于雯 邱卫林

摘 要：随着经济高速发展，传统成本管理模式下的生产经营环境已被激烈竞争的现代市场新经济环境所取代，成本管理范围由企业内部生产成本管理扩展到对企业整个价值链的战略成本管理。在我国，企业规模多种多样，中小企业占到了企业总数的绝大部分，成为了促进经济不断发展的重要组成部分，它们对推动社会发展起着至关重要的作用。由于中小企业资金流量和存量不大、产出规模小、财务管理涉及范围狭窄，而且有一些的中小企业属于“家族式”企业，从而出现了财务决策控制权高度集中现象。本文首先简述了我国中小企业成本管理现状并分析了传统成本管理模式及其缺陷，然后从价值链分析入手，阐述价值链成本管理理论，分析价值链分析方法在中小企业成本管理中的具体运用。

关键词：传统成本管理 价值链分析成本管理

一、引言

随着经济的高速发展，我国中小企业在成本管理中遇到较多困难和问题。传统的成本管理模式由于不能全面分析企业成本，越来越不适应现代环境下的企业竞争。企业要想获得生存和持续发展并保持持久的竞争优势，必须突破传统的成本管理模式，从自身价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等视角来分析自身的经营活动，提高战略成本管理水平。

二、中小企业财务成本管理存在的问题

（一）财务成本管理模式落后

受传统经济观念的影响，企业成本管理侧重于对生产成本的管理，忽视了供应和销售环节的成本管理，这种理念已经不再适合现在的市场需求。随着我国经济体制的不断完善，企业间的竞争压力将会越来越大，企业只对生产成本进行管理会导致企业在进行投资决策时出现失误。企业成本不仅仅是生产成本，而是贯穿于产品整个周期的所有成本。因此对成本的管理不仅包括物质产品成本还包括非物质产品的成本的管理。许多中小企业进行成本计算和分析时并没有将其拓展到技术领域。而企业财务管理更多的是对企业财务活动的事后管理，而忽视了财务管理在财务分析和预测方面的作用。

（二）企业投资缺乏对可行性

中小企业的决策者在进行投资决策时通常并未全面掌握市场情况，对企业的筹资渠道、投资的可行性等缺乏调查。中小企业由于注册资金相对较少，因此当其进行投资时更多的是依靠银行和其它金融机构贷款投资，而且贷款的金额有限且利率较高，大大提高了企业的融资成本，使财务预算增多，为了资金能够尽快回来，中小企业更多的将投资目标定位于短期目标。由于中小企业资金短缺、融资难度比较大，扩大生产缺乏强有力的资金支撑，因此只能进行简单的生产活动。

（三）财务成本管理意识淡薄

财务成本管理意识淡薄是制约中小企业财务管理效率和质量的一个重要问题。在企业经营过程中，部分中小企业领导者过多的追求企业的经济效益，而忽视了对企业财务成本的有效控制和管理，从而在一定程度上阻碍了企业的发展。在进行决策时，企业决策者有时凭借自己的主观意识做出判断，忽视了企业成本管理对企业运营、决策的重要意义。由于企业成本管理体系有待完善，无法对企业发展形势进行有效的预测，从而影响着企业的未来发展。

（四）中小企业融资困难

因中小企业规模相对较小，在企业经营过程中透明度比较差，财务信息并不公开，可用于抵押的资产相对较少，因此在融资方面存在很大困难。中小企业在进行债务融资时，对其经营透明度的要求相对较高。相比之下，直接融资则要求资金提供者对其资金的使用情况进行了解后作出判断，这一过程需要消耗的成本比较高，为了确保资金提供者的这项权益得以施行，必然需要一个比较完善的社会公证机制对中小企业进行监督。

