何安南

医院文化是医院持续发展的根本，是战略执行的决定性因素。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力是需要领导者亲力亲为的系统工程，是医院文化变革的原动力和有效方式[1]。现代医院的执行力就是贯彻、执行医院战略规划的能力。通过提高基层医护人员个人执行力及各部门的整体执行力，才能提升医院的系统执行力、竞争力。执行力是实行战略的方法和路径，是人员、战略、运营三个流程的完美结合，医院执行力文化是围绕提高医院执行力而逐步形成和发展起来的日趋稳定的核心价值观和共同理念，以及在此基础上生成的行为准则、规章制度、团体意识等[2]。战略为医院的发展方向和行动纲领，通过医院管理流程实现其战略目标。而行政管理管理流程为战略流程，是组织、实施、协调和实现愿景目标的关键。

1 医院行政管理执行力不足的表现

在医院的发展过程中，包括执行力在内的行政管理还面临着诸多的挑战，还存在着很多迫切需要解决的现实问题，其中最为核心的是医院行政管理的执行力与当前医院管理的现实需要不符合，突出表现为各项规章制度执行不力、执行迟滞或偏移。当前，医院管理制度“在墙不在手”，造成制度执行困难；医院管理目标不能适时下传，造成信息传递搁延；部门职责及分工不清，部门间推诿、扯皮事件较多；管理流程繁琐，多部门协作的工作完成障碍；计划及任务完成缺乏时效性等等。

2 医院行政管理执行力不足的原因分析

2.1 医院战略规划制定空泛。医院的决策层没有完全参与到医院的日常运营管理过程中去，对医院整体状况、职工状态以及所面临的社会发展环境等方面考察缺少周全性，所制定的战略规划与实际脱节，造成员工对于医院愿景的执行存在分歧，不能形成上下同欲的局面。

2.2 医院管理制度制定后不能真正落实，医院缺乏相应的责任追究措施，造成信息传递链的中断与任务执行打折。

2.3 部门设置缺乏规划性，部门职责与岗位职责模糊，造成无法问责、无法追责。

2.4 管理流程制定缺乏院级闭环管理，各部门间的工作流程缺乏有效衔接，造成管理环节“真空带”。

2.5 缺乏有效的激励机制。医院的规章制度或决策的部署在执行过程中缺少科学的激励机制，造成管理员工的惰性，形成不求有功但求无过的心态，导致执行结果缺乏科学合理的评价，对执行得较好的没有及时给予激励措施。

3 规范、优化医院行政管理流程，健全医院内部决策执行

3.1 制定切实可行的医院战略规划

医院战略规划是根据医院内外部环境和可以取得的资源情况，为求得医院生存和长期稳定地发展，对医院发展愿景、达成目标的途径和手段的总体谋划，是医院制订年度目标和日常工作计划的基础[3]。我院做为市级三级综合性医院，拥有泌尿外科、普外科等多个省级重点学科及10余个市级重点学科，拟采取“大综合重专科”的发展模式，建立以优势学科为核心的临床诊治中心，带动相关学科发展。例如我院消化内科做为优势学科，医院一方面建立以消化、胃肠、肝胆等多学科专病诊治中心，另一方面利用消化内科的腔镜优势帮扶带领儿科开展儿童腔镜技术，提升学科技术水平。依照我院的学科发展定位，从而制定医院的年度目标考核体系，并依照职能科室承担的责任进行任务分解并由部门负责人确认后，与医院签订“年度目标责任书”用于年终考核，根据医院实际情况制定评价标准和奖惩机制[4]。

