陈春花

2016年，罗振宇问我：“2 0 1 6年你被问到最多的话题是什么？”我说，企业的转型。

2016年被更多地问到转型问题，我想有两个原因。一是我们今天的经济环境、行业界定，甚至我们面对的消费人群，都在被重新定义。外部环境被重新定义，迫使企业不得不去转变；二是很多企业发展到一定阶段，都会遇到一个挑战，叫做可持续增长挑战，不管是传统企业还是新兴企业，这种可持续增长的挑战都存在。新兴企业以全新的商业模式进入一个领域，进行商业创造，获得创业成功，但是新商业模式同样不可持续。

转型，才能持续

企业为什么要转型？

道理很简单：不可持续的确就是无法持续。

這是句大白话，但是为什么不可持续是无法持续的？因为“持续”其实是由你决定的——如果你没有去设计“持续”，那么结果就是无法持续。比如说，很多人说，如果这个组织离开这个人，这个组织可能会出问题。我说，如果组织设计就是让组织依赖于这个人，这个人离开当然会出问题；如果在组织设计中，组织不依赖于这个人，那任何人离开，组织都不受影响。组织其实是有能力，离开任何一个人都可以活下去。但如果从来没有那样去设计，一定要让组织靠这个人，那坦白讲，这个组织真的离开他就不行。所以，是否可持续取决于对持续性的安排：如果你对持续性不做安排，那么就不可持续；如果对持续性做安排，那么不可持续这个现象，就不会出现。

这句话有另外一个意思——一个企业的改变和转型其实没有终点。我回到新希望六和，主持第一次组织转型，然后第二次组织转型，我们的同事就问我，陈老师，什么时候转型告一段落？我说你问对了，我的答案是没有告一段落的时候，必须永远在转型的路上。3年里，我做了5次组织转型。

因为外部市场不会停在那里，永远在不断地变，不断地变，所以你如果不安排“可持续”，那么你就不可持续了。

我用两张图，看看外部细微而显著的变化。

希拉里大家很熟悉，去年参加美国总统大选，2008年她也参加了总统大选。2008年，你会发现她是中心，大家都拍她；到了2016年，你就会发现她变成了背景——年轻人基本上都是以她为背景自拍。为什么是自拍？因为对年轻人，他拍的时候一定要把自己放进去，其他人都是背景。我最近被拉着照相的时候，年纪大的像2008年那样拍，90后就是2016年那样拍。所以，世界真的在变，哪怕是同一个人，面对同一件事情，在不同时间点的行为逻辑也完全变了。

有人问我，什么是不变的事情？我的回答也很简单，不变的就是变。

所以，企业转型是一个根本选择。如果你不做转型的选择，持续转型的选择，结果就是不能够持续。

可持续，一定要做好三件事

我一直认为，任何时代，任何环境，任何行业，都会有超过平均水准的优秀企业。做不好，不是因为环境，不是因为这个产业，一定是因为你自己。

优秀企业怎么安排可持续性？我们来看看，一直优秀着的企业做了些什么。我固化了几个最重要的优秀企业案例，连续跟踪了20年。这些企业做了三件事情，让它们在任何环境下都不会受到太大冲击，甚至总能抓住机会。

第一件事情，不断地追求增长，绝不放慢脚步。不把外部环境的挑战和冲击当借口，而是永远找机会，永远寻求增长来应对变化。

两会前后讨论最多的，是实体经济跟虚拟经济之间的冲突。在我看来，实体经济跟虚拟经济之间根本不是冲突关系，是融合关系。实体经济好不好，关键在于自身的效率高不高。在市场产能过剩、供大于求的情况下，对企业最重要的要求是效率，是精准。有精准和效率，市场机会才是你的。所以不是虚拟经济、互联网技术冲击或者颠覆了实体经济，是实体经济自己的效率不够。如果调整效率，机会还是实体经济的。

