李春水

績效管理是人力資源管理的核心，當直線管理者演好了「績效合作夥伴、輔導員、紀錄員、公證員和診斷專家」這5個角色，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中，績效管理也就可以真正地在企業的經營管理中發揮幫助企業提升業績水準的作用，成為説明企業實現戰略目標的助推器！

績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經是業界的一個共識；但許多管理者對績效採取回避甚至是厭煩的態度。這使得大陸的績效管理始終處於一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人「雞肋」的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好落地，不能得到有效落實。

在績效管理中，直線管理者起著橋樑的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提高負責。績效管理中，作為主體的直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好哪些工作？

績效合作夥伴

管理者與員工的績效合作夥伴關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關係統一到績效上來，二者建立良好的績效合作夥伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標。

在績效問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，其績效則通過員工的績效體現。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。兩者風險共擔，利益共用，共同進步，共同發展。

鑒於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題提前進行溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

輔導員

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水準。業績輔導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關重要的。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提高知識能力水準。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調整。

紀錄員

績效管理的一個很重要的原則就是「沒有意外」（N o Surprise），即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現的，它需要一個良好的資料基礎。

與員工因績效考核結果而發生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結果，回避考核與回饋的一個重要原因。

為什麼會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。

沒有績效紀錄，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變得更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好紀錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。做好紀錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方不影響其工作的情況下進行觀察。

公證員

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。

● 通常，管理者與員工應就如下

問題達成一致：

1.員工應該做什麼工作？

2.工作應該完成得多好？

3.為什麼做這些工作？

4.什麼時候應該完成這些工作？

5. 為完成這些工作，員工要得到哪些支援，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？

6. 管理者能為員工提供什麼樣的支援與説明，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於管理者對員工進行管理。

績效考核是一段時間（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業績，作為公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。

員工工作做得怎麼樣在設定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效紀錄裡都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色，這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

診斷專家

績效管理的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效，因此，績效考核的結束並不意味著績效管理過程的結束。

在績效考核之後，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結果通知員工，並與員工對過去一個績效週期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，並為員工制定改進計畫，做好診斷專家。

如果要對一個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態度和外部障礙這4個方面進行，綜合4方面的資訊，提出員工需要改善的績效表現。

績效管理能否成功，直線管理者的態度和能力是關鍵因素。如果管理者不能轉變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那麼績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那麼，績效管理也不可能取得成功！endprint