张　宇，丁长青

(1.河海大学商学院，江苏　南京　210098；2.南京邮电大学发展规划处，江苏　南京　210023)

1　文献回顾

熊彼特认为创新就是企业家把一种生产要素和生产条件的“新组合”引入生产系统，认为这种新组合包括新的产品、方法、市场、原料或组织[1]。熊彼特指出“创造性破坏”就是资本主义的本质性事实，资本主义的发展过程就是不断破坏旧结构，创造新结构的过程[2]。他早期认为，企业家精神具有间断性，即新组合并不一定要由被破坏的生产或商业过程的同一批人去实现，也就是说，并不是驿路马车的所有者去建筑铁路。但在其晚期作品中，他转而强调垄断大企业对推进技术创新的重要性，认为大企业会在创新风暴中持续创新。Utterback等[3]认为技术创新过程具有动态性，早期阶段以产品创新为主，在主导设计形成前后，产品创新和工艺创新并重，随着产品技术逐步成熟，转向以工艺创新为主。Abernathy等[4]指出企业创新在其不同演进阶段具有不同特征，灵活的高科技小企业以根本性产品创新为主，而成熟的在位企业则以渐进性工艺创新为主。Dosi[5]将技术变化的连续与间断相交替的特征与库恩的科学革命的范式理论相类比，提出技术轨道和技术范式理论，认为技术范式变革是科学进步、经济要素、制度变化与现有技术路径上未能解决的难题交互作用的结果。Arthur[6]认为一种技术被采用的数量越来越多，会产生收益递增的正反馈效应，从而实现该技术的路径锁入，而其他参与竞争的技术被锁出，技术发展过程具有历史路径依赖性。Sahal[7]提出技术路标和创新大道理论，认为技术演化过程是由创新机会和必要性交互作用决定的，而不是用一个来排除另一个。Foster[8]指出技术的孕育、发展和逐步成熟遵循S形曲线，技术存在极限，技术发展存在间断，技术间断是创新企业的进攻优势和在位领导型企业失败的主要原因。Abernathy等[9]将创新分为架构创新、利基创造、常规创新和革命性创新四种类别，并根据创新对已有技术(产品)、市场(顾客)两个维度的加强与破坏程度，围绕四种创新类别，构建创新跨越图。Tushman等[10]将技术间断分为竞争力加强型间断和竞争力破坏型间断，认为前者主要由在位企业发起，而后者主要由新进企业发起，二者均增加了组织环境的不确定性和需求变化。Henderson等[11]将创新划分为渐进性创新、根本性创新、模块化创新和架构创新，认为架构创新虽然不改变技术知识和技术基础，但却改变组件之间连接和集成方式，常常给在位企业带来巨大冲击，这种影响产生的根源在于，企业原有的根深蒂固的架构知识通过既定沟通渠道和信息过滤机制，对企业架构创新产生影响。Christensen等[12]指出在位领导者企业将资源主要投资于既有主要客户的改进型需求，而对需求不确定且早期性能不具优势的新兴技术产品缺乏投资意愿，最终由于新兴破坏性技术侵入主流市场而失败。Christensen[13]指出破坏性技术产品初期阶段具有性能差和市场不确定性高的特征，无法获得在位企业的资源支持，但随其在新兴市场得到不断优化和提升，最终入侵主流市场，从而导致在位企业的失败。Mitchell[14]认为实现技术领先和优先获得稀缺资源不是在位企业进入新兴细分领域的主要动因，具有产业相关的专属性资产并能增加购买者转换成本的在位企业才会快速进入新兴细分领域。Prahalad等[15]指出核心竞争力可以通过“能否服务多元化市场、能否显著增加终端产品顾客利益、是否难以被竞争者模仿” 三个维度来检验，企业要有效区分核心能力、核心产品和终端产品之间的差别，构建能够打破事业部边界的战略架构。Barton[16]指出核心能力具有促进和加强产品创新的一面，也具有核心刚性即阻碍创新的一面。Teece等[17]提出动态能力分析框架，认为企业动态能力体现在惯例和流程之中，并受市场地位和演化路径影响。Adner等[18]指出在技术性能达到一定门槛后，技术性能改善具有收益递减效应。Adner[19]认为技术在不同的细分市场具有不同的价值轨道，需求结构具有竞争隔离、竞争融合和竞争破坏三种不同效应。Tripsas[20]提出顾客偏好间断是触发根本性创新的一个重要因素。Cohen等[21]认为吸收能力，即识别、传播和应用外部信息的能力对企业创新能力非常关键。Foster等[22]强调创造性破坏所带来的间断和不连续性，指出企业要突破文化枷锁，在破坏和创造之间取得平衡。夏保华[23]认为技术间断会导致企业跌入技术创新陷阱，企业需要通过战略技术创新突破这一陷阱。史江涛等[24]对技术间断和战略变革的特性展开分析，指出战略变革具有前瞻性、学习性和灵活性特征，提出以战略变革突破技术间断的观点。尚林[25]在分析跨越技术间断导致企业失败原因的基础上，从管理模式、领航用户、研发模式、主导设计四个方面阐述技术转换的成功举措。刘建国[26]指出技术间断点跨越障碍主要有转换成本与路径依赖、核心技术低开拓性、主导设计与标准锁定三个方面。刘建国[27]从工艺创新间断、结构创新间断和核心技术间断三个维度构建创新过程技术间断及其跨越的结构模型。