3.2 优化组织体系建设

目前国内大多数公立医院的组织结构都说是与行政系统融合在一起，属于“行政集中化模式”[5]。这种管理模式责权利不明，部门间响应速度慢，部门间壁垒效应强；管理压力传导衰减明显，这些先天缺陷无法适应现代医院管理的要求。为改变这一现状，我院自2016年起进行行政管理部门的岗位梳理及融合，将行政管理部门进行扁平化处理后采取矩阵管理模式，从而优化了部门设置。将行政职能科室从23个精简至19个。由于现代医院管理的重要方面就是成本控制及资源有效利用，因此我院成立了运营管理部负责牵头组织新增资源(人力资源、设备资源等)论证工作，为领导班子提供决策依据,见图1。依照药剂科的行政管理(采购、计划)、药事管理(合理用药评价等)及药学管理(静配、调剂等)功能，将其功能剥离、相容形成药品耗材管理部及药剂科。其中药剂科的行政管理功能归入药品耗材管理部，药事管理功能由医务部负责实施，药剂科提供技术支持；药学管理功能由药剂科负责，因此改造后的药剂科归属于医技科室，更有利于药学专业发展。此外改变原有党支部设置依照物理位置设置原则，将业务关联性较大的科室成员组建党支部，实现业务工作与党务工作有机地融合在一起。

图1 某医院新增人力论证、招聘流程

3.3 修订完善医院管理制度、工作流程

随着医院组织架构的调整，原有医院管理制度及工作流程均发生相应的变化。我院依照岗位梳理的结果重新编制了岗位说明书，临床业务部门1 000余个岗位说明书，行政职能科室186个岗位说明书，详细明确岗位职责及任职条件等。依照患者服务及医院管理为核心修订管理制度698个，修订完善部门工作流程227个，提高了行政管理事务效率。同时通过发挥医院委员会作用，建立“管委会式”平行组织结构[6]，整合组织资源，促进内部员工的沟通、合作，有效提升工作质量。

通过对于不相容岗位进行梳理与剥离，由入库人员负责做采购计划，而其余岗位专人专管，每月采购金额得到有效控制，有效降低了医院总务物资一级库的资金占用水平，亦加强了后勤保障部内部控制管理，见图2、图3。

图2 后勤总务管理岗位流程改造示例(岗位流程调整前)

图3 后勤总务管理岗位流程改造示例(岗位流程调整后)

3.4 优化院办公会管理流程

院长办公会是医院最高行政议事和决策机构，重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项须经医院院长办公会集体讨论并按管理权限和规定程序报批、执行。为了实现院长办公会的精细化管理，我院通过规范会前、会中及会后三个阶段的多个关键环节管理提升了院长办公会的质量与效率，见图4。

3.4.1 会前准备阶段 要求各职能部门在规定时间内提交议题，跨部门合作议题需由主办部门牵头，协办部门签字认同后提交分管领导审签提交。凡需办公会研究决定的事项，提交议题的部门应在会前做好充分准备， 并组织撰写有关上会材料。院办对职能部门提交的文字材料负责把关，不符合要求的议题不予上会。

3.4.2 会中汇报阶段 规范议题汇报流程，控制汇报时间及列席人员，严格控制议题上会节奏，避免“段会”现象发生，规范议题讨论及发言流程，院办负责讨论记录。

3.4.3 会后控制阶段 及时传达办公会纪要，同时院办负责上会议题的跟踪督办及监督反馈。

图4 院长办公会议题上报流程示例

3.5 完善落实行政晨会早交班制度

由于夜间或节假日期间，医院临床工作协调过程中易暴露出管理缺陷或漏洞。我院自2010年起坚持每周一行政大交班制度，由总值班、职能部门负责人及院领导班子参加。交班内容针对值班期间发生事件、医务及护理上周工作重点事件进行交班，有利于跨部门合作沟通。周二至周六为日常小交班，由业务院长、各总值班、院办、医务、护理、后勤保障及安保等职能部门负责人参加，院办负责记录并跟踪督办。通过晨会早交班制度的落实，有利于发现现行管理流程的缺陷，并通过委员会例会收集、整理及审核后重新修订管理流程，实现管理流程的PDCA循环。

3.6 坚持落实院长行政查房制度

领导只有靠前管理，亲临科室了解科室发现问题、解决问题，才能促进科室管理科学化、标准化、规范化。我院坚持每季度进行一次院长行政查房工作，由院办负责牵头组织落实，各分管领导提前率领分管职能科室进行预查房，收集科室存在的问题及需求并形成预查房书面汇报提交院办。

