曾贵荣

内容摘要：本文论述的供应链弹性框架提供了洞察企业优势、弱势和优先事项的能力。首先，弹性不仅仅是企业能力的问题，而是供应链能力和脆弱性之间的平衡，从而创造一个公司真正的竞争优势。通过识别高评级的能力，管理者们将得到关于他们优势的具体信息。根据基于资源的战略分析方法，企业必须识别他们当前的资源和优势。其次，该框架可以识别供应链中企业网络的薄弱环节，对应于中度或高脆弱性的供应链能力会降低供应链的弹性。最后，该框架提供了理论性指导，以确定供应链弹性优化的优先事项，制定提高供应链弹性的战略。

关键词：供应链弹性 脆弱性 敏捷性

研究背景

在如今互联网经济的迅速发展下，O2O平台、电子商务平台等新型流通商业模式应运而生，这对于传统线下零售渠道产生了较大冲击。但大量的研究都认为，线上电子商务并非会驱逐传统零售企业，而是作为一种零售业态的补充，这方便了消费者对比信息、查询信息和支付方式的便利性，并且提高了产品信息传播的效率。因此，传统零售企业与电子商务的协同发展能够增进消費者福利。电子商务平台为商贸企业提供的信息服务不仅包括在线支付体系，还有大数据信息服务、销售数据分析、物流信息化等供应链信息管理功能。

供应链是企业商品流转体系的复杂网络，供应链的定义是涉及从最初的供应商到最终客户的产品、服务、财务和信息的上游和下游流动的公司网络（Christopher，1992）。企业在变化多端的市场运营中存在着大量风险，大多数管理者都认为供应链风险是企业最高的外部威胁。海外研究发现，企业通过有效的管理手段来应对供应链中断能够提高财务绩效，但是企业往往难以设计这种管理机制。我国传统的风险管理技术对于如今的供应链网络是寸步难行，尤其是评估威胁的相关性（Hertz和Thomas，1983）方面。对此，供应链学界提出了供应链弹性的概念，供应链弹性指企业在外部环境变化下生存、适应和成长的能力。在如今企业信息系统基础设施逐步完善的背景下，更加需要优化商贸企业供应链弹性理论。

刘家国等（2015）分析了供应链弹性的影响因素，陈嘉伟和夏扬（2015）通过淘宝网和凡客网的案例分析了电子商务供应链管理，姚琳和陈俞宗（2016）研究了传统商贸企业的商业模式创新，认为供应链的创新能够促进传统商贸流通业的业态转型升级，聂瑞芳（2016）通过对O2O供应链的研究，提出了O2O供应链风险防范的对策，夏晓婷（2016）认为如今的经济全球化使得供应链风险加剧，而供应链弹性的建设尤为重要。分析过去的文献可以看出，在互联网经济的发展下，传统商贸业态供应链存在较大改进空间。本文在进行文献回顾后提出供应链弹性影响因素的理论框架，之后提出了几个关于供应链弹性概念的命题，最后，本文为商贸企业建设供应链恢复能力以获得竞争优势提出建议。

理论基础与文献回顾

（一）供应链管理技术的演进

工业革命促使城市之间货物运输的频繁，而商品库存成为将生产脱离市场需求不确定性的初始方法，将安全库存添加到循环库存的方式也成为一种库存缓冲的方式。而随着供应链体系的完善，平衡库存成本和分销成本的需求成为物流管理者关注的焦点，对于供应风险和需求风险的存在，快速响应技术开始受到重视，准时制生产（实时生产系统）、供应商管理库存、连续库存补充计划等都属于快速响应技术。然而，这种对固定时间运输的依赖产生了供应链问题，因为快速响应技术消减了安全库存，但是供需关系变得比过去更为紧密。换言之，快速响应技术连接了需求而减少库存缓冲，这引发了供应链脆弱性的增加。虽然脆弱性可以通过更短的交货时间以提高响应能力的方式来抵消，不过在这样高度受限的系统中，供应链中断对企业而言是灾难性的。

在日益全球化的背景下，精益化生产的概念开始被提出，精益化生产的定义是以系统化的方法来识别和消除浪费（非增值活动），通过不断改进产品在客户拉动下追求完美。然而，在每一个处理步骤中的库存越少，使得中断的缓冲能力就越小，创新的机会就越少。