总体而言，这些已有研究从技术演化、技术周期、技术极限等技术演进的动态视角研究技术变革对企业的“创造性破坏”影响；从企业组织的能力、资源及战略等组织障碍的视角研究企业应对技术间断存在的限制与约束；从市场需求和顾客偏好的视角阐述触发技术间断的原理及技术间断产生的机会识别方法。笔者认为，跨越技术间断需要企业根据技术环境和顾客需求动态变化情况，耦合技术可能性与潜在需求变革方向，通过组织创新提供能力和资源保障，从而实现持续技术创新的成功。单纯从技术供给、需求变革或组织能力构建的某一个视角，都无法系统解释技术间断对企业持续技术创新带来的影响，或者说无法给企业实现持续技术创新提供完整解决方案。本研究试图在阐述技术结构和技术间断概念的基础上，剖析技术间断的成因，并构建一个基于技术环境、企业组织和顾客需求三个维度相结合的分析框架，探讨企业应对技术间断的对策。

2　技术结构与技术间断概念及其成因

技术间断的成因类别与产品的技术结构密切相关，要弄清技术间断的成因，需要首先对产品的技术结构进行较为细致的分析。

2.1　产品的技术结构

随着工业化和信息化水平的不断提升及其深度融合发展，产品的技术性能不断提升，技术层级不断增加，技术结构越来越复杂。产业分工和专业化水平不断加深，产品的生产制造越来越趋向模块化。产品性能的水平高低和维度宽窄既取决于各个层级模块的元器件技术水平，也取决于各个不同层次元器件的架构水平及其工艺水平。产品性能的发挥，往往还受到互补产品的制约。产品的这种技术层级、模块架构、工艺水平及互补品技术结构，构成了一个产品的技术结构。如图1所示，终端产品A要在用户使用过程中发挥其性能作用，往往要辅之以互补产品B，例如要有效发挥计算机的性能，除了需要计算机这一终端产品外，还需要各种应用软件和互联网接入设备等互补品的支持。生产制造终端产品A，需要应用特定的工艺技术装备及流程，并采用科学合理的技术架构将元器件A1、A2和A3装配起来才能实

图1　产品的技术结构

现。而元器件A1、A2和A3又由其各自的子元器件通过一定工艺和架构装配而成。互补产品B与终端产品A的技术结构情况类似。总体而言，从纵向上看，产品的技术结构是一个层级结构，从横向上看，其技术结构还包含各个层级的工艺和架构要素。由于各种元器件及其技术的复杂程度、难易程度、成熟程度不同，各种元器件及其架构和工艺技术在终端产品技术结构的地位并不相同。那些技术门槛较高的元器件及其工艺和架构技术，成为产品的核心技术，对应的元器件产品也往往称之为核心产品，如PC的CPU技术和操作系统技术等。