GE（通用电气）2009年开始调整，卖掉了两个业务：一个是财务公司，一个就家用电器。如果熟悉GE案例，你会知道，杰克·韦尔奇上任的时候，把GE由制造企业转型为服务企业，最重要的就是做了财务公司，以驱动制造业的提升；而家电是GE赖以起家的业务。但是，GE把曾经战略上最重要的两个业务单元都卖掉了。因为GE要解决效率的内生问题，认为这两块业务对整体效率的贡献不够。进行了这样大踏步的变革后，GE换发了新的青春。2013年，GE总裁很骄傲地说，在新技术驱动的市场环境下，GE再一次跑在前面。

为什么新技术驱动的市场对GE是机会而不是挑战？这个问题我们要自己问自己。

第二件事情，革自己的命，这件事这些企业做得更彻底。很多企业无力应对变化或者无法持续的很大原因，就是革自己命的努力不够——不断调整，彻底改变自己的努力不够。如果不足够努力自我革命，就没办法保持增长。

我以前最多能跑两百米，我甚至跟人开玩笑说，我是个短跑运动员。但是后来我发现，现在所有的事情都是长跑，那我就得不断地去突破。这个突破的过程是非常痛的，跑步不行的人去跑步，真的是痛。穿越戈壁、跑马拉松，脚指甲盖都跑掉了，再重新长一遍。这种撕裂的痛都是要经历的。经历过这个痛苦的过程，你会发现，噢，我超越了。要经历这样不断持续的自我更新，你才可以做到真正的改变。

我们都认为华为很了不起。那华为这30年的努力中，做的最重要的事情是什么？自我批判！华为文化的根本核心就是三个关键词：奋斗者，危机意识，自我批判。由于这种文化，华为做了非常多的极端动作。比如说，公司到了几千人的时候，做了一个全员下岗的动作，包括任正非，全部重新上岗。比如说，华为一直要求，将军也必须当班长，所有人的晋升都必须要从市场中打拼而来，不能从内部提拔起来，所以在整个华为，不在市场打出来，是不可能得到晋升的。比如说，华为把自己的结构不断打掉，他们最新的方法是“炸开人才金字塔的顶端”——顶端的人很少，那就把顶端炸掉，才可以让更多人才成长起来。华为的口号就是：能够打败华为的永远是华为自己。所以华为不断说，没有成功只有成长，他们不断地自我批判，不断地要求公司有危机意识，没有要为胜利庆功的感觉。

转型中最难的是什么？其实就是自己蜕一层皮，自己革自己的命。企业转型成功最重要的是什么？其实就是要对自己足够狠，你对自己不够狠的时候，实际上没有办法完成转型。而对自己夠狠的过程，完全要靠自己去做到。

我们都知道稻盛和夫是日本的经营之神，在日航重生过程中，他让日航当年就盈利，这绝对是奇迹和神话。当他决定去救巨亏的日航，所有人都想不到他可以在当年内创造了日航历史上最高的盈利。日航为什么在当年就可以盈利？最大的原因是，超过50%的利润来源于自我成本的削减，这叫自我变革。

所以，今天有人告诉我企业不能盈利，我从来不同意。我说，那看你的决心，只要下的决心足够，绝对会盈利。因为这取决于你对自己的调整。

类似的案例还有三星。三星在1997年崛起，就是亚洲金融危机的时候。亚洲金融危机的时候，大家都认为没有机会，三星恰恰在这个时候绝地反击。1997年，三星以不亚于任何人的努力降低成本，进行变革。“除了老婆孩子，一切都要变”是李健熙的变革口号。 1997年之前，我们几乎不知道三星，而恰恰在金融危机期间，三星这个亚洲的电子企业超越欧洲的企业，成为了全球最强的电子品牌。