另外，六西格玛管理也是一种减少供应链脆弱性的方法，六西格玛提供了一个连续过程改进的方法，目标是挤出过程可变性。不过这迫使系统外部的小型变动也会产生较大的反应，灵活性显得不足。

（二）供应链弹性管理

弹性概念广泛应用于工程和生态科学，所有这些都为建立供应链弹性的概念框架提供了研究视角。在工程学中的弹性定义是，在产生弹性应变的外力消除后材料恢复到原来形状的倾向（Merriam-Webster，2007），然而，对于一个供应链来说，在供应链中断之后不必要返回原来的“形状”，而是要从干扰中获取信息并适应新环境；在生态科学中的弹性定义是，生态系统在保持多样性、完整性和生态过程的同时，从扰动中恢复的能力（Floke等，2004），适应性的概念对生态系统至关重要，供应链可以被看作是生态系统的网络，需要具有平衡和恢复功能。

供应链弹性的定义是供应链的组成部分失效后仍然能够迅速恢复到正常供应状态的能力，Christopher和Peck（2004）提出供应链弹性能够通过四个基础建立，一是在供应链中断以前建立恢复系统，二是需要高水平的合作来识别和管理风险，三是提高组织的敏捷性，四是风险管理的文化建设。诸如敏捷性、可用性、灵活性、冗余性和可见性等特性被视为次要因素。在麻省理工学院的研究显示，供应链中断的许多案例研究集中于识别脆弱性能力和管理响应，如灵活性、冗余性、安全性和协作性。Lee（2004）认为灵活的运输系统、生产设备、供应基础、人力配置是能够增强供应链弹性，而灵活性被定义为能够采取不同的环境以更好地应对异常情况，并迅速适应供应链中的重大变化。

供应链弹性管理与传统风险管理的概念存在差异，在上个世纪70年代的海外，风险分析技术在组织决策中非常重要，在实践中，风险管理需要检查项目或过程的所有可能结果，然后权衡潜在收益与投资风险，传统的风向管理过程包括了识别危险、评估风险、分析控制、选择控制、实施控制和评审。其中，可以通过历史数据来量化风险，然后基于主观信息的假设来评估风险。不过，传统的风险评估方法无法处理不可预见事件，供应链弹性的概念可以填补这些缺陷，从而使供应链能够在不可预见的中断中生存并创造竞争优势。

（三）供应链弹性管理的模型构建

供应链的扰动可以是内部或外部的，影响产品、服务或资源。首先，供应链能力可以提升供应链弹性。供应链的能力定义为使企业能够预见和克服风险的属性，这种属性能够提升供应链中断后的适应能力。Tang（2006）提出几种帮助企业在正常运作下脱颖而出的供应链策略，能够帮助企业在中断后迅速恢复。其中包括战略库存、灵活的供应基础、制造和购买、经济供应激励、灵活运输、收益管理、动态分类计划等。Lee（2004）提出了基于三个关键能力敏捷性、适应性和一致性来克服短期和长期变化的方法。表1列出了供应链能力的构成因素。其次，供应链脆弱性的降低能够提升供应链弹性，如果缺乏足够的能力来弥补供应链的脆弱性，那么供应链就会过度暴露于风险之中。表2定义了7个供应链脆弱性因素，并且提供了详细的供应链弹性分类法。供应链脆弱性的投资与收益也存在平衡点，供应链可能过度投资脆弱性节点从而侵蚀利润，企业需要提供数据来洞察每个供应链脆弱性之间的联系以高效打击该漏洞。

商贸企业供应链弹性优化

供应链再造。供应链再造的目的是实现成本最优化和顾客满意度，鉴于供应链固有的风险，社会化客户关系管理的作用对于供应链设计变得越来越重要，因此，需要对传统供应链进行重新设计，以便将弹性纳入其设计中，供应链再造有助于提升供应链弹性。Christopher和Peck（2004）认为供应链再造的构成因素有供应链理解、供应链风险意识和基于冗余和效率权衡的评估方案。Knemeyer等（2009）认为实现弹性可以在供应链上创建冗余，多个供应商、安全库存和备用供应商都是供应链冗余的例子。

