邢红娟　王蕾

[摘要] 该文探索在传染病医院的职能部门建立以岗位绩效工资为基础的绩效管理体系。在科学设定岗位薪酬的基础上，用平衡记分卡、结合关键业绩指标和工作计划来分配部门和岗位的工作任务，并实施考核，带来了管理体系的重塑和发展，取得了较好的战略执行效果。

[关键词] 医院；职能部门；岗位管理；绩效管理

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）10（a）-0104-04

Practice and Study on Performance Management in the Functional Department Based on the Post Performance Salary in the Infectious Disease Hospital

XING Hong-juan1， WANG Lei2

1.Beijing Chinese Medicine Hospital affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100010 China；2.Beijing Ditan Hospital Affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100015 China

[Abstract] The paper explores the performance management system based on the post performance salary in the infectious disease hospital. The paper allocates the work task of the department and post by the balanced score card， key performance indexes and working plan based on the scientific design of post salary， thus bringing the reconstruction and development of the management system and obtaining a better strategic execution effect.

[Key words] Hospital； Functional department； Post management； Performance management

自《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出要建立公立医院績效考核管理制度以来，我国公立医院普遍实行了改革，但大部分以临床科室的考核为主，对职能部门的考核涉足较少。行政职能部门无论是从机构设置、部门职能、工作流程、岗位设置还是工作要求、人员培养方面都缺乏如临床、医技科室的规范性，没有行业规则作指导，更多地是根据各医院的具体情况进行设置和要求，再加之行政职能部门不是医教研任务和营收任务的主力军，且职能部门考核指标不宜量化，部门间考核的人情因素不好避免，因此职能部门的绩效管理被大部分医院回避了。但是，职能部门同时是医院战略和计划的制定者、执行者和落实者，对实现医院战略具有举足轻重的作用。对职能部门实施绩效管理，提高其工作干劲，是实现组织战略目标、促进医院自身发展的基本前提[1]，因此开展职能部门绩效评估刻不容缓。DT医院在此方面做了些有益的探索，现报道如下。

1 岗位绩效工资的建立

岗位职责的明确、岗位相对价值量的内部公平是绩效考核顺利实施的前提。为此，医院首先在专家的辅助下，从下至上开展了工作分析工作，梳理了全部行政管理岗位的岗位说明书，共75个。然后对照岗位说明书运用评分法，请专家组对全部岗位按照责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素4个角度、28个细化因素，以1 000分为总分进行了评价。中层正职中最高分是医务科主任758分，最低分是离退办主任287分。普通科员中最高分是医疗管理岗位357分，最低分是院办打字员186分。并将岗位评价的结果转化为绩效奖金发放的岗位系数，建立岗位绩效工资制，确保了绩效工资分配与职责任务的紧密挂钩，保证了薪酬的内部公平性。

2 分层绩效考核指标的设定

职能部门的绩效考核指标从2个层面选取：①部门考核指标的完成情况；②工作人员岗位考核指标的完成情况。

2.1 部门考核指标的设定

首先要根据医院战略目标确定行政职能科室在确保医院高效运营、辅助医院实现战略发展目标的关键成功领域。在此领域内，分别针对管理、支持、服务等关键绩效要素分析具体考核指标，确定科室怎样才能对医院战略发展指标发挥各自的承接或分解[2]。还要考虑到年度重点工作任务的落实，日常运作的关键环节，同时还要从其他部门的主要需求与期望出发设计部门指标。指标设定要符合SMART原则，即具体、可衡量、可达到、现实、有明确的期限，指标能够量化的要量化，不能量化的要细化，选取10个左右指标即可，权重设定不应小于5%。可以从医务科和科教科的指标设置来体会。

2.1.1 医务科部门指标的设定 医院确定的业务战略是“大专科、小综合，做传染病品牌医院，传染病的全国诊疗中心”，年度计划中将“开放呼吸内科、心血管内科和骨科，逐步完善综合学科架构，增加协作医院和地区，扩大品牌影响力”设定为重点工作。这项任务落实在对医务科的部门考核中，就体现为第1、8、9项指标，即由其来组织、协调新建科室工作的开展，巩固和增加外省市的合作医院，扩大该市医疗市场。同时医务科在日常运作中管理的质量检查、三基培训、全院查房、门急诊、传染病疫情、医疗纠纷集中体现为第2、3、4、5、6、7项指标中。对绩效管理的配合、预算管理的配合、服务礼仪的落实，体现为第10、11、12项指标中，是秉承平衡记分卡的理念设计的。

与医务科第1、8、9项指标相配套运行的还有其他部门的指标，如人事科设置了新建学科招聘医护人员的考核指标，信息科设置了培训和调试信息系统的考核指标，物价办设置了办理新收费项目申请的考核指标，器械科设置了购置新设备的考核指标，宣传中心设置了宣传推广的考核指标，科教科设置了健康宣教的考核指标，这样形成了对战略和计划落实的无缝隙支撑。见表1。

