大型企业下属四级、69家子公司，行业涉及建筑、地产、进出口、物流、国内贸易、海外工程、宾馆等，建设财务共享服务中心前各子公司均采用不同的财务软件进行核算，会计科目也不统一。对于这种类型的企业，要一步到位建设起完善的财务共享服务中心，除了财力、人力、物力上难以承受外，财务人员从时间上、思想上也难以接受。所以应该从基础的财务数据核算平台开始分阶段建设、分年实施，逐步建设成一个完整的财务共享服务中心。

（一）打造大数据的会计核算平台

虽然管理会计的研究已经从基础财务数据延伸到非财务数据、外部数据、定性分析、未来数据、决策者态度、企业战略等更深更广的层面，但财务信息仍然应该是财务共享服务平台的基础。真实、准确的财务数据不仅能反映企业的经营成果，评价预算执行情况，还能从中发现企业经营过程中存在的问题和有待改进的地方。

对于该多元化企业集团而言，覆盖面广，企业层级较多，组织结构复杂，财务人员的基础知识和专业胜任能力也千差万别，数据取得的过程复杂且链条很长，容易造成数据失真或是缺失。数据标准化、程序化对于该企业集团而言是尤为重要的，只有统一了数据获取和填制标准，才能保证数据的准确性和一致性，最终的数据才有意义，分析才是有效的。因此，统一会计科目、会计政策、会计核算方式是打造大数据平台的第一步，也是最为重要的一步。

（二）打造现金流量分析平台

传统的财务会计更注重资产负债表和利润表，形成报表的计量原则为权责发生制，该原则包含很多会计估计和职业判断，得出的会计利润往往存在失真现象，也存在着被人为操纵的风险。而管理会计更强调对现金流量的分析，现金流量表采用收付实现制计量，最大化地修正了权责发生制的弊端，也极大了减少了人为操纵的空间，能更清晰地看到企业的业务运营和现金收支的实际情况。财务管理上强调“现金为王”的思想，其目的是确保企业资金链的畅通，进而提升企业竞争能力和保障企业长期持续发展。这就要求在信息化系统设计时，加强对现金流量项目的控制，所有涉及现金的凭证必须经出纳审核签字、及时生成现金流量表科目；增加对现金流量的分析力度，异常状况时能够出现系统提示、及时纠偏；通过客户及供应商的信用管理，加強赊销审批的管控力度，对于新客户要进行尽职调查，对于老客户也要实时更新评级情况，控制大额资金流动；通过供应链管理，及时了解资金走向；通过费用报销平台，控制费用类现金流出。

（三）打造内外一体的筹融资信息平台

该多元化企业集团虽然对于业务的管控能力较弱，但能够利用各子公司的行业特点和生命周期，通过企业内部的财务公司对资金进行调剂，提高资金的使用效率。该企业集团拥有不同生命周期的企业和不同类型的产品，可以利用现金牛企业、现金牛产品获得的资金（如进出口业务和宾馆业务），帮助引入期和成熟期的企业和产品（如地产业务）。这就需要建立一个完善的资金计划、结算、分析、监控管理信息平台，利用集团企业的融资优势对外取得低廉的融资产品，同时利用内部企业现金流的时间差，充分调动内部资金以丰补歉，实现资金使用效率的最大化，为企业创造价值。

（四）打造战略、预算、核算、分析、考核五位一体的循环体系

企业战略是企业的发展方向，是通过分析企业的内外部因素而进行的企业定位，预算是企业战略落地实施的手段，核算是反映预算执行情况的手段，分析是纠正预算偏离度的手段，而考核则是保证预算执行的手段。可见，整个企业循环都是以企业战略为导向的，只有科学、合理的制定计划和目标，考核和激励才能有效果。“胡萝卜加大棒”是最简单的经济学原理，也是最有效的实现目的的手段。从另一个角度看，只有明确的考核导向，才能产生“有效的预算”。要使年度预算能与企业战略相匹配，必须建立具有强烈战略导向的考核机制。因此，财务共享服务中心必须是一个战略、预算、核算、分析、考核五位一体的循环体系。

综上，打造以管理会计理念为核心的财务服务共享平台，是多元化企业集团进行信息化建设的必要环节。只有将目标导向、过程控制和激励机制全面结合起来，才能建立起一条完整的财务价值创造链条，才能保证财务信息化建设真正的为企业服务。

参考文献：

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