摘要：企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物，如何建立健全科学的、合理的、有效的企业集团财务管理模式，直接关系到企业集团战略管控的实现。文章结合长城电工实施集团财务管控的实践经验，从目前面临的内部财务管控环境入手，然后从总部定位、财务管控目标引出长城电工的财务管控现状、指出其中存在的问题、为分析解决问题提供了思路。

关键字：集团；财务；管控；模式；应用

兰州长城电工股份有限公司（以下简称：长城电工或公司）是1998 年捆绑上市的股份有限公司（股票代码600192），经过十多年的发展，目前拥有全资子集团三个，纳入合并范围的分、子公司66户，成为了跨行业、跨地区经营的集团公司。如何适应市场经济发展，应对复杂多变的客观形势，满足公司跨行业、跨地区经营管控工作的需求，是摆在公司面前的重要课题。公司以集团财务管控体系建设为突破口，在深化管理体制机制改革，进一步推进集团化运作方面进行了管理创新，并取得了良好的效果。

二、长城电工2011年前集团财务管控现状及存在的问题

（一）2011年前财务管控现状

1998 年长城电工上市后，就开始着手研究集团财务管控的模式，逐步向集团财务管控过渡。2000年制定了统一的会计政策，完善了财务管理标准。2010年统一了会计核算科目，明确了财务报告体系，对公司的会计政策、核算流程进行梳理，修改、制定与公司目前发展阶段相匹配的会计政策、核算流程，编制长城电工会计科目使用字典，统一会计科目的核算内容，从制度上明确子公司的核算流程，规范账务处理，使长城电工系统的财务核算达到统一，数据达到可比。2011年公司完善了财务信息化系统，由单一用户发展成集团用户，实施了财务EAS集团管控，基本具备了集团财务管控的条件。

（二）财务管控中存在的问题

1.公司资金预算的复杂性。在集团各下属子公司里，通过资金预算汇总整理，然后上报集团财务得出整体公司资金预算。所属子公司资金计划编制的好坏直接影响集团公司整体资金预算的准确与否。各子公司的经营情况也是千变万化，稍有调整或变动，就可能直接导致集团公司资金预算的变动，集团公司资金预算也会按子公司调整而变化。因此公司的资金预算必然是动态的、经常加以调整的。

2.预算管理标准流于形式。公司预算缺少监督、考核机制，流于形式，没有达到控制成本费用、实现经营目标的目的。因此要在财务预算制度上加强监督，完善各项规章制度，实现经营目标和实控成本相结合的方式，可持续性、健康积极发展。

3.各下属公司财务信息反馈收集存在困难。集团由于所属子公司众多，会计核算水平参差不齐，在财务会计核算信息的准确、真实、及时以及完整性方面难以保持一致，集团公司收集相关财务信息的难度较大，导致公司财务信息波动太大，不能及时做出针对财务政策或者执行计划的绝对判断。

三、长城电工提升财务管控水平的主要做法

2011年后，公司针对财务管控中存在的问题，通过以下七个方面来提升财务管控的水平。

1.财务制度管理。公司根据财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委要求，按照甘肃省证监局的总体要求和具体安排，遵循“坚决导入、稳步实施、步步深入、逐年提高”的實施原则，于2012年3月开始启动了内部控制规范体系的建设和实施工作。

2.资金管理。公司对资金管理采取的原则是聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。为了加强公司资金管理，保证资金安全，防范和控制资金潜在风险，进一步提高公司集团化管控能力，结合公司实际情况及管理要求，公司于2012年成立了资金管理工作委员会，制定下发了《长城电工资金管理工作委员会工作细则》。资金管理委员会工作采用“列会制”，两级公司每月初将当月的重大资金、财务事项，提交资金管理委员会，由委员们进行讨论、分析，并以票决的表决方式形成议案，提交公司总经理办公会议进行决策。由此，提高了公司对重大财务事项决策的科学性，使可能存在的财务风险得到有效控制。资金管理委员会严格按照公司“三重一大”管理标准和相关制度运行，综合考虑两级公司的实际情况，充分利用长城电工整体授信、担保和融资的优势，合理使用银行给予的授信，灵活调配资金。