2.2　技术间断的概念

“技术”一词在新华词典中有两种意思，一是指“人类在利用自然和改造自然的过程中积累起来并在生产劳动中体现出来的经验和知识，也泛指其他操作方面的技巧”；二是指“技术装备”。新华词典将“间断”一词解释为“(连续的事情)中间隔断不连接”。字面上看，“技术间断”指有关技术的经验、知识、操作技巧及装备发展的中间隔断不连续状态。学界对“技术间断”也没形成一致统一的定义。Utterback等[3]认为企业技术创新过程是产品创新和工艺创新交替推进的动态间断过程(见图2)。Foster[8]从技术极限与S曲线理论出发，认为技术间断就是S技术曲线之间的间断，即一项技术取代另一项技术的时期(见图3)。Sahal[7]则认为技术间断是技术路标和创新大道的转换，他用技术演化地形图来表征这种路径转换(见图4)。Abernathy等[9]构建了一个创新跨越图分析框架，从技术创新对产品和市场产生加强还是破坏效应的视角，来查看技术创新的破坏性即带来的间断性(见图5)。Henderson等[11]认为，技术间断既有竞争力加强型间断也有竞争力破坏型间断，并依据技术间断对核心概念及核心概念与组件之间的联系的影响程度，构建一个创新定义框架(见图6)。Adner等[28]采用间断均衡理论，分析认为新兴技术的涌现主要是技术应用领域的转移，并构建了技术发展的物种形态分析框架(见图7)。笔者认为，技术间断就是新技术对旧技术的市场替代过程。技术间断包括产品技术间断和工艺技术间断，而产品技术间断又包括全新产品间断、元器件技术间断和架构技术间断等细分类型。技术间断既是现有性能提升和拓展的结果，也受技术经济性和顾客偏好转移的影响。例如，计算机领域的大型机虽然具有很高的计算性能、安全性、可靠性和可服务性等突出性能优势，但对于个人用户而言，它并不具有经济性和微型化优势，所以在这一细分市场，被个人计算机技术所替代。同样，在中小企业市场，它的市场也受到小型机和工作站技术的侵蚀。

图2　创新及其发展阶段

图3　Foster 的S形技术曲线断层图

图4　Sahal的技术演化地形图

图5　Abernathy和Clark的创新跨越图模型

图6　Henderson和Clark的创新定义框架

图7　技术发展的物种形态分析框架

2.3　技术间断的成因

(1)支撑产品基本功能的科学技术原理发生根本性变革。每一种终端产品都有其自身的基本功能，一旦支撑这种基本功能的科学技术原理发生根本性变革时，就会产生技术间断。如四轮马车和汽车均具有交通运输这一基本功能，马车以畜力作为驱动车具前进的动力来源，而汽车则以化石能源发动机作为动力来源，二者在支撑运输动力来源的科学技术原理发生了根本性变革，后者因其在速度和运输能力上超过了前者，具有突出的速度性能和经济性，最终替代了四轮马车，在交通运输工具的技术演进过程中产生了技术间断。同样作为调节空气温度的电风扇和空调，在调节空气温度的原理上也具有根本性不同，二者在技术上也产生了间断。这种技术间断的例子很多，诸如蒸汽船替代帆船，电动剃须刀替代手动剃须刀、液压挖掘机替代缆控挖掘机、数字成像技术替代化学成像技术等。

(2)支撑产品核心性能的核心元器件技术发生重大变革。每种产品都有自己的核心功能，这种核心功能随着核心元器件技术的不断发展而不断增强，当支撑核心性能的元器件技术发生重大变革时，往往会带来技术间断。如支撑计算机计算功能的元器件技术发展过程中，就经历了技术间断。诞生于1946年的世界上第一台计算机ENIAC采用的核心计算元件是电子管，当时电子管数量多达18000个，该计算机的体积和重量都极为庞大。1947年贝尔实验室的肖克莱博士及其他几位同事组成的研究小组发明了晶体管，此后晶体管计算机逐步替代电子管计算机。1958—1959年，杰克·基尔比和罗伯特·诺伊斯分别发明了基于锗和硅的集成电路，此后集成电路计算机逐步取代了晶体管计算机。随着芯片集成技术的不断提升，计算机逐步向大规模集成电路计算机方向发展。计算机的发展过程中就经历了电子管到晶体管，晶体管到集成电路和集成电路到大规模集成电路三次技术间断。

(3)构成终端产品的元器件组成架构发生重要变革。终端产品往往由众多元器件以一定架构形式组成，一旦这种架构形式发生重要变革，通常也会产生技术间断。例如，福特T型车作为世界上第一款采用流水线生产的汽车，曾因其物美价廉而风靡美国19年(1908—1927年)，累计销量达1500多万辆，成为汽车史上的神话。通用雪佛兰汽车通过采用封闭的金属车厢架构，并辅之以颜色变换，增加了汽车的安全、舒适和美观性，最终封闭型金属车厢架构替代了T型车架构，成为汽车的主导设计架构。这种由于元器件组成架构发生重要变革而带来技术间断的例子还有很多，诸如佳能的小型复印机替代施乐的大型复印机，不同尺寸的硬盘驱动器的快速替代，屋顶吊扇向各种台式风扇的拓展等。