（五）财务成本管理人员问题

据众多文献资料查询结果显示，我总结出以下财务成本管理人员存在的一些问题：有些中小企业的会计机构设置不够完善，甚至没有设置相应部门，将需要会计来完成的工作托付给会计事务所，或委派信任的人做出纳，或找其他人兼职做会计等，这些都严重忽视了会计在企业成本管理中所起到的作用。而且中小型企业的财务管理人员的综合素质普遍偏低，专业水平有待提高，甚至出现无证上岗的现象。

（六）财务成本管理系统欠缺

中小企业财务成本管理系统欠缺的现象也是限制着财务成本管理发展的一大问题。其主要表现在：（1）中小企业内部审计机构缺失，对企业资金的运用情况缺乏监督管理；（2）资金管理不严格，资金闲置或不足的情况时有发生。（3）中小企业并未建立完善的销账政策，导致流动资金比较少，资金回笼比较缓慢。有的企业盲目追求销量而进行赊账，导致贷款无法收回，给企业带来一定的经济损失。（4）中小企业对原材料的采购监督不善，库存结构不合理，导致资金呆滞。

三、价值链与成本管理理论

（一）价值链基本思想的提出

价值链（Value Chain）最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出， 之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括：（1）企业该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。（2）在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。（3）同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。（4）价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动，并且规划相应的战略进行改善。

（二）价值链成本管理模式

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，其意义在于寻求企业的竞争优势（成本领先优势或差异化优势），分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值增值活动，它们构成企業真正的核心竞争能力。基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

四、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用

价值链分析作为一种战略分析工具，研究企业的价值活动以及各环节之间的相互关系。 将价值链分析运用到成本管理中，是从企业生产经营的整体状况出发，考虑企业的成本结构和成本布局，从宏观的角度看待企业的成本问题，同时将企业置身于所处的竞争环境中，与竞争对手的成本状况进行比较，分析差距，寻求应对措施，使企业的总成本处于优势地位。

（一）从价值链的内容来分析企业成本

如前所述，价值链分析分为内部价值链分析和外部價值链分析，下面我们将分别从这两个方面来分析企业成本：

1企业内部价值链分析。按照企业内部价值链所包含的价值活动的范围大小，可以将企业内部价值链进一步划分为3个层次，即企业整体价值链、各业务单元的价值链和各业务单元内部的价值链。企业内部价值链分析的步骤是：首先确认价值链的单项价值活动，并确认单项价值活动应分摊的成本和资产；然后评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之间的联系；接着评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。

2企业外部价值链分析。企业外部价值链包括供应商价值链、购买商价值链、竞争对手价值链和产业价值链4个方面的内容。外部价值链分析的目的是找到企业在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业的联系，并与自己从事相同价值活动的竞争对手进行比较，找出其成本的竞争优势和竞争劣势。其基本步骤是列出企业的上游企业、下游企业、同业竞争者和潜在竞争者，并对其主要供应商、购买商、竞争对手和产业的价值链进行分析，并从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。

（二）从企业的价值链的改变程度来分析企业成本

企业的价值链与成本息息相关，价值链的组成方式以及其内容关乎着企业的成本构成和比例。那么价值链的变化也会反映到企业的成本变化中，因此，我们可以从价值链的改变程度来分析企业成本。

1改进价值链。在识别企业现有的价值链基础上，确定企业价值链由哪些具体的价值活动构成，并以此来归集成本和分摊资产；找出各价值活动所总成本的比例和增长趋势，从价值链角度分析企业成本行为的影响因素；通过控制各种影响成本因素来降低企业的成本。

2重构价值链。改变企业现有的价值链，即重构价值链，能够改变企业成本结构以及布局。重构价值链也是在识别企业现有的价值链基础上进行的，通过改变企业战略或对企业业务流程重组来改变企业的整个价值活动，取得并维持企业长久的持续的成本优势。与零零散散的改善相比，新的价值链可能在内在本质上比原有价值链更有效率，从而在根本上改变企业的成本结构，达到或低于竞争对手的水平，从而在很大程度上改善企业的成本地位。

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