所以，变革和转型的时候，真正的动力完全在于自己否定自己，自己变革自己，否则没有办法真正转型，这对管理者的挑战其实是非常高的。

第三件事情，回归市场，回归到市场发展的客观规律。这些企业会非常认真地去理解市场的变化和规律，然后不断地回归到市场规律这个原点，而不会脱离市场的客观规律做事情。

我从来不会认为，哪一个行业，哪一个市场，哪一个地方没有机会。我到新希望六和，很多人跟我说农业太落后，基本没机会，行情不好，产能出问题，市场价格不可控……但我认为这些都不是最重要的要素。最重要的要素就是对市场规律的理解：为顾客创造价值的产品一定会有人买单，这跟行情无关。

马云正在讲新零售，其实我们都知道新零售是什么，因为亚马逊已经做出来给我们看了——Amazon Go不用排队，不用收银员。新零售是什么？就是更加智能，更加有效率，更加简单，更加便利。如果零售不能从这个方向去做，就真的被淘汰了。所以很多人说，做百货、做购物广场，是不是没有机会了？恰恰传统零售业有很大机会。大家一定要真正地理解，改变是彻底否定自己，而不是对自己的经验津津乐道；要回归到顾客价值来彻底重构自己的商业模式。

这三点是优秀企业保持优秀的根本原因。这就是为什么我们会说，一个变革的时代，企业转型是一个根本的选择。不仅仅是传统企业，新兴企业也同样必须得变。新兴企业以新商业模式进入市场，用商业创造获得成功，但新商业模式同样不可持续，同样需要设计持续性，不断转型。

三件事中最难——革自己命

前面说了很多，总结而言，转型就是能够自己否定自己——你革别人的命都不算，你只有革自己命才算变革。但很多时候，领导们都觉得要变革，恰恰变到自己就不动了。

举些简单的例子。公司开会，是不是领导永远坐第一排？开会是不是最后永远是领导说了算？财务的会，为什么不能财务的人说了算？营销的会，为什么不能营销的人说了算？领导不能老是变别人，自己管不住自己。

再比如，我们工作中，日常习惯做的比较多的动作是什么？非常在意总结过去，而不在意面向未来。开月度分析会议的时候，你会发现，十分钟发言一定花九分钟总结上个月，一看还剩一分钟，赶紧讲下个月。但是，过去的一个月意义已经不大，未来一个月的意义更大。这样的习惯为什么不改？因为过去一个月有东西可讲，未来一个月没有太多东西可讲，因为没想。所以我在开公司月度会的时候，严格卡时间，过去一个月只能讲1/3的时间，如果时间用完还没讲完，对不起，我就取消你月度经营分析会上发言的机会，因为你不能贡献价值。

我们说自我否定自我变革，我个人认为，我们非常多的习惯，很难改掉。如果你只是天天喊自我否定，那只是一个理念的巨人。

转型实务：双向驱动、整体打造、能力建构

我们在做转型实务的时候，我要求的不是理念的部分，不是思考的部分，是对自己所有的习惯，对所有的运行系统做一个彻底改变，这就叫真正的转型。我用新希望六和的实践来讲一讲具体如何转型。

战略与组织同步

我在做企业转型的时候，其实是战略和组织同步转型的。一般而言，这样转型是比较难的。但是为什么要两个同步转型呢？因为外部环境、企业的经验和历史决定了我们必须这样做。所以，在战略上，我们要向食品企业转型。向食品企业去转型，就必须调整我们对产业的认识——最重要的认识，就是养殖端要安全可靠，所以我们就要实现掌控养殖基地这个战略要素。当食品和养殖两种要素组合起来的时候，就要求组织体系有所变化，所以进行了“聚落一体化”的政策。这是一个结构上的变化。具体措施细节，详见我的两本新书《改变是组织最大的资产》、《共识》。

在这个结构当中，我其实要做的是去掉企业的落后产能。所以我们做了一个瘦身计划，瘦身的话，销售规模是要下降的。我很多同事说，销售规模下降，是不是我们的利润目标就不要提那么高了？但是我规定是利润要增长。结果是，我们的销售收入一直在往下滑，但是利润持续上拉（见图1）。在拉动利润的过程中，实际上我们得到了非常好的回报。所以在《财富》杂志A股市场投资回报最好公司的评选中，2016年我们排第一。