院长及班子成员带领各职能科室负责人到科室进行现场查房，分别听取科室及职能科室汇报，现场办公，不能当场拍板事宜及时跟踪反馈。通过院长行政查房制度的落实，加强了临床与职能科室的沟通、交流，同时有利于多部门参与的瓶颈问题解决，更有利于领导班子对于未来学科发展规划的决策。

3.7 加强行政管理问责制

通过医院业务流程及管理流程梳理确定岗位设置、岗位职责，并以此制定年度目标考核责任书。每月跟踪各部门常态任务及指令性任务完成情况，将跟踪结果公示、反馈至责任科室，并与科室的绩效考核挂钩。该举措推动了职能科室的工作计划性、及时性，强化了职能科室时间管理意识，大大提升了职能科室的执行力。以医学装备部为例，通过对于重点工作推进计划梳理，有效提高了科室工作效率。见表1。

表1 2017年医学装备质控管理重点工作项目推进表

注：1、数据代表以下项目： ①办公会上会材料整理；②科务会；③全院设备巡查；④5 000元以下设备、配件及维修服务等议价；⑤委员会季度会议；⑥计量仪器设备强检；⑦放射性设备性能检测及环评；⑧呼吸机、监护仪等急救类设备质控；⑨30万元以上设备使用效益分析；⑩年度医疗设备申购论证及预算；内镜中心内镜质控；空气消毒机过滤网更换及紫外线灯管检测；空气消毒机过滤网清洗；上半年工作总结；年终工作总结；医疗设备申购通知挂网；申购设备资料整理；医院自审材料整理。2、因特殊原因未能按时完成的项目，需跟踪解决，直至完成

4 结论

医院的竞争力取决于医院的执行力。执行力是社会了解医院、衡量医疗质量、服务水平和满意度的“传感器”，也是决策者提升医疗服务整体品质的“推进器”[7]，需要领导者亲历亲为的一项系统性工程，也是医院文化建设的核心内容之一[8]。医院文化的灵魂是核心价值观[9]，制度体现文化，文化也需要制度来保证[10]，通过建立、弘扬执行力文化旨在进一步将各项规章制度落到实处。我院通过引入现代商业管理模式，结合新医改形势，不断探索调整战略方向，并致力于构建执行力机制及建立基于执行力的绩效考评体系，有效改善了医疗服务水平及服务质量，我院在出院均次费用增幅控制在5%以内的基础上，3类以上手术/手术例数占比从2014年的48.1%上升至49.1%，患者满意度持续稳定在96%以上，使医院得到了可持续健康发展。

[1] GOTTSCHALK P, GUDMUNDSEN Y S. Police culture as a determinant of intelligence strategy implementation[J].Intern J Police Sci Manag,2009,11(2):170-182.

[2] 张 云,田碧文,刘先德,等.医院感染管理中培育医院执行力文化的实践与思考[J]中国感染控制杂志,2016,15(5):344-347.

[3] 刘 锟,唐时奎.儿科三甲医院战略规划与年度目标考核的实践和探讨[J].重庆医学,2017,46(10):1424-1426.

[4] 于立新.医院执行力文化在医院感染管理中的应用价值[J].中国保健营养,2016(9):212-213.

[5] 郑文换.改革开放前后医疗保障制度组织结构比较研究——从政策网络的角度分析[J].华东理工大学学报(社会科学版),2011,26(1):97-104.

[6] 蒋宗顺.医院组织结构的现状、调整趋势及策略研究[J].中国医药导报,2013,10(6):163-167.

[7] 李 奇,祝益民,赵向荣.提高执行力是医院管理的核心[J].实用预防医学,2013,20(7):894-895.

[8] 林 翠.执行力文化在护理管理中的应用[J].中国医药指南,2016,14(14):262-263.

[9] 梁志强.公立医院的医院文化与医院商誉:案例分析[J].中国医院管理,2015,35(2):71-72.

[10] 沈杏华,汤 佳,郭 迎.等.新医改背景下调整医院文化建设路径浅析[J].现代医院,2017,17(4):499-501.