丁超

【摘 要】新常态下，国内星级酒店面临着诸多的经营风险和管理瓶颈。首先，从政府层面深入贯彻的“从严治党，惩治腐败”举措，让很多以往靠公款消费支撑业绩的酒店难以为继；其次，跨国酒店管理品牌的入侵和蚕食，使得行业竞争环境日益复杂和激烈；第三，不断水涨船高的人工成本，通货膨胀带来的采购费用增加，以及逐年老化的硬件设施亟待改造，让酒店经营管理团队压力倍增、不堪重负。因此，如何在进一步“开源节流”、努力控制经营成本费用的同时，通过有效的内部控制设计和运行，主动防范和降低经营管理过程中潜在的各种风险，从而化解和应对因潜在风险所带来的经营损失，是摆在经营团队面前的一道新的课题。本文依据我国风险导向型内部控制模式的发展和运用状况，通過对国内星级饭店经营特点和管理特性较为具体的分析，以XY酒店为例，结合该酒店具体业务活动事项深入分析了国内星级酒店风险导向型内控管理的关键控制点和相应控制措施。以期抛砖引玉，为其他星级饭店开拓出建立和实施适合自身经营管理特点的风险导向型内部控制的新思路。

【关键词】风险导向型；内部控制；星级饭店；应用

一、风险导向型内部控制模式在我国的发展

在我国，企业内部控制体系的发展和实践已经历了近10个年头，2008年五部委依据COSO框架联合发布了《企业内部控制基本规范》，被视为中国内部控制理论体系的奠基石；2010年4月五部委再次联合下发的《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，使得内部控制从设计到评价的全过程获得了切实的落地。

近几年，随着内部控制理论和应用的不断发展和融合，出现了以风险识别为主要手段的风险导向型内部控制模式，并逐步为我国大中型集团、企业所采纳和运用。发展之初，风险导向型内部控制模式被国际权威组织认定为是领先型的内控模式，有别于传统的业务导向型、财务导向型或制度导向型内控模式。其主要特征表现为：是以企业发展战略或管控目标为出发点，通过分析企业自身经营、管理特性，从具体细节入手识别经营管理过程中可能存在或影响企业发展的不确定性风险因素，进而采取有效的风险控制策略和措施，加以应对或解决。即在内控实际操作过程中，将管理重心从以往的事后“追溯和评价”为中心转变为以事前、事中的风险“识别和应对”为中心。

二、新常态下，国内星级酒店实施风险导向型内部控制的必要性

随着改革开放和正式加入WTO，中国本土的酒店业获得了前所未有的迅猛发展。曾几何时，国内星级酒店毋容置疑的成为了被誉为“朝阳产业”的旅游业的龙头，也为第三产业服务业对国内全年GDP的增幅做出了无容小觑的贡献。然而，千禧年后随着不断涌进的国际连锁品牌的瓜分割据，以及十八大以来“八项规定”的常态化实施，国内自有品牌和单体酒店正在不断失去其原有的竞争能力。

同时，酒店业每日业务量随机性大、全天候状态营业、财务数据存储量大、年度经营业绩周期性强等经营特点，也决定了实施事前风险识别和事中风险应对的重要性和必要性。

酒店行业属于重资产经营，同时又是严重依赖手工操作的劳动密集型产业。随着全社会薪酬、社保水平的逐年上涨，造成人工成本日趋增加；加之日常客用物品、食材采购量庞大，对经营性现金流的依靠程度高，势必增加了日常成本费用管控的难度。

而目前国内酒店普遍存在着缺乏完整的内部控制架构、经营风险管理意识淡薄、成本费用控制措施不规范的现状，加之日趋复杂化的外部竞争环境，使得国内星级酒店的管理凸显瓶颈，业绩提升捉襟见肘，直接表现为对客服务水平的逐年下滑和客户满意度的丧失。因此，建立和完善基于风险导向型的内控管理体系迫在眉睫。

三、风险导向型内控在国内星级酒店应用——以XY酒店为例

1.完善企业治理结构，提供有效的内控环境配置

XY酒店作为接受国内SLJG品牌委托管理的国内五星级单体酒店，于2014年10月正式成立了内部风险控制审查与监督委员会（以下简称“内控委员会”），内控委员会由业主代表、总经理、党委书记、各分管副总经理、财务总监、人力资源总监及办公室主任组成。

内控委员会下设内部风险控制执行工作小组（以下简称“内控执行小组”），由总经理、党委书记任组长，财务总监、办公室主任任副组长，各经营、职能部门第一负责人任组员。同时，指定计财部为内控执行小组的日常工作部门，有权组织和调用持有内审证书的员工、财务部骨干力量以及其他部门具备专业技术能力的人员，进行内部控制体系的搭建和实施，并定期向内控委员会汇报风险排查及内控执行的评价结果。

