张昊

摘 要：随着我国市场经济的不断发展，我国贸易企业得到了快速的发展，同时贸易企业也面临着较大的市场竞争压力，很多贸易企业已经认识到价值链战略成本管理的重要性，加强了对价值链战略成本的管理，并取得了一定的成绩。本文从贸易企业的基本情况出发，对贸易企业内部、外部价值链战略成本管理的应用进行分析，目的在于提高我国贸易企业的成本管理水平，促进贸易企业的健康稳定发展。

关键词：贸易企业 价值链 战略成本管理 分析

一、贸易企业概述

贸易企业，是主要从事商品流通活动的企业，包括各种个体或私营商业企业、合伙制商业企业和公司制企业，是贸易或商业活动的主体。其中贸易企业的特点表现在以下几个方面上：

首先，贸易企业的布局体现了分散化的必然趋势，它与生产过程形成鲜明的反差。在工业生产过程中，工厂区位是相对集中的，形成生产企业布局中的集聚现象。

其次，在商品流通领域，贸易企业的布局体现了与生产企业完全不同的变动趋向，即企业布局的分散化，它是消费者商品需求及其变化的必然反映。

再次，贸易企业技术开发与应用的速度比重很低，在一定程度上减弱了大规模使用同一经营设施和经营工具的必要性，从而要求零售贸易企业实行小规模经营。

二、贸易企业内部价值链战略成本管理的应用

（一）贸易企业内部价值链战略成本管理步骤分为以下几个

第一步，对价值链上的经营活动进行识别。贸易企业对内部价值链上的经营活动进行识别，主要可以从以下几点上入手：第一点提高业务活动的独立性；第二点对业务活动进行合理的划分，例如可以划分为经营型、流程型、结构型；第三点重点对程序上和结构上的经营活动进行成本管理：

1、提高业务活动的独立性

业务活动的独立性有着不同的成本动因、不同的成本，因此所涉及到的资产是可以进行分离的，并且允许不同人员来参加。例如贸易企业在研发产品设计活动制造生产活动相比，两者之间在资产、成本动因、成本动因等方面存在着较大的差异，特别是在创造价值方面也有着本质上的差异。

2、对业务活动进行合理的划分

对业务活动可以进行以下的合理划分：

经营型业务活动，该活动与贸易企业的生产经营活动有着密切的关联，活动的主要内容包括了：产品的生产、销售、管理存货等。

流程型业务活动，该活动涉及到了贸易企业经营的各个方面，并且可以对企业经营活动流程的效率和效益进行客观的反映。其中活动的主要内容包括了以下几个方面：提升产品的质量、进一步开发企业的生产能力、提高管理的效率水平。

结构型业务活动，主要是指能够对企业经济实力产生一定影响的业务活动，其中主要的内容包括以下方面：对企业地理位置进行确认、采用横向、纵向的一体化、科学管理资本结构、积极学习先进的管理经验。

3、重点管理结构型和程序型业务活动

贸易企业在传统的成本管理方法下，将工作的重点放在了生产产品、销售采购等业务活动上，显然这种传统的成本管理方法已经不能促进贸易企业的长期发展，由于结构型和程序型业务活动是促进贸易企业发展、成长的主要动因，因此在竞争激烈的市场经济环境下，贸易企业必须加强结构型和程序型业务活动中的成本控制，提高自身的综合竞争实力。

第二步，确定战略意义较大的活动。首先，要对顾客所认为的具备较大价值的产品进行确定；其次挖掘出潜在价值较大的产品。

第三步，对业务活动成本进行追踪。主要可以采用完全成本法，通过完全成本法可以对贸易企业的成本进行充分的考虑，这样可以有效的规避短期的成本管理问题。

第四步，对价值链业务活动管理进行改善。这个步骤的主要目的是在对贸易企业成本进行降低的同时来对其竞争力进行提高，然而贸易企业需要注意的是不能盲目的降低成本，要在保证企业战略优势不被影响的前提下来降低成本，在改善价值链业务活动管理的过程中要认识到不同业务活动之间是有着密切关联的，单一的价值链经营业务并不是相互独立的，如果改动一项业务会给贸易企业带来一些连锁反映。

第五步，对企业内部价值链进行优化。一方面对生产过程进行重组，采用合理的工序计划、安装计划、进度计划等环节来对有限的资源进行利用；另一方面对加工程度进行降低，对于一些生产环节贸易企业可以进行外包，通过这种方式可以降低企业的加工程度，减少贸易企业一些不必要的支出。

（二）通过内部价值链进行战略成本管理分析

一方面对企业各项成本管理策略进行严格的审查。贸易企业应该快速的审查正在执行或是即将执行的各项成本策略，对有多少成本策略可以提高企业的综合竞争实力进行明确，当审核中发现某项成本策略不能提高企业竞争实力的时候，就要重新考虑成本管理程序。

另一方面对成本管理的问题进行扩大。在传统的成本管理上讲工作的重点放在了产品的生产环节上，忽视了分销商、供应商之间的成本，因此贸易企业需要对成本管理问题进行扩大，即分配客户服务成本、分配采购成本等。

三、贸易企业外部价值链战略成本管理的应用

（一）贸易企业纵向价值链战略成本管理的应用

贸易企业纵向价值链战略成本分析步骤主要分为：第一识别确定，主要考虑该产品是否有市场、是否只存在销售和生产环节；第二对各个环节的价值进行分析和判断；第三对竞争优势进行确定，在价值链上获得高额利润在以下两个环节上：竞争障碍的环节和竞争者忽视的环节。

贸易企业纵向价值链战略成本管理可以从以下几个方面入手：

第一方面上下游企业之间要加强信息的沟通，提升双方的交易效率。首先，要对供应商的行为进行调整，建立与供应商之间的信息共享机制，第一时间向企业传达成本信息；其次对产业链进行有效的整合，贸易企业为了提高自身的整体产业链效率，应该积极的找到降低成本的有效方法，其中可以采用目标成本法和持续改善成本法。

（二）横向竞争者价值链战略成本管理的应用

横向竞争者价值链战略成本管理分析程序主要包括：

第一步：收集竞争者的情报，主要可以采用市场调研和公开收集资料的方式，在收集的过程中要注意辨别信息的真实性。

第二步：对情报价值进行比较和估算，贸易企业对于一些不能直接估算的价值活动，可以采用将自己与竞争对手相对比的方法进行估算。

第三步：对竞争者的发展方向进行预测。贸易企业竞争对手的经营管理动向、生产经营情况等都是会存在着较大差异的，因此贸易企业需要对竞争者的发展方向进行科学合理的预测。

第四步：对企业的发展战略进行确定。贸易企业在对竞争者的发展方向进行预测之后，就要对自身的发展战略进行科学的确定，例如当企业遇到与自身实力相当的竞争者，就不能采用低价的竞争方式，而是要通过提高自身产品质量和服务来提高竞争优势。

四、結束语

综上所述，贸易企业通过对价值链战略成本管理的应用，可以使得贸易企业的管理者及时的了解成本的动因，可以从根本上对企业的价值链进行完善和改进，从中提高自身的竞争优势，促进我国贸易企业的健康稳定发展。

参考文献：

[1]王满，曹歌.基于价值链的战略管理会计研究[A].当代会计评论（第3卷第2期）[C]，2012.

[2]朱晓堂.企业战略成本管理存在的问题及注意事项[N].财会信报，2012.