成功关键：存量激活与增量成长

那我们转型到底要做什么？一个企业要转型成功，核心要做两件事，就是双业务模型——怎么让原有业务和新业务有一个并行成长的空间，然后给转型腾出空间，朝新方向增长。

所以在我来看，转型成功的最关键要素取决于两个：一个叫存量激活，一个叫增量成长。存量就是原有业务，增量就是新业务。很多人问我，转型是不是就要不增长或者亏损？不是。转型必须要在增长或者盈利的状态下去做，否则转不过去——因为不增长就不能证明转得对，只有不断增长，不断盈利才能证明你转得对。那为什么中国企业转型这么难？两个原因。

第一个原因，中国企业在盈利能力上比较弱，所以没有为转型储备足够的资源。谷歌、微软、IBM这些企业的转型非常容易，上文说的通用电气，转型也会很容易。因为这些有足够的资源，特别是多年盈利储备的资金，让他们可以从容转型。IBM有一个财务政策——保证资金存量能够维持一年没有业务收入，还余500万现金。我们的难题在于，我们没有这个储备，同时还要转型。

第二个原因，我们原有的主营业务，好容易才储备到小小的规模，如果一扔掉就什么都没有。

所以，就我个人的经验和研究，今天中国企业的转型，存量必须保存一段时间，然后增量必须起来。

存量激活有三件事最重要。

第一件事情就是成本重构。稻盛和夫拯救日航，实际上就是成本重构，我自己回到新希望，首先也是成本重构。当你去重构成本的时候，你原有业务当中就有机会。

第二件事情叫组织解构——把整个组织体系打散，不能用原来的组织结构去做原来的业务；如果还用原来的组织结构做原来的业务，解决不了问题。因为组织结构决定了权力的分配、组织结构又决定了资源的分配。所以组织结构其实在表达权利跟责任的关系，权利跟资源的关系。有些人跟我讲，我换人就行。坦白讲，换人还不行，如果换了人但不调结构，换上去的人一定也没办法做出新东西来，因为只换人不动结构，权利跟责任，权利跟资源的关系没有改变，这个人就是有天大的能耐还是不行。

调整组织结构还不行，我们改组织结构的目的其实是为了激活个体。所以我在2015年写了一本书叫《激活个体》。互联网使更多有能力的人涌现出来，而我们大部分传统企业都没有把个体的价值发挥出来。如果传统企业不能激活个体发挥个体能力，就无法激活整个组织。

增量增长需要做另外三件事。

第一件事情是价值重构，重新定义你的业务，而不是用原来的逻辑去做。比如说，新希望六和原来的业务是做饲料，所以我要让饲料成本最低，可是新业务是做食品，我就不能再用成本的逻辑；做终端消费品，最重要的是什么？是做品牌。这个时候就要价值重构，就要改。

第二件事情叫整合资源。新业务需要新能力，其实老团队是不会做的。很多人问我，陈老师你会做食品吗？我说我不会做；你们公司会做吗？也不会做。他说那你怎么去做食品？我说因为有人会做，我们和别人整合去做就好了。我能整合别人的时候，我就可以把不会做的事情变成会做。比如说，做食品一定要会做食品研发。但是这个我们真是不会。恰好有一个食品研发团队可以跟我们合作，我让人力资源部去谈，不设预算，让他们成为我们的食品中心就好了。人力资源部分说，都谈好了，只有一个问题，这个团队39人，他们在上海，不能来成都、北京或者青岛，该怎么办？我说，很好办，就在上海给他们建中心就好了。所以新希望六和的美食研发中心就在上海，这个团队非常开心，融合进来一年内就开发了超过一百多款新品，正式上市场超过75款，畅销的产品使得当年食品的结构做了彻底的调整。但是如果我们自建一个食品研发中心，我估计至少需要五年。