2.树立风险导向型内控理念，规划风险控制目标

XY酒店内控执行小组以COSO框架和五部委发布的内控指引为标准，以国家相关法律法规为准绳，以现有经营业务为基础，以经营风险、财务风险和法律风险为核心，以预防和发现风险为重点，结合内控建设的基本原则开展和实施工作。具体为：

（1）将风险控制理念全面运用到酒店内部各经营部门、职能部室的日常经营管理的所有业务流程之中。

（2）在确保全面性的基础上，兼顾成本效益原则。重点关注高风险业务和事项，诸如对涉及日常现金收支业务、对客部门CRM系统结算业务、服务部门客用物资管理、工程部门维修维保管理、采购全流程管理、企业信息安全管理、法律纠纷诉讼以及经营安全管理等的管控风险点，通过定性和定量相结合的分析方法全面梳理、细致分析、逐一讨论、不予遗漏。

（3）充分发挥制衡性原则的效用。将梳理和分析得出的重要风险点与现有的制度、规章进行比对和测试，并与不相容岗位相分离、业主方联签制度、全面预算编制和执行、定期经营效益分析、突发事件应急处理机制以及中层管理者绩效考核等管理手段有机的结合在一起，真正将风险点的识别和应对落到实处。

（4）重视适应性原则的运用。根据管理目标的变化实时做出必要的调整，不断优化和完善具有针对性的风险应对策略。适时利用信息化手段对重点风控内容进行自动识别和纠偏，规避人为因素的渗透与影响。

3.将控制活动与日常业务相结合，有的放矢开展风险管控

在风险导向型内控模式下，应做到经营部门、职能部室全面参与企业治理和风险管理，通过监控、检查、评估、报告的风险管理过程，提出改进意见和建议，协助企业不断提升风险管控能力，从而推进企业目标的实现。

XY酒店内控执行小组首先开展了风险点的筛查和评审工作，主要听取各经营部门、职能部室对日常风险事项的汇报，逐一分析各项风险点的发生概率、影响程度和风险等级。

内控执行小组围绕控制目标，梳理日常涉及到的各项业务活动的流程和所要获得的具体管理目的。通过筛查和分析，确定了78项具体风险点，并进行进一步的分门别类，将诸多繁杂的风险点划分为六大类，即：资金安全、信息安全、生产安全、食品安全、法律纠纷和对客服务。各种风险类别中风险点数量及分布情况见下表：

XY酒店通过深入分析内、外部经营环境状况，将预期所要达到的控制结果与上述六类具体管控目标对应起来。若发现某一项业务活动的执行结果背离了其中某一类或数类的目标，则意味着此项业务活动可能没有达到有效的控制，或已实际处于管控缺失的状态。

以“资金安全”分类为例，XY酒店着重控制对客部门运营环节的收付款业务、服务部门的客用物品物资领用登记流程、工程部门装修改造的审批程序、财务部门物品物资采购、验收管理及各类收付款业务。即，重点涉及现金、银行存款、大宗物资采购和工程项目实施等高风险、敏感岗位的业务管控。此类风险点涵盖所有对客经营部门和主要职能部室。如：

（1）前厅部作为一线接待部门，每日接触大量现金收付、信用卡授权和确认、第三方支付等业务，同时由于对客服务数量大，每日需要开出上百张的增值税专用和普通发票，该部门应重点关注“前台当日现金结算的上缴管理”、“对于房账消费高额预警的防控”、“增值税发票开具操作流程”等。

（2）客房部作为直接对客服务部门，每日需领取和使用大量客用品、棉织品和客用小礼品，虽然单价不高，但数量庞大，加之目前国内酒店普遍使用小时工或外包人员完成客房清洁工作，因此实际管理难度较大；同时客房部管理的康体中心、美容美发项目每日均涉及现金收付结算，也存在着较高的管控风险。因此，该部门应重点关注“客用品领用管理”、“康体美容当日收入上缴管理”、“房间客用保险箱的使用管理”等。

（3）安保部作为停车业务和迎宾岗位的主管部门，一方面每日直接接触大量现金收付业务，及时、完整、准确的缴纳停车收入成为关键性的控制点；另一方面该部门肩负着客用行李保管和领取的经营责任，因此应重点关注“停车场收费上缴管理”、“行李安检、寄存和发放管理”等。

