武帅

[摘 要]医院的成本管理，对于医院的管理经营具有重要的意义，它贯穿于医院运行的各个环节。随着新医改的浪潮，新《医院会计制度》和《医院财务制度》对我国医院提出了精细化的管理要求。我国医院管理被提出了新制度硬化成本核算和对成本控制进行强化的要求。笔者从医院成本管理的定义入手，阐述了医院成本管理的现状和存在的问题，并且给出了从事后核算到过程控制的医院成本管理策略，旨在为提高医院成本管理精细化水平，降低医院成本提供理论上的参考。

[关键词]事后核算；过程控制；医院成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.128

我国国务院在2012年3月14日提出了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，方案明确了：将公立医院改革作为医疗改革的重要内容，要积极地推进公立医院改革，减少医疗费用，从成本核算和控制方面，完善医院的财务会计管理制度。由此可见，医院只有对成本管理进行有效的调整，才能有效推动公立医院改革。以往的事后核算的医院成本管理模式，使得医院的成本核算管理模式存在一些问题，这些问题限制了医院的发展，使医院产生了一些不必要的支出，降低了医院的收益，必须对医院的成本管理进行调整，以适应医疗改革对医院的要求。

1 医院成本管理的含义

医院的成本管理，是医院在掌握现有的成本信息的基础下，对医院成本的一些管理活动，其中包括成本计划、成本预测、成本分析、成本决策、成本考核，医院成本管理的目的是将医院的成本进行优化。成本控制的精髓是对影响医院的成本进行调整，而不仅限于调整医院的运营成本。

2 医院的成本管理现状

2.1 成本核算方式不合理

目前，我国大多数医院在成本管理过程中，核算人员只重视对直接成本的核算，而没有关注到分摊费用和间接成本，这种核算方式属于不完全的成本核算方式。一些医院虽然对全部的成本进行了核算，但是，在对分摊费用的核算过程依据工作经验进行核算时，还是依靠以往的历史数据，这些核算过程缺乏真实的信息作为支撑，特别是在受到医院外部压力时，达不到全成本核算的效果。[1]

2.2 管理人员的误区

在实际工作中，医院的管理人员和工作人员，存在以下误区：一是大多数医院管理人员认为成本核算是一种形式化的东西，对成本核算的意义和作用不了解，认为成本核算没什么用；二是医院的基层工作人员不了解成本管理，认为医院的成本管理是管理层和医院财务人员的任务；三是医院管理人员没有充分了解成本核算内容和成本核算对象的精髓，对过程控制和精细化管理不重视，认为只要进行事后核算就可以完成成本核算；四是医院的财务人员和管理层对成本核算的理论抱有怀疑态度，认为医院不是企业，没必要进行成本核算。[2]

2.3 成本信息系統不完善

医院成本管理和核算离不开成本信息的支持，必须具备准确、及时的成本信息，才能科学地完成成本管理。医院的科室多，收费项目复杂，每个科室的信息代码都不一样，获得完整的信息数据具有一定的困难，信息容易出现断层。

2.4 成本管理机构设置不合理

一般医院的成本核算以经济管理办公室和医院的财务部负责完成，两个部门必须通过一定的分工合作，才能实现对医院的成本核算。由于我国大多数医院对这两个部门的职责划分不清，部门之间的合作交流少，部门的管理效率并不高。虽然一些医院已经建立了关于成本管理的两级体系，也成立了成本中心和利润中心，但是由于工作人员对成本核算的认识不深，达不到成本核算的目的，一些工作人员进行成本核算只是为了核算奖金，在成本核算时，忽略了成本分析、成本考核、成本决策、成本预测的环节。

2.5 成本核算的细化不够

医院的精细化管理需要进行三级核算，但是纵观我国的医院成本核算程度，超过40%的医院只核算到一级和二级成本，忽略了对三级医疗项目的核算，这实际上偏离了医院精细化管理的初衷，这种核算方式不能反映科室的真正收益情况，不能实现对科室和具体项目的精细化核算。

