万恒

当前，一些校长开始有逻辑地推动课程教学改革时，经常面临团队能力不足、工作绩效低下问题，这一问题并非不能解决，关键还在于校长沟通领导力能否促进学校上下进行有效沟通。

学校往往被视为一个“学习共同体”。校长与一个家的“家长”有很大的不同，权威、控制无法解决学校发展中的问题，而必须承认教师的专长和教师群体的专业水平——学校教师不是体力劳动者，他们不应该沉迷于简单重复的体力奉献，而应该是作为知识工作者，努力以“问题解决为中心”的任务导向。

校长只有与教师合作好，在沟通中有效地表达和倾听，才能将学校、服务对象、学生需求和教师期望结合起来，才能确保校长在管理压力加重的情况下，维系自身的专业角色。从这个角度而言，校长既是行政领导又是学术带头人：作为管理的执行官，校长以成功的管理向上级主管部分负责；作为学术带头人，校长是教师群体的领导。

围绕“沟通八问”，从四个方面打破“沟通漏斗”

在学校，“良好的人际关系”如果不能根植于卓越的工作绩效带来的职业幸福感和与之相称的理性和谐的工作关系，那么这种“脆弱的”人际关系只能带来相互“和稀泥”的组织精神不良，这种“家文化”并不能真正促使教师成长，只会令教师学会顺从、耽于退缩，最终学校士气瓦解，工作绩效低下。因此，在这个需要不断追求成长的“学习共同体”中，校长需要通过沟通从两个方面发挥作用，一是对专业人员进行管理和指导，二是领导整个学校对学校内外部的变化作出专业人员可接受的反应。……