供应链协同。供应链的长度影响了其风险分布，供应链网络需要得到有效的评估，供应链之间的相互关联性是难以采取传统的风险管理，而在组织之间的高度协同、协作和分工后便能有效解决。协同指群体之间互利协作的能力，需要供应链企业之间共担风险，降低风险分布的不确定性。协同管理能够提升供应链风险管理的效率（Sheffi，2001），比如在Wieland和Wallenburg（2013）的研究中发现，供应链的沟通、合作和整合对供应链弹性具有显著的正向影响，而在构建供应链组织的协同力时需要考察组织信任和信息共享。首先，供应链成员的相互信任提高了组织合作的便利性。其次，商贸企业的竞争优势在于技能、知识、技术等信息源，而必要的信息共享能够促进供应链企业之间的资源互补。

供应链敏捷性。供应链的敏捷性管理。Ismail和Sharifi（2006）认为，供应链的敏捷性管理指的是企业能够迅速协调自身与联盟网络成员之间的合作与分工方式，从而满足市场需求的动态变化。现在产业链的竞争趋势已经从企业层面转移到供应链层面，加快了供应链成员合作关系的演进，如今的供应链管理理论，提出企业应当整合价值链上的各个成员来满足最终市场的不可预期变化，这个定义的前提同样是消费者市场的易变性。根据大量的理论都指出缺乏整合性的制造业、运输业等组成的供应链关系，商业模式更容易失败（Agarwal等，2006）。建立较好的物流能力有助于提升供应链敏捷性（Christopher，2000），而且，供应商的关系质量、信息共享的程度以及與供应商的连通性都是影响供应链敏捷性的因素。而为了建立与供应商更好的关系质量，往往需要合作产业链企业将市场的关键知识和信息进行共享（Hoek等，2001）。Agarwal等（2007）认为，消费者满意度、质量改善、成本最小化、配送速度、新产品开发、服务改善和控制制造周期是提升供应链敏捷性的关键因素。总而言之，提升供应链敏捷性主要包括的内容是协作关系提升、流程整合、信息整合和市场敏捷性（Gligor和Holcomb，2012）。

客户关系管理文化。组织客户关系管理能力有助于提升供应链弹性，而客户关系管理需要从企业文化上开始建设，Moore和Manring（2009）认为，组织行为和组织特征是提高组织弹性的影响因素，而对于风险的识别能力和管理能力是成为一个优秀企业的驱动力量，而组织的弹性问题往往源于相应组织文化建设的不足（Seville等，2006），组织文化的管理需要通过风险报告文化、员工奖励和内部沟通来实现。对于建设有助于供应链弹性的企业文化，组织的领导力是必要的，因为组织的运营方式变化需要高层领导的支持，风险管理的文化需要高层领导者通过自身行为慢慢塑造和沉淀（Whild，2013）。

结论

供应链弹性框架提供了洞察企业优势、弱势和优先事项的能力。首先，弹性不仅仅是企业能力的问题，而是供应链能力和脆弱性之间的平衡，从而创造一个公司真正的竞争优势。通过识别高评级的能力，管理者们将得到关于他们优势的具体信息。根据基于资源的战略分析方法，企业必须识别他们当前的资源和优势，他们相比于竞争对手在哪些资源投资能够获得更高的回报。其次，该框架可以识别供应链中企业网络的薄弱环节，对应于中度或高脆弱性的供应链能力会降低供应链的弹性。例如，对于连通性高度脆弱的供应链，如果它的可见性和协作能力较差，就会面临灾难性的后果。最后，该框架提供了理论性指导，以确定供应链弹性优化的优先事项，制定提高供应链弹性的战略。这一战略必须基于对公司脆弱性及其竞争优势的评估，权衡其潜在的投资回报。公司战略将集中资源投资来填补空白。一个管理良好的企业应不断审视其生存的环境，重新调整其资源，因此对供应链弹性周期评估是必要的。

参考文献：

1.夏晓婷.创造弹性供应链应对风险[J].中国物流与采购，2016（11）

2.聂瑞芳.O2O模式下供应链风险及防范[J].商业经济研究，2016（4）

3.姚琳，陈俞宗.供应链视角下传统商贸流通企业商业模式创新[J].商业经济研究，2016（2）

4.刘家国，姜兴贺，赵金楼.基于解释结构模型的供应链弹性系统研究[J].系统管理学报，2015（4）

5.陈嘉伟，夏扬.电子商务供应链管理分析[J].商业经济研究，2015（10）