高菁阳

2017年3月，大卫·贝尔的新书《不可消失的门店：后电商时代的零售法则》出版，在这本书里，他提出了后电商时代的新零售法则。他认为，定位消费者的位置对零售业的发展至关重要。消费者在哪里？他们居住在哪个社区？他们和谁共同生活？拥有实体门店和在线服务的零售商，如何提供全面的线上线下融合服务？实体门店的位置如何与周边环境形成强大的社区网络？通过回答上述问题，贝尔教授破解了如何持续对消费群体产生整体而持久影响力的难题。

为此，《清华管理评论》独家采访了贝尔教授。

位置，理解新零售的关键

TBR：传统观念里，零售业的位置非常重要，所谓“location，location，location”。您的新书英文名为“Location is Still Everything”，顾客所居住的地理位置，对于其选择网上零售店，依然有非常重要的影响。这确实颠覆了大家对当今零售业的印象。这是一个互联网和移动互联网的时代，而互联网的特性就是“世界是平的”。请您讲讲，为什么现在，位置依然是一切？

大卫·贝尔：在最开始的时候，如果我开店的话，位置非常重要，我们会非常认真地考虑我们应该将店铺开在哪儿，在不同的地点之间开店，他们的销售业绩差异会非常大，所以对于传统零售行业来说，我称之为零售0.0时代，店的地理位置非常重要。

在互联网时代，也就是在网上开店，我称之为零售1.0时代，这不是店的位置，店在云端，而是消费者的地理位置问题。我在书中提到美国一家著名的婴童电商diapers.com，它们在网上销售婴儿用品。假设你有孩子，试想一下，如果你生活在纽约，那么你线下购物是非常方便的，有很多的超市、便利店供你选择，你可以去那里购买婴童用品。但是如果你不是生活在纽约，而是搬到了费城的郊区，住在一所大房子里，那么，即使你还是面对同一个diapers.com，此时diapers.com對你的吸引力非常大。因为你住在郊区，附近的便利店很少，如果你选择去便利店，可能需要开车出去，还需要30分钟的时间。所以，在零售1.0时代，位置指的是消费者的地理位置，而不是网店的位置。

到了下一个阶段，也就是零售2.0时代，它是线上、线下融合的阶段，这时候仍然需要关注地理位置问题，但是这次关注的不再是线下实体店的地理位置，也不是关注消费者的地理位置，而是体验的位置，也包括你所举办活动的位置。这种体验，可能是在线上，也可能是在线下。

这些举办的活动，指的是它给客户带去什么样的信息，让顾客能见到多少好的产品，能为顾客带去多少好的服务。展示厅则是在线下展示与网上同款的商品，让客户获得满意的体验，并愿意回到线上来购物，例如，你并没有一个真正的想要购物的需求，只是到商店来，获得很好的购物体验。例如你来到特斯拉汽车的展示厅，只是为了了解特斯拉汽车，获得一个很好的体验，而不是说你要在这里买东西，你在特斯拉的体验店，是不能购买特斯拉汽车的。你要买特斯拉的话，还得回去在网上购买。这就是我们说的零售2.0时代。

TBR：刚刚您也讲到，这是一个线上线下融合的时代。那么，哪些东西适合在线下，哪些东西适合在线上，有没有一些规律性的东西可以遵循？

大卫·贝尔：线下非常适合你去触摸、感觉、体验，以及去学习了解这个商标、品牌的历史。

线上非常适合查询商品价格、信息浏览，视频满足感等。这样就可以给出线上线下的比较清晰的区分。

TBR：您始终强调，线下的位置，对线上的零售会有影响。我特别想知道，作为消费者，他在线下的位置，以及他在线下的行为本身，到底是怎么样能够作用于他的线上的购物行为？

大卫·贝尔：我想用两个例子来回答这个问题，首先设想一下，我居住在美国的一个小镇，比如说爱德华州，我想买一双鞋，线下的鞋店可能只有一到两家，我的选择非常有限，根据我的研究，如果消费者的线下选择十分有限，互联网会成为一个替代产品，他们的购买行为会越来越多地转向线上。

第二点，想象一下，在这种比较大的位置，就我个人来说，我生活在纽约市，在纽约市，我对网上购物的需求就不会那么强烈，当然也只是一个相比之下的程度。但是，我需要信息，我需要知道城市里在发生什么，去看哪一场百老汇的表演，去哪一个酒吧或者是去哪个博物馆，所以地点对于消费者和因特网的使用产生很有意思的影响。对于相对小、局限的地方来说，互联网成为一个购物选择的代替方式。然而对于大城市来说，互联网成为了人们信息的补充来源。

TBR：您说的可能是美国的情况，大城市的人更多地线下购物，乡下的人们更多地依赖互联网。然而在中国，哪怕是生活在北京、上海这样的一线城市，大家也越来越倾向于网上购物。这和先生您说的有一定的出入，或者是说中国消费者的习惯和美国不同？

