李俊江

一、财务共享服务的概念

（一）概念

共享服務研究的著名学者哈佛大学教授布赖恩·伯杰伦（Bryan Bergeron）在其所著的《共享服务精要》一书中，将共享服务阐述为“将企业集团现有的某些特定内部服务和支持子功能集中起来形成一个拥有较大自主决策能力的独立业务单位，这个业务单位模拟在其他外部市场竞争中提供类似支持和服务的企业，为企业集团内部的其他业务单位提供可量化计费服务支持，该单位设有专门的管理机构，能够通过自身业务能力的改进对企业集团内部其他各业务单位客户服务开展工作提供支持，从而帮助企业集团整体节约成本、提高效率和价值创造能力。” 具体来说，在共享服务模式中，企业集团将分散于其成员单位或业务单元中的相同或重复职能的部门进行整合，组建一个拥有独立决策能力，能够代替所整合的职能部门提供相应服务的综合业务处理中心。这个中心通常以网络为主要信息传递手段，通过企业资源管理系统为企业集团内所有业务单元提供业务支持服务，并模拟市场环境，根据市场专业机构所提供类似服务的价格确定本服务中心的服务价值，收取服务费或确定内部绩效。

（二）产生背景

1.经济全球化提出的要求。20世纪80年代以来，国际形势从社会主义和资本主义两大阵营对峙的局面中缓和过来，和平与发展成为当今世界的主题。全球范围内的商业活动日益呈现活跃发展的态势，出现了越来越多的跨地域、跨区域、跨国际、甚至跨洲际的大型企业集团。随着科学技术的不断进步、全球文化的交流和经济的共同发展，跨国并购浪潮迅速兴起，国际贸易和国际分工拓展使得跨国公司的国际竞争越来越激烈，也使得包含商品、劳务、技术、资金等要素的全球市场日益成为一个有机整体。在这一历史进程中，一方面，跨国公司控制的跨区经济资源日趋庞大，能够为企业集团进一步发展提供强大物质基础；另一方面，面对日趋多元、复杂的各项经济资源及难以预知的各国政治、法律、文化、市场及经营环境，在日益融合的全球市场中，跨国公司传统分散的各国各地区的独立分支机构越来越多地暴露出规模不经济、重复建设、重复劳动、资源浪费、效率低下等问题，相当部分跨国公司快速扩张的规模在没有完善管理体系支撑的情况下，反而成为了衰落的诱因。为了顺应经济全球化的发展趋势，整合全球的自然资源、人力资源、信息资源、资本资源、市场资源等经济发展要素，更好的生存和发展，全球跨国公司开始思考将一些非核心部门流程化的工作剥离到一个独立的业务部门进行集约化、分工化、专业化处理，同时将优秀员工和其他经济资源解放出来，配置到更多创造价值的核心业务层。这些对企业集团管理方式和组织架构的积极探索，对逐步形成共享服务的管理模式起到了重要作用。

2.技术进步提供的条件。科技革命和技术进步使得人类真正进入了信息经济时代，信息技术的发展让信息沟通的渠道和方式越来越广泛，沟通成本越来越低廉，沟通效果越来越直观、顺畅。依靠计算机技术及信息技术的推广，不仅改变了传统手工进行数据记录、存储、处理、分析的方式，大大降低了信息处理的成本，而且通过高速的网络设备实现了信息的高速跨区域传递，大大提高了信息传递的效率。与此同时，信息产品标准化处理、信息相关资源共享，信息服务共享等方式，又为企业管理模式的改进、作业流程的优化、生产方式的转变、交易方式的变革提供了坚实基础。信息技术的发展带来了企业管理进步，通过信息支撑，企业或扩大了对各种经济资源的控制能力，或优化了企业的内部资源配置，从而扩大了企业的边界，有力促进了大型企业集团的进一步发展。

二、共享服务管理模式的优势

（一） 有利于企业组织的标准化建设

将企业某些管理业务或服务项目以集中一地或者集中一个机构处理的组织方式，比传统的分散独立模式更有利于建立和推广标准化程序和处理体系。因为分散的多元的独立主体，往往难以统一协调，步骤一致，为建立和推广标准化而付出的沟通成本异常高昂。

（二）有利于提高专业服务水平和服务效率

通过集中集团组织中优势人力资源、技术资源、资本资源为成员单位提供专业化的服务，可以提升某项业务的专业服务水平和服务效率。因为，集中化的服务模式能够很方便的使得组织内部通过业务实践生成的知识技能在组织成员间传授、学习、普及，从而提高组织的整体服务水平。

（三）有利于降低成本和提升企业效益

通过把低效的分散主体集中到企业集团内提供某项重复率较高、具有普遍性业务的服务，改由知识结构、业务能力相应匹配的人员流水化处理，将高素质综合能力强的人员从繁琐基础的业务工作中解放出来，把他们配置到需要综合知识结构、侧重于分析判断的岗位，可以明显提高业务工作效率，降低人力资源的配置成本，提升企业效益。同时，集中化的提供服务能够减少企业集团在信息系统重复建设上的投入从而大大节约成本。