我们在做新業务增量的时候，不要用自己的努力，不要看内部，因为这都是新的，你根本就不会。但是不会做，不意味着你不能做，最重要的是要开放、要整合。所以一定要认真对待新兴的创业企业，不要认为新兴的创业企业不会那么快就变成那么大规模，一定不要这么想。因为现在边界是打开的，创业企业只要确定好目标，确定好商业模型，它可以去整合所有资源，它甚至可以用很短的时间来超越你的规模。联想市值达到一百亿，花了20多年；小米做手机，市值到一百亿，只花了3年。

那做这件事情难点在哪里？难在企业自己的组织习惯，我们难在不是自己人就不太会相信，不是自己人就没办法合作。比如说，中国企业在跟别人合作的时候一定要控股，好像不控股企业就不是他的了，但是，如果这件事情别人比你还会做，你凭什么去控它？即使你控股了它之后，你也没法做得比他更好。所以我们做新业务的时候，不能用控股逻辑，你必须很认真地说我要跟你合作，而且你要说了算。

所以在第三件事情，新组织平台上，甚至在资本的平台上你都要开放，要实实在在地接受别人对你能力的互补，要尊重他人所创造的价值，否则不可能把新的业务能量释放出来。

这就是转型成功的关键。一边是存量怎么激活，一边是增量怎么成长，两者的关键要素其实是不一样的。那么两者关键要素不一样的时候，就对企业转型提出了挑战。企业转型最难的就是必须让公司并行两套逻辑，而这两套逻辑还都能够发展得很好。

同时，我有一个建议，让两组人去做存量和增量这两件事情，而不要让同一组人去做两件事。让同一组人去做这两件事，常常会导致不成功。

必须整体打造：构成要素和支持要素

我自己在新希望六和三年的转型经历中，就发现这两套逻辑并行非常不容易，哪怕我在战略上讲得非常清楚，方法论上也讲得很清楚，要求也很清楚，第一年食品占比重超过20%，第二年食品占的比重要超过40%，第三年食品占比要和饲料平行，做起来还是很困难，为什么？其实就是要拥有一些要素。

在这个要素模型中，上面一排，我称之为转型的构成要素，下面一排，我称之为转型的支持要素（见图2）。

大家一定要记住，转型变革是核心能力和专长的整体打造，这是为什么转型不容易。创新难不难？创新相对还不算难，因为你是从无到有地去做事情。而转型则要在原有基础上去做新东西，其实会更难。转型要求在企业整体打造的时候，上下的要素（构成要素和支持要素）都要动。

首先，战略上要有清晰的判断。战略意图中，最重要的判断是什么？判断变化。这是最重要的一个构成要素，如果你不能够对变化判断得非常清楚，方向都有问题。

有了战略上的判断还不够，还要对行业重新定义。例如我们今天对教育，就要重新定义。我有一次做讲座，有一个人提问，他说他遇到难题。他的小孩在读高中，突然有一天跟他说，爸爸，我不去学校了，学校所有的课程都没有线上讲得好，我在线上就可以学完，没必要去学校。然后怎么样都不去了。这个孩子还挺优秀的，他学了各种线上课程之后，考试都能过，所以他爸爸就没招。我说，你跟你儿子说，回学校不是去上课学知识，是认识女孩子，在线上认识的女孩子都不真实，在学校认识的女孩比较真实。这个爸爸觉得还挺好玩，他就说，噢，可以试一试，回去就这么跟儿子说了。儿子一听也有道理，就回去了。这个爸爸挺高兴，但两个月后又郁闷了，儿子真的谈恋爱了，该怎么办呢？我说那很简单，让儿子回学校的目的是什么？他说要学习好。我问，那谈恋爱之后学习好了没有？他说好像好一点。我说那就行了，如果他不好，你就动员他换一个女朋友。这个例子，我在说什么？我没有说对或者错，而是对学校价值要重新定义。

