王琨

摘要：在企业内部管理中，预算管理和绩效考核是两个非常重要的组成部分。预算管理和绩效考核作为一个整体，在企业经营管理中相互作用，只有把预算管理和绩效评估有效地结合应用，才能更好地发挥管理作用，提高企业的整体经济效益保证企业的可持续发展。因此，本文分析财务管理和绩效管理的现状，论述了企业财务预算和企业内部绩效管理之间的关系和相互作用，有针对性地提出了加强和完善企业财务预算和绩效管理的解决方案，对于企业管理人员促进企业财务预算的科学性和合理性，提高企业绩效管理水平，提高企业竞争力方面具有参考借鉴作用。

关键词：预算管理；绩效考核；企业管理；预算绩效

引言

预算管理覆盖了企业的全部业务范围，是一个需要全员参与不断实施和改进的动态过程。预算管理包括预算编制、预算执行及其情况跟踪、预算决算、绩效考核等。同时，预算管理也是一个动态的过程，而非某个静态的时间点。预算工作量大，涵盖企业所有的业务范围，年初预算的定稿并非预算的终点，期间会根据企业的实际经营情况进行预算调整。所以，预算管理是企业特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排，是一个有计划的动态的全方位的管理过程。

1预算管理的含义

企业预算是企业在未来一定时期内实现企业战略目标、战略规划以=及经营目标等各方面的总体计划，通过可计量的数量与金额等方式来进行反映。企业预算包括经营预算和财务预算。企业预算管理的本质是发动全员积极参与、覆盖各类业务层面、使企业管理流程完善的企业内部综合管理系统，可以将企业自身的战略目标、战略规划及经营目标等进行有机的协调与统一，并能够有效的实现企业内部各类资源的优化配置。通过对企业发展的一系列规划、沟通与协调、监控及绩效评估等，可以使企业预算管理较完善、合理有效的执行，让企业在激烈的市场竞争中发掘自身潜力、降本增效，促使企业生产经营的可持续发展。

2强化预算绩效控制的重要性

2.1有利于企业资源合理配置

預算管理的系统工作实质上是对企业内部资源的再分配，在编制和实施的过程中，优化企业有限的内部资源，尽可能最大限度地利用好企业的有限资源，实现企业的战略目标。随着企业管理模式的转变，预算管理从传统的粗放式管理模式逐渐向精细化的管理模式转变，预算管理涉及企业的方方面面，通过对各项经营活动的全面监控，确保企业内部资源的优化配置，避免资源浪费，从而提高企业的竞争力。

2.2预算管理有利于实现企业总体战略目标

企业一切活动的最终目标都是更好地经营发展和获取利润，预算管理也不例外。预算管理的目标是持续提高企业的整体经济效益，实现企业价值，只有有效地服务于企业经营，预算管理才有其存在的必要和价值。预算管理要贴合实际，作为企业经营的指南为企业经营提供方向性指导。如果预算管理中的预算编制是企业经营的起点，那么预算考核则是企业经营的终点，每一年度循序循环、周而复始。企业活动始于预算，有效的预算管理使企业良性运转，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化，最终实现企业总体战略目标。

2.3能有效管理经营风险

在企业预算管理期间，应定期不定期的对企业实际经营状况与期初预算指标二者间的差异性进行对比分析，能够及时、有针对性的发现企业经营过程中所存在的问题。并且可以对期初预算指标进行合理调整，以避免由于预算偏离实际过大，而不能对经营成果做出有效评价。通过对比分析，也可以深入思考发现新的业务增长点，或调整战略规划，以便提升企业战略的应变能力，降低经营风险。

2.4有利于企业内部控制有效实施

预算管理是企业内部控制的重要组成部分，是企业内部控制目标能否实现的重要措施之一，在企业的内部控制实施中发挥着重要的作用。预算管理与内部控制存在着共性，都是以企业战略规划为导向来实现企业发展目标的。从内部控制的角度来看，预算管理可以促使企业经营计划的实施，避免了企业因盲目发展导致的经营风险与财务风险。预算管理在特定时期内通过量化的形式反映出企业的经济活动，为企业绩效考核提供了依据，使企业通过量化的指标实现对企业内部控制各环节的业绩考核。