3.预算管理。公司在集团和子公司两个层面

制定了全面预算管理制度。公司通过下达预算、检查进度、考核结果等管控手段，对子公司的成本费用进行间接管理，实现成本费用的控制权。公司根据发展规划和总体发展目标，编制公司的长期经营规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给子公司；子公司根据公司下达的各项指标和本单位的具体情况编制年度预算，上报公司审批，公司成立预算管理委员会，审查和平衡子公司的预算，并汇总编制公司整体预算报表，报请公司董事会、股东大会审议批准，公司将批准后的预算下达给子公司，以此来指导子公司的经营活动。预算执行过程中，公司对子公司预算执行情况进行监控、分析、预警，并根据实际情况适时调整偏差，保证预算的完成。

4.投资融资管理。投资融资管理主要包括对子公司的投资权、融资权、资本运营权、收益分配权的管控程度。公司对子公司的投资、融资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目采取全过程管理的模式。对外投资决策权高度集中于公司，对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，如子公司的技术改造投资，应给予限额投资决策权（限额50万元）。融资方面制定了筹资管理、“三重一大”实施细则等管理标准，在实际工作中严格按照管理标准执行[4]。

四、长城电工财务管控的实践经验总结

通过多年的发展，长城电工形成了一套完整的、适合自身发展的财务管控模式，明确了集团公司各级财务的职责、权限和利益分配制度，其核心问题是如何加强配置集团公司各级财务的管控权限。管理也是生产力，与经营活动一样为企业集团创造价值，公司通过集团财务管控模式创新，有效发挥集团聚合效应，向管理要效益，形成了新的利润增长点，主要体现在以下几个方面：一是公司实施集团财务管控以来，通过银行对集团整体综合授信、集团担保、统借统还等方式，融资和议价能力明显提升，有效降低控股子公司融资成本和融资难的问题，并提高了结存资金理财收益；二是通过资金统一调配，在一定程度上解决了公司整体“存贷双高”的问题，集团融资服务职能得到充分体现；三是成本费用预算控制取得成效，可控成本费用在主营收入中的占比连年降低；四是重点项目建设投资由集团总部统筹规划，发挥上市公司融资平台功能，2013年通过股票非公开发行募集资金5.4亿元，使重大项目建设资金得到保障，公司整体研发、装备制造能力得到有效提升；五是财务信息化平台建设，消除了财务信息孤岛，为后续业务信息系统实施统一了平台，减少分子公司各自为政分散投入、重复投入的问题；六是实施控股子公司财务总监委派制度，使集团财务管控落到实处，解决了集团总部与集团成员企业信息不对称的难题，财务风险得到化解。实践证明，根据长城电工总部与子公司的职能定位，长城电工对子公司的管控模式为战略管控型（既能发挥总部的优势同时又能激发子公司的干劲，此管理模式的关键在于程序和制度的建设，长城电工发展历程注重的就是程序和制度的建设），财务管控模式是统分结合型，即将子公司对一些重大财务事项的决策权实行集权管控，而把其它财务事项的决策权下放给子公司，并把集团总部的财务管理、监督权力渗透和延伸到子公司；对集团核心层子公司实行相对集权的管控模式，对其它层级的子公司实行相对分权的管控模式。此财务管控模式有利于综合集权制与分权制的优势，扬长避短、实现了公司整体价值最大化。

参考文献：

[1]白万纲.集团管控之财务管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[2]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京：中国金融出版社，2010.

[3]陈志军.集团公司管理-基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010.

[4]张铭，2011.试论强化企业财务内部控制和自我监督约束机制[J].财经界（学术版）（4）：131- 132.

[5]李良军.J集团公司财务管控问题的研究[D].河北经贸大学， 2013.

作者简介：张辉，1992年6月30日，女，山东省泰安市人，专业：会计专硕，研究方向：财务管理.