(4)终端产品或核心元器件的工艺流程发生重大变化。终端产品或其核心元器件的工艺流程发生重大变革时，往往带来技术间断。例如医疗领域微创技术的引入，从根本上改变了胸、腹腔外科手术的工艺流程，产生了技术间断。半导体芯片技术作为计算机的核心元器件技术，其工艺流程不断变革，推动了计算机性能的不断提升。

(5)产品技术构成中集成了其他已有技术产生新的技术功能。一种产品在其初创阶段一般只提供一些基本功能，但随着技术不断引入集成，不断扩大技术功能范围，也会产生技术间断。如X光技术将计算机技术集成到其产品中，形成CAT扫描技术，产生了技术间断。再如早期手机主要用于提供语音和文本通信功能，随着计算机技术和网络通信技术的集成和引入，功能逐步向计算功能和数据通信功能拓展延伸，并且和计算机技术的边界日渐模糊。

(6)影响技术间断的其他因素。技术间断除了受技术供给侧自身的技术原理、核心器件、技术架构、工艺水平及技术集成的因素影响外，还受到互补品技术间断、需求变革及市场规制变化等方面因素的影响。互补产品的技术突破，有时为技术间断提供契机，如移动网络技术普及发展和带宽水平的不断提升，为智能手机的发展提供了机会。需求变革表现在两个方面，一是既有顾客对产品技术性能有拓展性需要，二是随着技术水平提升和价格门槛降低，新顾客在新的利基市场具有新需求。需求变革常常诱致企业进行间断性创新。规制变化也会驱动企业进行间断性创新，如为了保护环境，政府推动交通运输车辆由化石燃料能源向清洁新能源转型，引发了技术间断。

当然，以上对技术间断成因的分类，是为了更好地理解技术间断产生的原因细节，现实中的技术间断往往是两种甚至多种因素综合作用的结果。

3　企业持续技术创新与技术间断的应对

3.1　企业持续技术创新

技术演化过程呈现连续与间断相交替的周期性特征。技术间断既有竞争力加强型间断，也有竞争力破坏型间断，后者往往对企业产生熊彼特所言的“创造性破坏”效应。企业要在技术动态演化过程中，实现持续生存和发展，就必须持续不断地进行技术创新。而那些昔日取得巨大成功的在位领导者企业，常常在技术间断的浪潮中遭受重大挫折甚至最终消亡，并不是因为它们没有持续不断地进行技术创新，而是因为其在应对技术间断的过程中，在技术创新的路径和方向选择上出了问题。在技术连续发展阶段，企业的技术创新沿着既定的技术轨道、组织结构和资源投入战略向前推进，技术演化往往不会对企业产生重大影响。而技术间断过程尤其是竞争力破坏型技术间断过程，常常伴随着新技术替代旧技术的过程，一旦在位企业无法有效识别替代性技术的潜在破坏性影响，而沿着旧的技术轨道进行持续技术创新，往往会加速企业的毁灭过程。所以企业持续技术创新的难点在于如何有效应对技术间断所带来的影响。

3.2　技术间断的应对

学界关于企业应对技术间断失败的原因分析，形成了以下几个主要方面的认知：一是学习、吸收能力障碍，组织易患“非此处发明(Not Invented Here)”综合征，过滤和排除技术间断的相关信息和知识；二是技术机会识别障碍，间断性技术多从新兴市场兴起，初始阶段不与在位企业在主流市场竞争，难以识别和发现；三是核心刚性与路径依赖障碍，组织及其成员的知识和技能是嵌入在组织的技术系统、业务流程及管理系统之中的，它具有历史路径依赖性和制度刚性，对间断性创新具有阻碍作用；四是资源配置障碍，现代企业投资决策以权衡利润和风险作为主要决策依据，初始间断性技术产品具有利润低和需求不确定性高的特点，难以获得组织资源支持；五是自噬效应障碍，企业担心开发间断性新技术会对企业原有主流产品产生自噬效应而将新技术束之高阁；六是转换成本障碍，由于间断性新技术具有破坏性效应，它常常会使企业原有的专属性设备、知识和技能等变得过时或失效，带来巨大转换成本；七是需求转移识别障碍，当决定产品初始性能的主要技术变得成熟并提供超过用户需求的性能时，顾客倾向于向其他性能需求转移，但企业往往难以识别和把握需求转移时机，而在既往性能轨道上延伸，从而失去用户基础。总体而言，企业应对技术间断要解决三大方面的问题：一是技术环境中的技术间断机会识别问题；二是在开发和利用间断性技术过程中的组织能力和资源配置问题；三是需求偏好转移的识别和开发利用问题。笔者据此构建了一个环境-组织-需求三维分析框架(见图8)。

