史瑩

管理要做的事情很多，但最重要的是理清楚3件事：

管人還是管事？

應該管人還是應該管事？不取決於創業者個人的管理理念，而取決於所屬行業的行業特性，競爭烈度和利潤情況。

對於以谷歌和騰訊為代表的創新制勝類行業企業，鼓勵的是員工的創造力，所謂三年不開張、開張吃三年，因為一旦有了爆發性的創造力產出，足夠其企業占據市場壟斷地位並吃掉整個行業的利潤。所以他們在管理上相對寬鬆自由。

而對於以亞馬遜和沃爾瑪為代表的執行制勝類行業企業，鼓勵的則是員工的執行力，通過低成本和高效率在強競爭中取勝，在低毛利下生存，不追求淨利潤率而追求規模經濟下的淨利潤值。所以要用強管理來管出刀片般薄的利潤。

講公平還是講平等？

對於商業企業，不能把平等置於公平之前。舉個例子：企業應該重視基層員工的建議和意見嗎？

如果是其本職工作的具體建議意見，出於改進工作的目的且思考足夠全面，那麼應該考慮聽取；如果是關於公司戰略和經營決策的建議意見，那麼對不起，一概不聽取且更不鼓勵這種行為。

為什麼？你的想法是基於屁股而不是能力責任，你的資訊掌握不夠充分全面，按你說的來結果卻不好，你包賠麼？你負責到底麼？所以說，不為結果負責的人，沒有資格發表意見，好好輔助執行就是了。

同樣，那些有能力承擔結果有意願擔起責任的人，無論在物質上還是精神上，無論在授權上還是支持上，都應該得到更多，這樣才公平。

重視高管還是重視員工？

對於這個問題，對於鼓勵創造力的創新類企業和體量足夠大的執行類企業來說，應該重視員工。因為對於這樣的公司，員工已經成為一項資產；但是對於還處於創業階段的企業來說，更應該重視高管。為什麼？兩道最簡單的計算題：是高管創造價值大還是員工創造價值大？是高管跑路成本低還是員工跑路成本低？

一些創業公司，招來了不稱職不符合公司要求的高管，但由於能搞的定創始人或怕人走了對業務和公司形象產生負面影響的忌憚心理等各種原因，對身為一軍司命卻不稱職不作為，甚至道德敗壞的高管採取綏靖態度。

這樣的結果只有一個：公司裏無論壞人還是好人都拿你當傻子，區別只是有便宜可占的可愛傻子，還是分不清好壞的可憐傻子。

好的管理樣本

比較好的管理是什麼樣？管理者該從何做起呢？以下4條是業內專家總結的經驗：

團隊管理的四項準則

第一，不合理的帶著幹，過分的要抵制幹。在還沒過生死線的創業公司，很多時候面對的就是不合理的目標，這個時候作為管理者只能親自帶著大家幹出來。而同時要分辨哪些是離譜過分的目標，要有要求的邊界。

比如公司有時候沒有想清楚，對某些指標的要求可能是超過極限的，如果硬壓下去，在工作強度上會對團隊身心造成摧殘，這個時候作為管理者就應該站出來抵制，並給出更可行的解決方案。

第二，團隊說「不」不要聽，他們喊「疼」一定聽。為什麼這樣說？因為前者是主觀的，而後者是被動的，說「不」是在講條件和偷懶，喊「疼」卻是真的已經超過壓力值受不了了，管理者要能夠判斷團隊的壓力值。

第三，不失信於團隊。因為一旦你失信於他們，就會給他們失信於你的理由，相比較之下你的失信成本更高。

第四，團隊不能沒酒肉。酒肉團隊當然靠不住，但不給大家酒肉讓大家餓著也不行，該爭取的一定要幫著爭取，爭取不到的大不了自己出。因為團隊戰鬥力下降或人員流失光才是管理者最大的職業危機。

管理好人性

人性這東西除了天生的善惡兩面外，也有一塊無謂善惡的中間地帶。這是行為背後的動機和目的，也是可以被引導和訓練的。我們需要做的，就是通過正向的利益，調動大家的正向欲望。

1.講究人情和面子文化，做事要在意他人感受，事情不做絕，不得罪人不動別人的乳酪；

2.在利益這張誘人的肉餅面前，如果第一條和第二條有衝突，則第一條無條件服從第二條。

管理好情緒

情緒失控是缺乏職場素質的表現，尤其是對管理者。管理者作為一個人有喜惡是正常的，但是在管理的過程中不應該帶有情緒，反而要利用好情緒表達，並且管理好下屬的情緒。

內聖與外王

身為創業公司的管理者，需要閹割掉自己的小欲望，只保留名利雙收這個大欲望，同時還要通過滿足員工的小欲望，讓他們幫助自己成就這個大欲望。

賺錢靠利用自己的自私，成功靠利用他人的自私，帶著大家幹事，帶著大家「分贓」，讓自己獲的利成為大家的利，讓自己受的害成為大家的害，以眾人之私成一人之公，這也是曾國藩內聖而外王的人生哲學。

聖人不是要求別人一起聖，而是自己聖，能帶頭，能分享，能服眾。管理不是萬能的大力丸，而是有邊界有條件的，是需要與時俱進更需要審時度勢和因地制宜的，是實用科學基礎上的行為藝術。而管理能力和水準的提升，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。