2.6 没有将成本核算列入绩效考核管理

据调研，只有10%左右的医院将成本核算列入了医院的绩效考核，仅有5%左右的医院在预算管理时应用了成本核算数据。医院的成本核算制约了绩效管理、全面预算管理、战略成本管理的深入开展，并且严重制约着医院管理水平的提高。

2.7 没有引入全过程的管理思想

目前我国大部分医院对医院的成本管理缺乏事前的成本预测管理、成本计划的管理和事后的成本分析、成本考核管理，没有建立起全面的成本核算管理框架，不满足新财会制度的成本核算管理需要。

3 从事后核算到过程控制的医院成本管理策略

3.1 建立全方位的过程控制成本管理系统

企业管理常常使用过程控制的管理方法对企业的成本进行管理，这种成本控制方法的内涵主要是控制和调节成本的构成要素，对实际值和计划值进行比较分析，并及时对其进行纠正和引导。由于企业的管理比较复杂，因此，涉及的成本构成要素较多，其中包含了对企业的计划成本、管理成本、质量成本、安全成本、生产成本、物质投入成本、人力资源成本等，笔者借鉴企业过程控制的相关理论，对医院的成本管理方案进行了拟订。方案由三部分组成：第一部分是由ERP系统、HIS系统、PRMIS系统组成的信息系统；第二部分是由事前、事中、事后核算组成的成本管理过程，事前核算又可以细化到成本的预测、计划、决策三个阶段，事中核算由成本的核算和控制组成，事后核算由成本的分析和考核组成。对于第三部分，必须由医院的各个部门一起参与，其中包括医院的行政管理部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、临床医疗部门。要实现这些部门对过程控制的成本管理的全员参与，而且成本管理离不开信息系统的支撑。在实际的成本管理过程中，需要全员的配合，以管理人员作为核心，以财务人员作为成本管理的主导。而且医院其他科室和部门要密切配合以上部门，在全医院树立成本管理的意识，为医院营造好成本管理的环境。在医院中运行全过程的成本管理模式，全员参与成本管理组织的运转。

3.2 建立层级化的过程控制成本管理体系

将过程控制管理体系分为三个层面来建立：第一层面是院级体系，这个体系主要对由医院的总支出和总收入构成的医院成本进行核算；第二层面主要由科室体系构成，主要负责对科室的成本和部门的成本进行核算；第三层面是项目体系，主要对医院的医疗项目明细进行核算，对各个项目的成本进行归纳。

3.3 实行精细化的过程控制管理方法

一是加强精细化预算管理。除了采用三层级的预算管理方法，在预算过程中，必须摒弃仅进行事后核算的过程，必须采用过程控制的方法，对各种不合理支出进行降低，要构建科学的指标体系和评价体系对预算值和实际值进行分析和比较，加强对成本控制的监督和考核。二是加强精细化绩效管理。加强科室的绩效考核管理，必须将成本控制纳入绩效考核管理，要在各个科室中实现岗位责任制，要确保考核的准确和真实。为了获得正确、及时的成本信息，必须将成本信息纳入医院绩效考核信息，要让全院职工都积极参与到成本管理中，增强他们的成本管理认识。[3]

4 结 论

综上所述，用过程控制代替以往的事后核算管理，是医院成本管理的必经之路。采用过程控制的医院成本管理方法，可以让以往复杂的医院成本管理变得更加精细化，在这种医院成本控制管理下，医院的成本管理的工作效率得到了一定程度的提高。基于成本控制的医院成本管理策略从一定程度上促进了我国医疗事业的发展，值得提倡和推广。在具体的医院成本核算过程中，由于医院的管理要求、业务内容、人员素质都各不相同，而且受到外部因素的影响，必须根据医院的实际条件，选择合适的医院成本管理策略。

参考文献：

[1]马媛媛.实例分析公立医院成本管理中作业成本法的应用[J].财会学习，2017（5）.

[2]汪丹梅，谭彦璇，唐宝国，等.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究[J].会计之友，2014（4）：54-58.

[3] 康虹.探究医院成本管理的改进策略[J].财经界：学术版，2016（7）.