于峰

【摘要】从房地产行业目前绩效管理普遍存在的问题入手，阐述建立房地产企业绩效考核模式的内涵和步骤方法。旨在建立科学、合理的绩效管理和考核机制，从而提升房地产企业整体的运营效率和业绩，确保最终实现企业总体战略目标。

【关键词】房地产 ；绩效考核 ；创新模式

房地产行业在我国作为国民经济新的增长点，具有很大发展潜力。近年来，在国家宏观调控的把控之下，未来政策与货币“双调控”使得房地产行业逐步回归理性。在国家经济形势与市场供需发生变化的现在，房地产行业如果一味的延用过去的经营管理模式，可能会影响到行业的平稳健康发展。员工是企业的灵魂，创新员工绩效考核模式可以鼓舞人心、激励优秀人才，提升企业核心竞争力和绩效水平，為企业的发展注入活力与动力。

1、绩效考核的内涵和特征

绩效简单的说就是对相关企业的员工以实际所承担的工作为依据进行考核。对企业员工而言，绩效考核是企业上级领导对员工自身工作取得成果的评价和肯定；而对于企业来说，绩效考核则是对企业组织战略目标和人力资源管理目标的完成数量、质量及员工工作效率等相关情况的综合统计。绩效考核在实践应用中具有相应的多因性，一般情况下，企业员工自身工作绩效主要受到员工思想情感、技术能力、发展机会及企业整体工作环境这四种因素影响。同时，绩效考核也具有一定的多维性，对员工进行基本业绩评价不能单一的参照某一方面的数据，而是应该综合考虑员工在一定时期内的工作强度、工作质量、成本及与工作团队的协作能力等，最大限度的提升员工绩效评价的科学性。此外，绩效考核也具有一定的动态发展特征，主要指员工在企业建设中的实际工作行为会随着时间及工作内容的变化而变化，员工自身工作能力及工作状态也会随着工作经验的提升而改变，所以为了保证对员工做出客观、公正和准确的综合评价，应该用长远的、前瞻性的眼光构建更为合理的绩效考核体系。

2、绩效考核中存在的问题

2.1 考核指标选取不合理

随着房地产行业的不断发展，一些企业的执行力却开始下降，内部绩效考评指标体系的弊端也逐步暴露出来。具体说来，一方面，由于一些企业自身存在着管理混乱，岗位安排不协调的问题，制定的绩效考核体制不完善，绩效考核指标与年度目标制定与战略目标实施脱节，选取数量较少，这都使得绩效考核工作难以达到预期目标。另一方面，除开选取指标的数量问题，质量也是一项重要的问题所在。企业当中选择的绩效考评指标有时存在着一些主观不可控性。一些房地产企业制定的考评指标缺乏个性和客观性，职能部门和项目部员工考评指标缺乏联系，很多时候会使得员工自身的努力被这些因素影响。这样的指标并不能准确地反应员工工作的努力程度，而反而会引起结果误判。这样不仅不能起到激励员工的作用，有时还会引起工作人员对工作和组织的不满。

2.2 考核工作不规范

企业内部控制由许多不同的部分组成，一些房地产企业由于自身发展的限制，并不能真正重视起人员配置与制度建设等内部控制工作来，绩效考核工作流于形式，仅仅依靠其对于员工的威慑性来起到约束员工的作用，对于绩效结果和员工沟通不足，导致绩效考核系统公平性不高，企业与员工之间难以达成共识。当企业的绩效考核仅仅成为一种强制性套路，考核工作当中的不规范现象就会越来越明显。在这种情况下，一些员工的认真工作并不能换来考核的高评分，一些员工的随意松懈的工作态度却能使用一些小聪明蒙混过关。这样不仅不能激励那些认真工作的员工，反而还会助长投机取巧的歪风邪气，对于企业建立公正客观的管理机制和良好的组织秩序十分不利。

3、建立绩效考核创新模式的内涵和做法

3.1 建立绩效考核创新模式的原则

创新设计房地产企业绩效考核模式，一是要强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路；二是不追求面面俱到，尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实施过程中逐步完善；三是不以奖惩为考核目的，强调员工绩效改进和提升。

3.2 设计战略导向的绩效指标体系

为使企业战略与业务单位的指标体系之间建立更紧密的联系，房地产企业在实践中综合应用平衡记分卡和关键业绩指标，并根据各板块业务性质、管控模式以及业务战略的不同，来设计和修正各个业务单位的绩效考核指标体系。同时，根据房地产企业各板块单位特性以及年度任务重点，确立绩效指标考核和目标责任考核。对于适合使用经营数据评价的业务板块，在指标设计过程中，重经营数据、重节点目标；对于不适合使用具体经营数据的企业，在指标设计过程中，强调过程管控、强调内容管控。

3.2.1 根据企业战略确定绩效信息

企业根据规划及长短期目标确定需要收集的绩效信息，并将其分解为日常运作的参考指标，自上而下地制定年度、季度、月度目标计划，避免目标和计划制定的脱节。在设定绩效指标的过程中，房地产企业根据业务战略规划和日常经营运作的需求，对数据和信息进行识别、分类、收集和整理，以达到对公司战略目标分解、形成日常运营和管理关键数据和信息的目的。但同时也要注意到，由于工作计划由上而下地制定，不可避免的带有分配任务的性质，不同部门之间，上级与下级之间可能存在信息传递不到位现象，要发挥好人力资源部门的咨询角色，保证其能够有效处理各种冲突，畅通信息沟通渠道。

3.2.2 设计企业绩效指标结构

企业根据部门特性和岗位职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适的操作成本。在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点和个人能力，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于科学衡量被考核对象的全面绩效。项目层面企业以目标利润为导向，采用节点考核与项目全周期考核相结合的方式，把项目盈利水平与项目团队骨干收入进行挂钩。考核指标体系分为业务指标和管理指标，业务指标包括销售、财务、项目开发、资产经营、投资管理等领域，管理指标不仅涉及党建、工会、行政、人力资源等条线管控，还包括业务条线的制度执行、管控达标等方面。

结语：

我国市场经济发展进入到了一个新的时期，在这个时期，各行业内部出现了较为激烈的竞争，房地产企业也是一样。作为价值较大的商品生产者，房地产企业一方面要对产品的质量负责，另一方面要对自身的经营负责。这就要求房地产企业在日常运营中，要强化管理意识，增强绩效考核的时效性，使其能够真正服务于企业的发展。及时做好绩效考核的总结，注重考核结果的反馈，督促各部门的工作，使企业的发展合理合规。

参考文献：

[1]沈佳磊.中小房地产企业绩效考核研究[J].现代交际，2013（01）.

[2]王雅珰.房地产企业员工绩效考核问题研究[J].经营管理者，2012（02）.

[3]李亚.房地产企业绩效考核研究[J].商，2016（27）.