（四）有利于避免业务外包模式的缺陷

相较于业务外包模式，由企业组织自身主导的共享服务模式，其组织目标、开展过程、绩效评价能够更受企业集团管理决策层的控制，更能容易适应管理需要。

三、可能面临的风险

（一）组织变革的风险

俗话说“不破不立”，共享服务战略对企业组织的内部架构进行重新整合，对内部流程进行重新梳理，对内部资源进行重新配置，显然属于企业组织的重大变革，目的是将组织从当前状态推移到另一个更好的状态。然而，实施共享服务战略打破了企业组织管理原有的连贯性，影响往往并不仅仅局限于组织结构、工作环境、人员构成、工资福利体系等方面的变化，更是会对企业组织架构、企业原有文化等造成冲击，处理不好往往会给企业组织自身带来重大麻烦或挫折。因此，充分评估这一重大变革可能带来的组织结构变化不协调、流程调整不合理、人才流失、被安置人员逆向选择等风险，研究制定相应的应对预案，精心策划，严密实施，有序推进十分必要。

（二）技术保障的风险

财务共享服务中心以信息技術为核心平台，而信息技术在带来便利通讯沟通的同时也面临数据安全的巨大风险。数据得不到安全有效的保障措施保驾护航，原本为了支持企业集团发展的共享服务中心，反而可能成为企业管理的漏洞，给企业集团带来重大损失。可能对数据安全造成威胁的风险点主要有网络泄密风险和数据丢失等风险。

四、可行的组织形式

（一）半独立的组织形式

共享服务中心作为一个内设机构开展业务，不脱离集团公司母公司实体。以这种模式开展业务，集团公司总部能够根据管理层的意志，更好的掌控共享服务中心建设的全过程，但是，由于共享服务中心不是独立经营的实体，其业务来源依赖于集团公司的行政分配，因此其面向客户以客户需求为导向的服务功能可能会有所削弱。另外，这种非独立实体的建设和维持经费也只能来源于母公司，因此会较大的增加母公司的管理支出。

（二）完全独立的组织形式

共享服务中心完全脱离集团公司作为独立法人实体开展业务，这种组织形式显然需要以共享服务中心的服务能力已经被内部成员单位甚至外部客户所认可为条件。这样的共享服务中心能够以市场主体的身份，通过自身服务，从企业集团内部成员和外部客户取得营业收入，自主经营、自负盈亏、自我发展。同时，通过不断提高服务质量、扩大服务规模，降低固定成本，从而降低运行和维护成本，进一步提高自身的竞争能力。但是，集团公司对这种以市场需求为导向的共享服务中心的控制能力有可能削弱。

五、展望

（一）信息透明化是大型企业集团财务发展的趋势

从美国来看，公开上市交易的股份有限公司股份由大量分散的社会公众股东持有。社会公众股东身份由于频繁交易股票而常处于变动状态，想要以企业所有者的身份履行权利对高管负责运营的公司全方位进行监管，以保证上市公司的资产和利益安全是分困难，且即便分散的股东可以履行自己的权利，但监督的成本也是十分高昂的。这种股东无法或难以履行监督权利的状况，往往会形成上市公司所有者角色的“缺位”，从而使得公司的治理结构难以有效发挥作用，不利于上市公司和国家的长远发展。安然财务造假事件以后，美国2002年颁布了《塞班斯一奥克斯利法案》 （Sarbanes—Oxley Act of 2002），对财务信息披露的透明度和及时性做出了更为严格的要求。按照塞班斯法案的规定，企业财务会计信息的披露几乎无所不包，事无巨细。无怪乎美国有学者惊呼未来的公司将会是“裸体公司”（Naked Corporation）。在社会的要求下，企业秘密与企业信息公开的边界越来越模糊。

（二）社会监督及企业信息标准化是社会经济发展的要求

我国大型国有企业集团所有权与经营权是分离的，国有资产管理委员代国家持有大型企业集团的股份，代行出资人或所有人的权利。在这种情况下，社会公众和国资委要履行企业所有者的权利监管好这些公司资产，确保国有资产的安全，只有依赖这些公司公开透明的披露自身的财务会计信息。与此同时，国家宏观经济判断和领导层的决策日益依赖准确的企业运行统计数据的支撑，企业财务会计信息已经日益成为了一种“公共产品”，日渐要求标准化、公开化和透明化，为社会公众所知晓、所利用。同时，企业自身发展也要求财务数据透明化，一方面是企业为了吸引更多的社会投资，另一方面也有利于企业自身实现与社会上其他同类企业财务指标进行比较，找出经营管理的优缺点，推动企业改进和提高自身的管理水平。

（三）从多个角度来看，企业的财务信息已不再是企业的内部秘密。

企业可以通过第三方核算机构，提供公允的标准化财务业务处理，从而为财务核算服务外包提供社会基础。因此，财务共享服务的高级运营阶段就是大型企业集团将自身财务共享服务中心建设成为能够接受企业集团外部客户核算和资金管理需求的经济实体，或者财务共享服务中心无法适应企业集团及其各成员对低成本高质量财务共享服务的需求，最终发展为各企业集团的财务管理业务外包，由外部财务服务组织提供财务共享服务。（作者单位为南宁市利和小额贷款有限责任公司）