大卫·贝尔：对于这个问题，我认为消费有一个绝对和相对之间的差异，对于像生活在纽约和北京这样的大城市的居民来说，的确他们线上消费可能更频繁，但是根据我们的研究，有一个网上消费和整个收入比例的关系。我们发现在美国的小镇居民，网购花费占自己收入的比例远远高于大城市。因此，我们就称之为地理阻力，也就是说在小城市，在购买的时候，会由于选项的限制，产生地理的阻力。

“搜索阻力”与“位置阻力”

TBR：您在书中提到了牛顿的万有引力。因为有万有引力存在，我们每天出门下楼都需要乘坐电梯，而不会直接跳出窗外，“走捷径”到马路上去。那么，在现实生活中，零售业的万有引力指的是什么？阻力又包括哪些？

大卫·贝爾：引力包含两个方面，零售商的体量（规模大小），产品的功能是否有吸引力。零售的规模越大，它拥有的商品越多，对于消费者的吸引力就会越强。亚马逊有很大的规模，有非常丰富的商品，好的价格，快速运送，所以亚马逊对消费者而言，非常具有吸引力。

第二个方面就是距离或者阻力，亚马逊有一键下单、引入快速购买，消费者仅需要按一个按钮，这样就无限制地缩短了与消费者的距离，减少了阻力。

但是，有些时候，就算是在线上，信息太多，你输入一个商品，给你挑出来很多很多跟它相关的搜索条目，你无法去取舍，网上也有很多不同的评价，有些评论也是真假难辨，需要你去甄别，而且你也很难依靠线上的描述就清晰地知道商品本来的样子。所以，线上也会带来一些购买的阻力。

TBR：线上信息那么多，零售商如何帮助消费者克服这种阻力，快速找到需要的商品？或者怎么样让商品更快速地与消费者见面？

大卫·贝尔：在回答这个问题之前，我想先比较一下传统的零售和现在的零售。在互联网出现之前，每一个市场，它都有两个阻力：搜索阻力和位置阻力。

所谓搜索阻力，就是我们需要去努力找到各方面的信息。20年前，我们要买一台电视，需要一家一家商店地去比对价格。如果这家店的售价是1000美金，那么我们就要决定是购买它呢，还是去下一个商店看看是否会更便宜点。所以你需要去搜索信息。有一个诺贝尔经济学奖得主就提出了一个数学公式，就是顾客会一直搜索，直到他在搜索上付出的代价超过了他在商品上所获得的收益，他才会去购买。互联网、APP，很大程度上减少了这种搜索阻力。

第二个阻力是位置阻力。如果我出生在小城镇，我想去购买东西，那么我的选择非常有限，因为线下门店非常有限，通常只有1-2个小店，我的购买可能性就会被限制。有了互联网之后，即使我住在一个小城市，就譬如美国的爱德华州，我在网上可以获得和纽约一样的购买可能性，我可以网上下单，并快递到家，所以互联网就在很大程度上减少了搜索阻力，也减少了位置阻力。

许多新的互联网商人，他们利用互联网减少搜索阻力与地理位置阻力。譬如，我的鞋子、裤子、衣服都是在Farfetch.com上购买的，这是一家非常著名的买手电商，大约有来自100多个国家的500余名设计师的产品在这上面出售，我的这双华伦天奴的鞋子是产自意大利，快递到我在纽约的公寓，我不太可能飞到意大利去买它，Farfetch.com减少了这种地理阻力。

很多新的互联网从业者，譬如TripAdvisor，官方中文名叫猫途鹰，它是全球知名的旅行社区，汇聚来自全球旅行者的2亿条真实点评，覆盖超过190个国家的酒店、景点和餐厅，还有丰富的攻略指南和推荐，帮助消费者计划和预订完美旅程，TripAdvisor APP同时支持强大的离线下载和本地服务功能，是出境旅游“必备工具”。同样减少了搜索阻力和位置阻力。

互联网减少了地理阻力、搜索阻力，但是同样制造了新的阻力，例如我需要等待快递，网上有很多商品可供选择，以至于我很迷茫不知道该如何选择，我不能触摸、感受到真正的产品。

在新的零售时代，有很多新人尝试去解决这种阻力，譬如美籍华裔谢家华（Tony Hsieh）创立了一家美国卖鞋的B2C网站Zappos，如今已成长为网上卖鞋的最大网站，甚至超过了Amazon。在网上卖鞋，因为你不知道什么样的鞋子适合你，所以你可以预定5双鞋子，然后留下1双合适你的，剩下4双可以退回，这4双退回是免费的。后来亚马逊将Zappos.com收购了。

