文 《法人》特约撰稿 吕冰心

公司法律体系的构建与完善，可以说是法律顾问坐标的衡量因素，需从有人、有为、有声三个维度展开

记得2006年，我曾经发表过一篇题为《企业法律顾问的中国坐标》的文章，当时作为企业法律顾问的城外人，谈到了中国企业法律顾问的现状，、与发达国家的差距，以及理想的发展状态。

2011年，梦想照进现实，成为一名真正的企业法律顾问。如今整七年过去，没有七年之殇，有的是七年的感悟。现在，用城内人的身份以同样的标题写作此文，作为梳理和总结。

2006年曾经在文中写道：一个好的企业法律顾问既要有“工匠师”的专业，又要有“设计师”的谋略，二者缺一不可；“有为才有位、有位才有为”，只有通过自己的品德、智慧与努力才能够赢得在企业应有的信任与尊重。这里的“有位”，强调的是法律团队在公司的话语权问题。这种话语权并非天然就有，既有内因，又有外因。其中内因起决定作用，更多依赖于公司法律体系的构建和完善。

关于公司法律体系的构建和完善，个人认为，可以包含以下三层。

要有人 以此为基础搭建法律团队体系

独木难成林，法律人员想要发挥更大的作用，首先需要一支高效能的法律团队。在法律团队体系内部是一个横竖交叉的十字结构。

纵向上，建立一个母子公司层面、上下级单位之间责、权、利边界清晰、授权合理的管理体系，简单、非重要事项，充分放权；重要而关键事项，管控、牵制和适当授权相结合。

横向上，在同一法律单元内部或者平行板块内部，建立一个专业有分工、可交叉配合的合作体系，毕竟是专业知识型工作者，专业技能是看家本领。横向条上的每一个法律人，在合同、投资、劳动、知识产权、刑事案件、民事案件等法律专业领域中，都有自己的专业特长，形成在某些特定领域并不弱于一般外部律师的专业能力，而不是做律师的弱化版；同时，兼顾公司法律服务内容点多面广的特点，拓展法律知识面，只要涉及法律问题，不能一问三不知，略知一二为好。

而在这个法律团队的中间，最好有一个优秀的、在公司内部甚至在整个法律从业范围内有影响力的领头人。领头人参与会议多、表达意见多、接触决策层多，法律团队提供了粮食和子弹，领头人也要打得准、打得稳。

要有为 并着力完善法律工作体系

有了组织和团队就要做事，就要围绕法律工作进行体系化建构。法律工作体系建设又可以细分为三个子体系，形成“三三结构”。

第一个子体系，建立事前预防、事中控制、事后救济三线层面的全链条法律风险管理体系。

习近平总书记“1·5”就如何牵住化解风险的“牛鼻子”讲话中，曾提到，“明者远见于未萌，而知者避危于无形”，牵住防范化解重大风险的“牛鼻子”，关键在见事早、行动快、措施硬。

扁鹊三兄弟的故事中，神医扁鹊认为，虽然善于整治疑难杂症的自己最知名，但是防患于未然的大哥和及时发现并解决问题的二哥比自己有水平。故意隐喻也很明显，风险预防是关键。风险预防难见功劳，但见功力，需要风险的识别、预防和计算，并在此基础上“勇于说可、善于说可”。

第二个子体系，建立合同、案件、投资三大核心法律工作的流程化体系。标准化、流程化的过程，如同种树，从核心主干慢慢延伸到法律工作的每一个分支和线条，越分越细，直到枝繁叶茂。

法律团队要把全公司的业务进行梳理，从中了解：涉及哪些法律环节、存在哪些法律风险、涵盖哪些法律需求、需要哪些法律支持，并进一步判断哪些地方需要合同模板，哪些环节需要法律流程，从而形成清晰、完整的全局视野，建立法律工作的标准化、流程化体系。在标准化、流程化体系搭建过程中，我们也开展了一些积极的探索。

比如，为了在有限的人手、有限的时间内每天审核完数十份业务合同和法律文件，我们采取了三项措施：第一，将业务合同根据谈判优势地位划分ABC三类，A类是根据业务模式、商品特点制作的我司示范文本；B类是我司与特定客户的惯常使用文本，经过了双方的谈判和各自地妥协退让；C类是对方占优势地位时的对方标准文本。通过对这些文本的区分以及提前梳理和预审，实现了大部分合同“立等可取”。第二，将业务执行环节经常出现的法律工作，进行流程化设计。公司经常出现逾期，在催款的过程中，需要发催款函、律师函，我们制作了催款操作流程和注意事项，并提供了催款函、律师函示范文本；就公司经常出现的保证金，制作了收取、追加、没收保证金的操作流程和注意事项，提供了收取保证金的示范条款，以及给对方出具的通知函件的示范文本。第三，对于公司的多种业务模式，出具法律风险防控指南，内容涵盖示范合同文本、客户资信审查要点、合同审核要点、业务部门自查要点以及履行环节风险提示等。通过这些措施，提高了法律工作的质量和效率。

第三个子体系，建立内部法律人员、内部业务人员、外部律师三者之间高效沟通的服务、管理体系。内部法律人员、内部业务人员、外部律师具体职责不同，存在思维上的差异在所难免，但是大家总体目标一致，中间的平衡点也有章法可循。

法律风险防控并不仅仅是法律人员的事情，需要业务人员的通力合作，提高业务人员的风险意识和防控能力能起到事半功倍的效果，这点已成共识。为此，对业务人员要通过多种方式普法培训，以案说法、以案释法效果为佳，尤结合本公司案例阐释法律为最佳。

而外部律师是企业内部法律顾问延伸的臂膀，要通过对律师的选聘、监督、考评等过程的管控，实现预期结果。内部法律人员与外部律师相比，对公司业务了解更多，要站在法律和商业两个维度综合考虑和解决问题，要引导外部律师拿捏好风险和收益间的平衡。

要有声 树立和推进法律服务品牌体系

法律人员内部形成一个团队，外部存在一个群体，相互存在诸多可以学习、借鉴之处。法律团队要多向外看，对于现在比我们强的法律团队，主动学习和对标；将来争取把公司的法律团队做成标杆，形成法律传承和法律服务品牌，树立在法律群体内部良好的声誉和影响力，从而为公司提供更多的增值服务。

2006年的《企业法律顾问的中国坐标》中曾提过一句话：“在美国公司中，CEO旁边坐着的就是企业法律顾问，以便可以随时咨询。”

中美企业法律顾问与公司决策层空间距离的差异，既有国家背景、产业环境、企业性质、公司文化等方面的影响，也有中国企业法律顾问自身根基不够、内功不足的原因。用时间换空间，希望中国企业法律顾问通过一段时间的努力，从而能够缩小这样的空间差异。