第二个最重要的转型要素，就是你能不能对所在的行业重新定义其价值。我给出的问题就是，你要问问，你所在的行业，你所在的领域，你所拥有的产品，它的价值定义到底是什么？今天所有的行业变化，之所以有颠覆性，很大的原因是：他跟你做同一种产品，但价值不同。就像苹果淘汰了诺基亚，还是手机，但手机被苹果重新定义了：从通讯产品变成了智能终端。阿里巴巴宣布“新零售”时代来了，重启整个传统零售行业，他实际上就是启动了重新定义零售业的过程。所以，我们做转型，如果不能对行业、产品、领域去重新定义，那我相信你就没有办法转型。

第三个要素短期盈利也很重要。转型需要被验证，如果不能被验证，就不太可能得到支持。这是我特别强调的一个转型要素。很多人说，我要转型，我可以牺牲当期盈利。转型的基础条件就是平衡当期业绩跟长期业绩的关系，这是CEO必须做到的事情。如果你只做短期盈利的努力，实际上很难成功。

第四个要素，开放平台，整合资源。

第五个要素，找到新业务，你得说出来，那个新业务是什么？请记住转型不是做创新，转型是去寻求新增长，创新并不是转型，只有新的增长才是转型。

这是五个目标，同步必须要有支持要素，对目标要素提供支持。

第一个支持要素，要有新的技能，已经在做新业务，肯定要有新技能。比如说，新希望六和做农业，我们在农业中浸泡了30年，我发现，我们招进来的大学生95%来源于农业学校，这么多年来都是这个比例。所以整个公司的特性就是农业学校学生的特性，我没有说不好，我只是说公司特性是这样。然后我就要求转型，我跟人力资源部说，今年的新员工要超过60%来源于非农学校。因为只有拥有不同的知识结构，我才可以去做新业务。思维方式不同，知识结构不同，对于很多事情的理解就不同。

第二个要素，要有一个很强的信息系统，因为转型是新事物，就一定有可能会出错，那怎么保证出错的事情不会对彼此造成伤害？最好的方法就是有公开、对称的信息系统。在信息对等、公开的情况下，即使犯错，大家也会认为你不是出于私心。所以信息系统非常重要。新希望六和为了转型，投资了几个亿去调整信息系统。当你把信息全部开放，其实没有人会担心犯错，因为全部是在信息系统中的合规行动，结果都是可以担当的。

第三个支持要素是要提供更多的平台。

第四，要建立良好的沟通系统。我在发布新书《改变》的时候，同步发布了《共识》一书。《共識》是我三年中写给经理人的九封信，这九封信完整地传递出我在每个阶段是怎么想的，我要跟大家说什么。为什么采用写信的方式？我进公司的时候，我们有8万员工，用任何方式都没办法保证我的想法可以传递到8万人之中去，我发现最好的传播方法其实是写信。当然，人少就不用花那么多功夫去写信，说说就可以了。我们有读书会、学习会、培训、访问、内部竞赛，非常多的形式来进行沟通。

第五，转型要统一思想。

可能因为我是老师的缘故，我比较建议大家在公司内部同读一本书，这是很好的达成共识的方法。我上任不久，亲自选了三本书，让公司上下同读。一本是星巴克创始人舒尔茨的《一路向前》，因为星巴克遇到的挑战跟当时新希望六和遇到的挑战一模一样。星巴克也遇到了负增长，也在第一的位置上停步不前，也遇到了组织懈怠。第二本书我选了大前研一的《专业主义》，因为我们要求传统业务具有竞争力，就必须保证品质和专业。品质和专业靠什么？这要求整个公司上下要尊重专业，所以我就推荐这本书。第三本书我选了写刘永好董事长的书《藏锋》，我让大家一定要理解公司的核心价值理念是什么。然后我自己亲自做三本书的分享，我告诉大家我是怎么读的，我的理解是什么，我理解之后打算怎么做。