顾客不能在网上感受到实际商品，虽然零售商也可以在网上做一些模特的展示什么的，但是毕竟顾客不能感知到商品的实际尺寸以及穿上去的感觉，谢家华用他的办法解决了互联网引入的另一个阻力。

TBR：因为互联网的出现，对消费者而言，可能一方面是减少了搜索阻力，因为我可以在线上很容易就找到我所需要的商品。但是另外一方面，也增加了搜索阻力，因为商品实在是太多了，消费者要找到真正适合自己的实际上很难。对商家而言，怎么样才能让商品更容易被消费者找到？

大卫·贝尔：他们可以减少商品的分类。典型的线下商店通常会非常大，存储很多商品，几乎是全线的商品。但是对于线上来说，你需要减少商品总量或者类别，这样，消费者通过搜索引擎的关键词搜索，商家可以通过推荐引擎，获得更多的推荐，从而更加简洁、更自然地获得顾客。

TBR：您刚刚讲到了“搜索阻力”和“位置阻力”，为了更好地理解它，您能给我们举一个小小的例子吗？

大卫·贝尔：我觉得“阻力”是零售中一个非常重要的概念，因为我们在零售中有着很多的效率问题，比如说支付、物流、产品的发现等等。这次，我想举一个例子，是我朋友创立的一个公司，在新零售中，你有能力去解决一个新的、小小的问题，并且将它规模化。传统的经济当中有一个比较突出的问题，就是券的问题，我们有各种各样的券，我们会收集，剪下来，最后到商店的时候可能会忘记带了。所以，在这个过程中，我们面临着很多的阻力，我们要去把这个券搜集起来，并且要剪贴，然后记住带上这些券，这一切是我们使用的时候形成的阻力。我朋友发明了一个放心的方式，就是用苹果手机去扫描这些券，并且分享给自己的朋友，这样就可以随时随地的使用。

我刚刚走进清华经管学院大楼的时候，看见墙上有很多诺贝尔获奖者的照片。在几百年时间里，很多的经济学家一直在研究阻力的问题，那就是说你有信息，我没有信息。我需要用多少的努力才能够完成我想要做的事情，有一位学者叫做乔治·史蒂夫，他之前写过一篇经济方面的文章，对阻力进行了研究。“阻力”这个概念在很多市场都是普遍存在的。如果你的企业能够消除这个过程中的阻力的话，我相信一定能够非常的成功。

新零售引力法則

TBR：新的零售引力法则是什么？

大卫·贝尔：传统的零售引力法则是：你去“A地点”或者“B地点”购物，取决于这两个地点的相对人口，以及它与你的相对距离。这个地方越大，它对于消费者的吸引力就会越强，因为它拥有的物资更多，物美价廉的商品更多。它与你的距离越远，它对你的吸引力就越小。

我的理念是，零售商要想赢，需要做两件事，才能做到对消费者有吸引力：价格、服务、商标、故事，分类，以及漂亮的线上网站，伟大的故事。在书中的每一个章节，都解释了相应的阻力等概念，例如位置阻力，以及搜索阻力。

新零售法则，因为中文版是这么翻译的。在我的书里面，提出了GRAVITY（引力）的理论框架。这个框架包括我认为最重要的6个新零售商应该具备的条件，或者应该理解的一些规则。这个缩写是为了让大家容易记住。

TBR：关于GRAVITY法则，我知道它是英文单词Geography（地理）、Resistance（阻力）、Adjacency（相邻）、Vicinity（近区）、Isolation（隔离），Topography（地形）、You（等你来创造）的首字母的合成。那么，我很好奇，这六个英文单词，您是按照它们的重要性来排列的吗，还是基于别的什么规则排列的？

大卫·贝尔：在我写这本书之前，我读过一些其他的商业书籍，其中一本我很喜欢，它的框架非常简洁——STEPPS，很容易就记住了它的主要思想。我也想要这样的框架结构，我就找到了GRAVITY，这个词又暗合了我的理论。在零售业，最重要的是你的商业体量，巨大的程度，再一个就是你在接触顾客时，所产生的阻力，刚好这两个元素又是零售引力法则的两个很重要的元素，所以就用了这两个字，在此基础上，将框架结构建立起来，它其实是有逻辑的，相当于是一个逻辑架构。

零售业的变与不变

TBR：以前的零售业可能商品比较少，现在更多的是网上购物，支付方式也会发生变化，例如用微信、支付宝，等等。这是我作为普通消费者所能感知到的零售业的变化。您作为零售业的专家、学者，在您眼中，零售业到底发生了哪些变化？不变的又是什么呢？

大卫·贝尔：我认为最大的变化是随着互联网的到来，一些特定的基本商品，例如书，虽然它的本质没有变，但是它在线上（电子书、网上购书）与线下销售（实体书店）的差异巨大。有些商品它们很天然地适合在线上销售，另一些商品，比如那些需要被消费者感知的，像衣服等，则可能需要更多地假以时日，探索更好的技术，才能在网上更好地被销售。