2.1.2 科教科部门指标的设定 医院确定的科教战略是“以专业核心杂志、国际学术会议、专项资金支撑为牵引，以大学教学医院、附属医院、硕博点、博士后工作站和进修培训基地为重点，成为传染病的全国研究中心和培训中心。”年度计划中将“推进国家重大专项的实施并准备成果申报，组织召开国际学术会议”设为重点工作。这项任务落实在对科教科的部门考核中，就体现为第1、6、9项指标，即由其来实施立项科研的进度管理，科研成果申报，第二届地坛感染病国际会议的组织筹备工作。同时科教科在日常运作中管理的课题资金、文章发表、导师遴选、教学、学生管理等集中体现为第2、3、4、5、8项指标中。健康宣教的重点工作第7项是对医务科工作的呼应和支持。见表2。

2.2 岗位考核指标的设定

岗位考核指标设定分为两个层面，中层正职的任务指标同科室考核指标，其他人员的考核指标由部门负责人遵循SMART原则制定。考核指标主要来源于该部门年度工作任务和考核指标的分解，具体由该岗位的关键业绩指标（KPI）、工作态度、单向否决指标组成。KPI是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式，与岗位日常工作紧密相连，如会议的召集，制度方案流程的培训，预算完成的情况。工作态度通过文明礼仪规范来考核。单项否决指标包括安全事故、医德医风问题、重大工作疏漏等。见表3、表4。

3 绩效考核的组织和结果兑现

年初，职能科室的部门考核指标由院办公室根据医院战略、年度工作计划和年度重点项目及进行分解确定。经被考核部门主管院领导同意，交院行政办公会审议下发，由院长与被考核部门的负责人签订。日常，个人的绩效评价指标分为2个层面，科室负责人绩效指标由工作业绩考核（同科室指标）和由党办实施的能力、态度、管理协作评价考核两部分组成；科室内其他人员绩效评价指标由工作业绩指标组成；人事部门负责收集个人绩效的考核结果，兑现薪酬待遇和受理相关申述等工作。医院每月按照科室人员数量和上岗情况，结合科室绩效考核成绩，计算出科室绩效工资总额，科室在总额下，结合科内人员绩效考核成绩，计算各岗位绩效工资实际所得额，最终形成职工的岗位绩效工资实际发放额，科主任的岗位绩效工资实际发放额由医院直接下发。年末，科室要組织科室内人员紧密围绕全年岗位绩效指标完成情况撰写年度考核表，接受科室内考评。科室负责人要紧密围绕科室全年绩效指标完成情况进行全院述职并接受考评。院办公室负责撰写总体考核指标完成情况分析报告、年度计划实施情况分析报告和战略规划实施情况分析报告，提交院办公会审议，以指导来年指标下达。

4 成效与启示

经过十余年的实践，绩效文化牢固地根植于行政职能管理的体制机制之中，其考核指标的平衡性、针对性也持续增强。行政职能部门对医院整体战略的支撑更加稳固，落地更加扎实，促进了医院综合转型的成功。临床对职能科室的工作效率和效果评价较好，历年满意度均在90%以上。医院临床科室建设了肿瘤、心内、呼吸、肾内、内分泌、神内、神外、骨科、泌外等9个新学科，综合业务框架基本搭建完善，诊治病种的DRG数达到580余种。医院应急能力不断提高，业务结构持续改善：门急诊量年均增长18.5%，远高于全市医疗机构11.9%的增长。出院量年均增长18.4%，远高于全市医疗机构12.5%的增长速度[3]。年平均住院日从18.9 d下将至10.29 d。门诊次均费用从542元变为676元，剔除物价增长指数，呈下降趋势，低于本市同类医院水平。出院次均费用从20 234元降至17 922元。科研经费从0起步至目前的1个亿，SCI论文从0篇提高至年53篇，近5年获得国家科技进步三等奖2项。医院成为全国和北京市的感染病临床质控中心、国家传染病、肝病、中西医结合传染病的重点专科，地坛感染病国际会议做出了品牌，与院外130多家医院建立了协作关系，并成立了全国传染病专科联盟。医院在市医管局绩效考核中排名始终保持在前4名，在全国传染病专科排名稳居前3位。可以说行政职能考核真正的使个人、科室、部门和医院成为一体，有力支撑了医院各阶段的战略目标提前高水平的达成。

当然要保证职能绩效考核制度有好的实施效果，仍需要包括医院文化、组织形式、团队意识形态、医院管理者决心等诸多因素在内的医院内部环境作为支撑[4]。职能绩效考核指标应建立在医院本土化研究基础之上，不同类型医院在建立绩效考核指标时的着重关注点应有所不同。应围绕医院“需要什么，就考核什么；考核什么，就做什么”的原则，制定适合该医院的特色化绩效考核指标体系[5]。

[参考文献]

[1] 汪孔亮，胡翔.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会，2010，23（7）：53-54.

[2] 杨冬，李巍.医院行政职能科室的绩效管理因素研究[J].中国医院，2012，16（3）：66-68.

[3] 邢红娟，侯澎.绩效管理对公立医院公益性的影响[J].中国卫生人才，2016（9）：80-83.

[4] 陈倩，李莉.公立医院职能部门精细化绩效管理[J].协和医学杂志，2014，242（4）：242-245.

[5] 任真年.现代医院卓越绩效考评与管理[M].北京：中国协和医科大学出版社，2012：1-19.

（收稿日期：2018-07-06）