图8　环境-组织-需求三维分析框架

技术间断虽然在形式上表现为技术供给的重大变革，但其内在本质却是为了满足顾客不断增长和转换的技术性能需求，从而为顾客和企业创造价值增值，进而推动整个经济社会的发展。企业要应对技术间断，一方面要加强与技术环境的交互，探索实现技术间断的技术可能性，另一方面还要加强与顾客需求的交互，明察顾客对技术性能提升或扩展的需求取向。当企业将技术可能与需求取向二者相耦合时，实现和跨越技术间断便有了可能。当然，囿于企业组织有其自身的学习吸收能力、核心刚性、路径依赖、惯例流程、心智模式和文化枷锁等限制，企业需要单独为实现技术间断设定相应的柔性组织环境，为识别、培育和实施间断性创新提供组织和资源保障。笔者从技术环境、顾客需求和组织环境三个维度提出应对技术间断的策略。

(1)树立异质化思维，初创引领或快速追随技术环境变化。技术间断之所以重要是因为它具有“创造性破坏”效应，而“创造性破坏”效应之所以产生在于熊彼特所说的“新组合”的引入。熊彼特所说的“新组合”包括五种可能的“新”，即新产品、新方法、新市场、新原料或新组织。从技术创新的角度看，新产品、新方法和新原料均属于技术创新的范畴，其中新产品对应产品创新，新方法对应工艺创新，而新原料则对应元器件创新。熊彼特所言的“新”其实是强调技术产品的“异质性”，所以应对技术间断最为重要的就是要树立异质化思维。树立异质化思维需要做到两个方面：一是内部主动技术创新活动要支持和鼓励异质性技术创新，引领技术环境变化；二是要动态追踪技术环境中的异质性技术创新成果，快速及时进行跟踪研究，紧跟技术环境变化。从已有成果的研究结论可以看出，那些在技术间断中失败的企业，不是没有看到新技术的发生，而是没有认识到新技术可能引发技术间断即替代旧技术，甚至有的企业本身就拥有新技术但却将其束之高阁，并继续沿着旧的技术轨道进行技术创新，最终走向失败的深渊。英特尔公司创立早期是一家生产随机存储器(RAM)的企业，20世纪70年代初期，在受托为一家日本计算器企业设计开发原始微处理器过程中，掌握了微处理器设计开发技术，后来公司向日本企业回购了该技术专利，并向市场推出微处理器技术产品，在其随机存储器主业被日本企业侵占后，其顺利向微处理器生产企业转型，并在PC微处理器市场上取得了巨大成功。但在近年新兴的移动CPU市场，英特尔却错失良机，当前还在缓慢转型。所以要树立异质化思维，重视对新技术的研发及其商业化，引领或追随技术环境变化以应对技术间断。

(2)技术性能维度拓展与利基市场创新并重，紧跟顾客偏好和目标市场转移。用户对产品的技术性能需求维度是随着技术供给能力不断提高而动态扩张的。用户对产品最初的性能需求往往是功能性的，比如计算机的数据计算处理功能，空调的制冷功能等。但随着产品的功能性技术供给充分满足用户功能需求时，用户需求则会向其他额外技术性能需求维度扩张转移，比如可靠性、便捷性、价格、界面、外观等。这时如果企业还一味沿着既有技术轨道提升既有功能，难以给顾客创造价值，企业也难以获得价值增值，典型表现就是产品功能提升，但价格却增长缓慢甚至下降。这时企业需要通过拓展产品的技术性能维度，提供诸如可靠性、便捷性、微型化、移动便携、友好界面、漂亮外观等其他技术性能，为顾客创造额外价值，同时实现企业价值增值。产品价格门槛和顾客收入支出约束及顾客其他个性化需求的存在，使得产品市场呈现细分特征。这种细分市场的形成是一个随技术优化、提升和成熟而逐步创造新利基市场的动态扩张过程。当一种技术产品在某一利基市场变得成熟时，可以利用其价格门槛下降的优势，通过工艺和架构创新创造新的利基市场，为新的顾客创造新的价值，同时实现企业的价值增值。以计算机产业为例，最初研制计算机是为了满足国防部门弹道导弹计算功能需要而实施的，随着计算机性能不断提升和价格不断降低，计算机很快进入企业的商业计算应用领域，随其性能提升和价格下降，进而逐步进入个人应用领域。计算机的技术性能也日益向视窗图形界面、移动便携等性能拓展，功能也向信息管理、生活服务和日常娱乐等功能延伸。所以说，企业要采用技术性能维度扩展和利基市场创新并重策略，紧跟顾客偏好和目标市场转移。