企业学习跟学校学习的最大区别是什么？企业学习不能只写读书报告，必须写行动方案。我要求读完这三本书后，写出行动方案，书里哪一点能变成行动，你就跟我谈那一点，我不需要读后感。所以在我们公司，我们是用读书去形成统一的思想，最重要的是用读书找到新的行动方案，这就是企业学习跟学校学习最大的的不同。

我每次上课结束，都可以把PPT给你，你回去跟你员工讲，这才是你来听课的最大收获。如果你叫我去跟你的员工讲课，那最后是你的员工跟我达成共识，而不是跟你达成共识，但是重要的是你的员工跟你达成共识，跟我达成共识没有任何意义。

统一思想不是说，你的思想要跟我一样。今天的思想一定要奔放，一定要自由，只有自由奔放才可以创新。我只需要统一行动。我们的统一思想，根本而言，讲的是所有的学习都要回归到解决方案上。

所以连续三年，我每年都要求读书，这些书一定跟我当期的经营完全匹配。某种意义上，企业学习一定是学以致用的。

需要打造的能力体系

有了构成要素，有了支持要素，我们一定还是要落实到行动方案上。对于企业而言，行动方案是什么？其实是自我变革的能力，图3是我根据自己的实践做的变革能力模型。

在转型能力体系中，最重要的实际上是五个构成要素。

第一个核心还是领导者。领导者是转型的核心。对领导者的要求是什么？是一个变革型的领导者，而不能是个管理者。变革领导者和普通管理者最大的区别是什么？变革领导者有三个最大的特点：首先是一个坚定地要求变革的领袖，持续不断地追求变化；第二，是一个非常重要的能沟通的人，他一定要能传递他的理念，所以今天很多优秀的变革领导者，好像都有一点宗教哲学家的味道，原因就在于他一定要推动大家对他理念的认可；第三，他确实要有希望有信心。

第二，是对人的要求。我们在讲变革企业的能力时，我们不是要能人，而是要对的人。能人确实能干但价值观不趋同。而在变革的时候，我们需要价值观趋同的人，能耐不一定特别大，但是价值观绝对趋同，这非常关键。在变革中，充满变化，如果没有一致的价值观，能人比较容易出现违规动作，不管是不是上市公司，都不应该选择不合规的动作。所以对于人的要求，价值观趋同反而是第一位的。

第三，有效的沟通机制，保证上下思想统一，信息对称。我刚回到新希望六和，几乎每天都在上课：理清概念，厘清标准，达成共识。

第四，成为平台型组织，成为人才的支持平台，对内对外都要开放。

第五，发动机文化，要激活个体，激活组织，就必须是发动机文化。发动机文化，就必须要能够授权，要真正包容别人的错误，这对文化上的挑战实际上是非常大的。我的同事总说，这个我不敢做，这个我不会做，我常说：你不会做好，还不会做错嘛？你去做。你不做就真的不会做。但是我必须得包容错误，不包容他们犯的错误，他们就不敢去做。然后要不断地表扬，做好了一定要不断不断地肯定。

我们一直说海尔有自我批判的文化，海尔的自我批判是指每一个管理者对自己的批判，整个公司的文化还是树立英雄的文化。比如说在管理上有蓝血十杰，在研发上有名人堂，会树立很多很多荣誉让大家去追。荣誉恰恰就是正向文化的一部分。所以我们讲变革的时候，要在文化中激发正向能量。要激发正向的能量，就要不断地表扬，不断地肯定，不断地欣赏。

小结

我用新希望六和的实际转型案例，提炼出了三个最重要的方面：一，转型的时候必须是双业务驱动，原有业务和新业务同时驱动，才是真正的转型；扔掉旧业务只做新业务，并非不行，但是大部分企业家都扔不掉原有业务，所以转型是双向驱动；双向驅动的调整需要具备条件，就是构成要素和支持要素的调整；最后，一切调整都是为了打造新的整体能力。