零售业最大的变化在于，比如我从来不亲自去沃尔玛超市之类的地方，购买诸如餐巾纸、桶装水之类的日常生活用品，现在我只需要直接登陆亚马逊，点点鼠标就可以了，而且免费快递到家。这是最大的变化。有一些商品天生是为网购而生的，它们被放到网上，我们不再需要去线下门店购买了。

第二个变化，一些诸如衣服和家具之类的产品，原来在网上销售很困难，现在也可以拿到网上去销售，它拓展了适合在互联网上销售的边界，原来我们只能在网上买书，一些比较规范的东西，现在我们也可以在网上买衣服、甚至一些非常奇怪的东西。

第三个变化，实体商店的角色变化非常大。想象一下，15年前，如果有100人到你店里，那么那天就有100人从你的店里获得信息，最多110人能够获得信息，因为可能其中10个人会告诉丈夫/妻子。在新零售时代，如果有100个人进入了实体店，如果有一位女士有1000个粉丝在社交网站上，她拍照，拍视频，并上传到社交媒体上与朋友分享，这样，她的1000个粉丝就都能看到这条信息。相比于传统的零售业，实体商店就远远放大了这种宣传效果。

TBR：您刚刚讲到零售业的三大变化，那么，不变的东西在哪里呢？

大卫·贝尔：我认为，所有的东西都在变。在零售业的世界里，最基本的东西，譬如我们每天都需要吃的食物，我们穿的衣服，这些最基础的生活必需品，都在改变（它们的销售方式改变了，原来是在线下购买，现在可以用手机去订购日常用品，用手机购买，然后有人送到家里）。没有什么特别一直不变的东西。如果说有不变的，那也是像7-Eleven这样的便利店，它们的经营模式未变，即使你是在走进店里之前，用手机预订了咖啡。便利店的经营方式没有发生太大的改变。

零售业的制胜法宝

TBR：请给我们分享一下你最为难忘、感觉最棒的一次零售的体验？

大卫·贝尔：我最难忘的一次消费体验是在纽约的一家意大利店，这家店本身恰好也是来自意大利的。这家店提供了非常棒的食物的体验，他们把餐厅和烹饪学校、还有超市等结合在了一起，消费者可以实地感受到食物的质感，并且进行购买，虽然这家店很贵，但我还是经常去。食物可以说是我们生活中最基本的一个元素，绝大部分的超市给我们的体验并不是很好，这家店给我的体验是革命性的，它是完全基于体验的一个商店。

TBR：在当今这个时代，零售商为了获得更多的利润，获得可持续发展，需要遵循哪些规则？

大卫·贝尔：他们需要做的最重要的事情，可以检查当前进入他们门店，访问他们网站的客户到底需要什么，打算做什么，然后，我要怎样去做才能减少他们的购物阻力，给客户更好的购物经验，打造更好的品牌。有一个Blue Apron的美国公司做数据分析，例如，一个美国人去到超市，买了12个鸡蛋，很多的马铃薯、西红柿，他其实就是想做一个法国沙拉。问题是，他挑选的这些东西，如果仅仅是一个人吃一顿晚饭的话，份量显然太多了，这就不是一个好的匹配，Blue Apron根据你吃饭的人数，将这些归纳为2人餐、3人餐等，如果你想做某种食物，网站会直接给你计算2人餐、3人餐需要的食材的量，这就是一个很好的体现了了解消费者行为的简单的例子。

不可消失的门店与零售业的未来

TBR：在未来，相比较现在而言，您觉得门店的数量会增加还是减少？门店的功能会不会发生改变？

大卫·贝尔：门店会少，且规模变小，然后功能会改变，主要功能是给客户更好的体验。例如，在美国，你如果想去买车，传统的汽车销售，你就需要去试驾，然后选择自己想要的车子，但是如果你想买个蓝色的车子，它没有，那么效率就会很低。新的销售汽车的模式是特斯拉，只有一辆车在一个小房间里，你可以摸摸车子，和销售员谈，你感受，你看录像，然后你到网上去购买，也就是说实体店数量变少，规模会变小，但是实体门店以客户体验为驱动模式。

TBR：请给我们描述一下零售业的未来？

大卫·贝尔：零售业的未来应该是着重客户体验，高效率，少浪费。同样也需要引入C2M方式，也即客户向制造商提需求，未来的零售业应当是着重客户体验，更加个性化，更高效率，因为传统零售业目前太浪费了，想想家乐福，那么多的产品放在那里，常常有很多香蕉坏了被扔掉，传统的零售经济是浪费的。所以我认为未来零售业应当是着重客户体验，更个性化，更高效率。