(3)设立独立性组织机构打破既有障碍，孵化和培育间断性创新。在位企业往往在经历创业阶段的洗礼后，建立起成熟高效的组织架构、制度、惯例、业务和决策流程，并有了较为丰富的技术积累和较为稳定的技术开发轨道及技术产品定位。企业的人才、资源和核心能力分布在既定的多个部门，组织投资决策制度化和规范化，企业管理呈现官僚化和利益部门化特征。由于间断性技术在其初始化阶段，难以像既有成熟技术那样满足企业的投资收益率和风险控制要求，从而难以获得组织的资源投入和组织支持。要打破这种既有的组织障碍，需要鼓励和支持设立创新团队或分立机构等独立性组织机构，突破路径依赖和核心刚性的限制，孵化和培育间断性创新。20世纪80年代初昆腾公司作为领先的8英寸硬盘生产商，但未能跟上5.25英寸硬盘驱动器的转型步伐，销售每况愈下，公司有几名员工敏锐觉察到3.5英寸硬盘市场正在出现，而决定成立一家Plus开发公司，昆腾公司在资金上支持他们，并持有该公司80%的股份，80年代中后期Plus取得很大成功，昆腾公司购买了剩余的20%股份，顺利实现向3.5英寸硬盘生产商的转型，到1994年昆腾成为世界上销量最大的硬盘驱动器生产商。以创新闻名世界的3M公司，鼓励技术型员工拿出15%的工作时间发展个人自由兴趣项目，支持员工组建跨部门创新团队，公司设立种子基金支持员工内部创业，对员工创新失败给予极大宽容和支持，自1902年公司成立以来，已开发出6万余种新产品，平均每2天就推出3种创新产品。蓝色巨人IBM为了克服组织既有流程和决策机制对新兴业务发展的阻碍作用，建立了流程独立的“新兴商务机会”(Emerging Business Opportunities,EBO)项目计划，通过创新组织架构、激励制度、评估机制等，打通既有人才、资源、技术等对EBO项目的支持，取得了巨大成功。

以上基于技术环境、顾客需求和企业组织三维视角的技术间断应对策略，是相辅相成的，不能割裂地看待和应用，只有三者协调一致时，才能有效应对技术间断所带来的挑战。

4　讨论与结论

技术间断的生成，受技术原理、核心器件、技术架构、工艺水平、技术集成、互补品和需求变革及制度规制等方面的影响。技术间断往往会给在位企业带来颠覆性的冲击。不少在位企业在技术间断浪潮中死亡，也有一些企业在技术间断浪潮中持续创新发展。那些企业的失败，有时并不是技术门槛造成的，而是对技术趋势判断不足，或者害怕新技术侵蚀现有核心技术或业务而造成的。比如美国柯达公司是世界上最早发明数码相机的企业，但由于企业害怕新技术会对自身胶卷业务产生自噬效应，而将新技术束之高阁，最终被日本企业击败。正如克里斯坦森教授在其《创新者的窘境》一书中所描述的那样，有的硬盘驱动器企业已经研发出更小尺寸的驱动器，但却因看不到或找不到合适的应用市场，而将技术束之高阁，从而在竞争中失败。面对间断性技术的挑战，在位企业并不会坐以待毙，大多会做出战略回应。当然技术的研究与开发和技术能力的积累，对于企业在技术间断中实现初创引领或快速跟随中具有重要作用，比如苹果iPhone通过集成牛顿触控技术和iPod技术、移动电话技术和互联网数据通信技术等，获得巨大成功。一些技术开发和创新极为成功的企业，为了能够引领和主导技术间断的方向，不断加强基础研究。比如华为通过与法国高等教育机构合作，成立华为数学研究所，加强对基础算法方面的研究工作。笔者认为企业要有效应对技术间断的挑战，要将技术环境、企业组织和市场需求三个方面有效耦合，通过三者的协同创新，开发技术间断型创新性产品，实现顾客和企业的价值增值，推进企业实现持续创新发展。

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