3企业预算绩效管理存在的问题

3.1预算绩效考核指标缺乏科学性

以上一年度的历史成本作为参考依据是企业在进行预算时采取的主要方法之一。追求便于实施和快捷简单的预算方法是企业在进行预算时经常会出现的问题，停留在传统意义上的减量和增量两个层面上的研究并以此为预算的编制方法导致个别部门出现分配不均、资源利用效率低和浪费资源的现象。此外，公司战略与预算不衔接，预算与绩效评价不衔接、评价结果与奖惩不衔接等问题在很大程度上影响了企业全面预算管理和绩效评价的有效实施。预算不能够体现企业的发展战略，企业难以通过预算这种方式实现资源和企业战略发展的有效衔接将导致企业在后期经营中的频繁失误。预算被直接废除的极端情况和预算与实际执行偏差大等问题也是在管理不规范的企业中也经常会遇到。全面预算管理和绩效评价在很大程度上受到人为因素的影响是企业全面预算管理和绩效评价过程中经常会出现的问题，这一问题的存在无疑会对绩效考核指标的科学性造成很大的冲击。

3.2预算编制偏离实际和全口径编制的原则

在预算编制过程中，一是预算编制偏离实际，预算指标存在偏高或偏低的情况，与企业的实际经营情况不符。预算编制是一个正金字塔形的框架结构的汇编过程，就编制来源而言，是金字塔的最底层，即先由处于企业最底层的分子公司进行初编，再由上级企业逐级汇总，在这个过程中往往存在着本位主义思想，各分子公司为了在实际执行中好办事，在考核中得到好的排名就会多算成本费用、少算收入。二是预算全口径编制的原则不能贯彻实施到底。由于预算编制初期，政策上存在不确定因素和盲区，所以预算编制人员会自动把某些成本或收入忽略不计。

3.3执行反馈不及时预算分析不透彻

预算执行不力，犹如纸上谈兵。目前，大部分国有企业都有相应的预算管理体系，但在具体的实施过程中，通常会出现执行与预算目标有偏差、执行力度较弱的现象。主要体现在执行的过程中缺乏明确、细致的指导，沟通存在分歧；另外，对预算执行不够重视，预算执行存在信息反馈迟缓，数据相对滞后的情况，无法及时对预算进行分析。大多数国有企业负责预算分析的主要是财务部门，但因财务部门对企业战略及业务情况了解得不够深入，也只是对预算数与实际发生数进行简单列表对比，简单分析预算数据上下浮动的原因，对于业务层面真正存在的问题无法提出有效的解决方法；当预算分析出现问题时，更不可能有效判断调整预算是否合理。

3.4预算编制监管有待完善

企业通过预算绩效考评对全面预算管理进行反向促进，通过对企业内部各部门的预算管理业务的执行方式，执行力度，执行结果进行持续的跟踪分析，企业能够有效地掌握全面预算管理的执行情况并以此为基准对各部门业务内全面预算制定指标之间的各项不同点进行综合对比，并且较为全面有效地进行对于预算与实际差异的分析与研究，但由于缺乏相应有效的管理手段，以及对于全面预算管理的认识程度不够，企业缺乏有效的预算绩效考核机制，多数企业仅仅虚与委蛇，并没有做到将绩效评估结果与工资绩效相挂钩，而这往往造成员工缺乏持续参与预算编制管理的热情，并造成全面预算管理缺乏有效性和效率。多数企业在制定预算考评指标时缺乏奖罚标准，这导致企业不能结合强有力的奖罚考核力度到全面预算管理活动之中，使得多数员工，尤其是一线实施层员工缺乏主观能动性，预算编制效率低下而不能建立健全预算绩效考核制度，与企业实际的绩效水平相相配合。企业预算编制的标准化，制度化缺失是导致企业整体全面预算管理水平低下的重要原因。

3.5绩效评价体系执行不到位

全面预算管理的基础是对预算金额的合理评估，从企业需求的角度出发，制定出合理的绩效评价体系。对预算执行情况进行有效监管必须做到全面贯彻落实已制定的方案，只有在此基础上才能够全面发挥管理模式的价值。目前，受主客观等多种因素的影响，追加预算和预算超支的情况还难以有效规避，监管力度不足的企业预算管理机制以及不完善的绩效评价标准等是造成这一问题的主要原因。公信力和公平性的缺失、外界因素的影响以及企业不固定的评价标准也都会不可避免地对绩效评价体系形成一定的冲击。