（4）工程部全年涉及各项大型资本性支出改造、系统型设施设备购置及日常维修维保业务，存在着高风险管控点。因此必须做到：合理、有效的编制年度工程项目和维修维保预算，有效的结合公司治理结构和决策机制，建立完善的审批立项制度，严格履行造价预算和竣工决算审核程序，根据项目规模依法依规采用公开招标、邀请招标或询价比价程序，签署正式施工协议以维护企业合法权益，准确依照施工进度支付工程款项，对拆除报废的大型设备、物资依法通过政府资产交易平台予以挂牌处置，避免将落后淘汰设备二次流入社会造成不良后果。因此，该部门应重点关注“大型装修改造工程管理”、“重点设备更新和处置管理”、“日常维修维保管理”。

（5）国内酒店的财务部门是日常资金管理和账务核算的核心部门，通常也兼顾管辖着采购部门，因此在资金管控和物资采买方面毋容置疑的成为管理焦点。财务内控制度的制定应明确反映和运用如下控制措施：不相容岗位相分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制和预算控制。因此，財务部应重点关注“采购申请、审批、验收和付款管理”、“采购合同管理”、“供应商考核和评价管理”、“日常备用金管理”、“信用卡退款管理”、“押金、订金、预付款退款管理”等。

特别针对采购业务的日常管理，应准确把握酒店行业采购涵盖面广、品类繁杂性强、品质严苛度高、购置频率大、灵活程度高、季节适用性强、结算账期相对固定的特点，制定严谨、合规、有效的审批流程。国内酒店管理集团（或公司）统一品牌管理的星级酒店在内控执行过程中，应重点关注更新改造环节的大宗甲供物资采购、单价不高的大宗同类物品的一次性集中采购及常用且单价较高的维修备品配件采购，可考虑从以下几方面制定管控措施：

①提高管理集团（或公司）内部集中采购意识，建立完善的集中采购询价机制，要求旗下的各成员酒店优先通过集中化采购平台完成订单式采购。并将成员酒店的年度“集中采购完成率”作为经营方高管团队业绩指标，加以考核与激励。

②更新改造环节的大宗甲供物资采购及单价不高的大宗同类物品的一次性集中采购，应比照资本性支出改造或购置系统型设备的审批程序，即有效结合公司“三重一大”决策机制和联签制度，依法依规根据采购规模分别采取公开招标、邀请招标或询价比价程序，签署正式供货协议，严格依照采购进度支付款项，并履行好后续到货验收程序。

③工程日常维修备品配件的采购除了重视比质比价和验收付款外，应重点监控后期库存使用的动态变化情况，为后续库补或调整更新配件品类做好统计和分析工作。以XY酒店为例，其借助由第三方公司定制开发的ERP系统——“Hotel-ESM系统解决方案” 实时跟踪工程配件的出入库状况，优化零备件管理，消除冗余或呆滞库存，从而降低采购成本。借助该系统的“工作管理”模块，XY酒店进一步跟踪控制了日常维修计划和进度。从申请部门提出服务需求，到维修工单的产生、批准、待料、执行、结束和关闭，通过ERP模块来执行计划性和非计划性的维护工作。使得管理部门能够根据工作需求，主动调配资源，预估和获得相关费用的批准，建立工作优先级。针对对配件零用和维修任务的全面跟踪，详细统计现有人力、物资和设备的利用状况，通过具有针对性的分析和改进，以期降低相关管理作业所消耗的成本费用。同时，分析结果也为阶段性的部门业绩评价与考核提供具有说服力的统计数据。

4.结合部门自查与现场测试，确定剩余风险点

在完成风险点评估及关键控制点确认后，内控执行小组要求各部门提交尽可能详尽的内控自查报告，随后抽取重点风控点采取现场抽查和测试手段，进一步了解已有内控制度或部门自定措施是否合理并具备可操作性。随后，内控执行小组已经可以判断和筛选出在目前已执行的控制制度和措施下，还有哪些风险没有得以控制，即剩余风险点。进而，要求各职能部室对剩余风险点进一步制定具备可操作性的制度或措施，已达到查漏补缺的目的。

5.加强后续信息沟通，扩大内审工作落实效果

内控执行小组必须加强与各部门的日常沟通交流，进一步掌握酒店经营风险的动态变化状况，共同探究形成的原因和影响程度，协助饭店不断提高风险管理水平。通过不断修订和更新现有内控制度的具体条款，使制度和措施更具有针对性、操作性、可控性、可量化性和可审查性，使定期或不定期的内审工作不走过场、务实有效。

同时，尝试引入不同知识背景、不同专业素质的内审人员，合理搭配、取长补短的运用信息技术和管理手段，不断加大审查深度和纠错力度，使风险点的复发周期逐渐延长。

参考文献：

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