4预算管理与绩效管理的提升措施

4.1加強预算申报与绩效目标申报

申报预算时，应当根据预算将要达到的产出和效果，设置合理可行的绩效目标与产出指标。产出指标应当细化为数量指标、质量指标、时效指标和成本指标；效益指标应当细化为经济效益指标、社会效益指标、生态效益指标、可持续影响指标以及社会公众满意度指标等。第一，绩效目标具体预期完成值应当合理、可行，全面客观反映预期目标，这样才能起到实现考核手段，促进工作效率和提高资金使用效益的目的。第二，产出指标在进一步完善数量指标基础上，增加质量指标、成本指标、时效指标，并设置合理的效益指标。

4.2全员参与，立足于全口径原则

编制预算强调预算管理是整个企业的工作，而不仅仅是财务部门的工作，是上至企业领导、下至企业普通员工都需要全员合作参与的工作。在预算编制过程中加强上下联动，预算的最后定稿要经历多次自上而下、自下而上的双向过程，所以信息沟通一定要及时到位。同时预算编制要执行严控费用支出，收入全额进预算的原则，确保全口径预算编制原则的贯彻执行。

4.3企业应优化预算流程深化财务改革模式

随着经济发展的加快，互联网和计算机技术的普及，给企业的进步环境带来了巨大的变化。深化企业改革，不断调整和优化预算管理体制也是越来越重要。但是，应根据企业改革的当前需要，将企业的预算过程转变为适当的调整。就预算方法而言，必须充分考虑不同的经济环境和政策需要。根据企业的不同性质和不同经营周期相应的预算方法，制定科学、适用的预算。计算、加强预算的可行性，确保预算管理与控制治理规划的安稳实现。另外，只有明确自身的财务状况，了解自身的业务情况，企业才能深化财政情况的改革。企业应优化财务权利分配和财务治理结构，改变财务组织结构，增强企业适应市场的能力，调整财务战略和政策，构建动态的财务管理。加强财务监控能力，实现预期的财务战略规划。企业应加强职业管理人员队伍建设，加强绩效考核，定期开展培训，不断提高财务人员的职业素质和道德素质。

4.4构建健全的预算管理组织体系

在企业中，最好由最高权力机构直接任命企业预算管理负责人，借此来提升预算管理的高度。对于大型国有企业来说，可以提高预算管理相关人员的行政级别，如果条件允许，还可以设立专门的预算管理委员会，或安排专业的人员进行专项管理，直接对企业最高管理层负责。这样企业预算管理的高效执行才会有一定的保障。建立相应的预算管理监督机制，将其纳入到企业的管理制度中，选择相对独立的岗位和人员负责执行监督工作，避免企业部门、分子公司管理者与具体执行人员在全体预算实施过程中弄虚作假，或者为了达成其短期经营目标而损害企业长期利益的行为发生。应定期、不定期对各部门、分子公司进行监督指导，及时发现和反馈企业预算的执行情况，提出调整意见或建议，避免企业发生经营风险。

4.5考核形式与打分方法的确立

我国现阶段并没有形成一个完美的模板针对绩效的打分方法，照搬经验是行不通的，要做到具体问题具体分析，根据本企业的实际现状进行研究制定。对于打分方法，应按指标结构设计分值，比如，指标在规定的时间内为完成，就要进行扣分，然后将总分核算出来，最终形成所要的报告。采用按月报送预算资料、执行效果分析与年度考核方式相结合的方法，这种方式对于作业单元来说，不仅可以有效提高日常预算的管理水平，同时还能够很好地完成年度考核。无论是相关部门还是作业单元，每个月都会将预算分析报告交给预算管理部门，预算管理部门会对这些报告进行整理与分析，然后对其评分并做好记录。年底时，预算管理部门根据企业的年度经济目标责任考核工作安排，组织实施年度考核，再结合月度报送的情况，最终形成完整的年度预算管理工作考核报告。

4.6重视修正活动与核查控制

企业的经济活动及环境是不断变化的，而预算管理也会随着其变化而变化，预算管理分析报告就是一个发现问题并解决问题的过程，每一年都不一样。预算执行偏差是不可避免的，并采取有效的措施加以修正。在实践中很容易发现，反之，大部分作业单元，极少数情况下也会存在一定偏差，这就需要不断加强核查工作，提高预算的可操作性和有效性，对企业提高整体的预算控制具有很大的帮助。

结语

总而言之，全面预算管理与绩效考核在现代企业中相辅相成，它们都是现代企业中必备可少的管理工程。这两者的有效结合，可以帮助企业更好、更快地实现企业的战略性目标，发挥整个企业人员的能动性，有助于企业的健康发展。

参考文献

[1]李明.企业全面预算管理存在的问题及完善对策[J].企业改革与管理，2018（9）：123-124.

（作者单位：神东煤炭集团公司）