(黑龙江大学　黑龙江　哈尔滨　150000)

一、非正式组织的概念和提出

非正式组织是指人们在共同的学习和生活过程中形成的以感情、喜好为基础的群体组织，其成员自发和自愿遵守组织中约定俗成的共同的行为规范和行为准则。非正式组织以感情和融洽的关系为准则，主要是以接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素来维系和调度组织成员间的关系。

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人对管理思想和管理理论的发展做出了巨大贡献，但他们的理论都基于这样一种假设：社会中参与劳作的都是趋利性的“经济人”，他们劳动的唯一动力和目的即是追求最大限度的经济利益，因此金钱是刺激员工提高工作效率最好的也是唯一的方法。然而，从1924年开始历经九年的霍桑实验证明，人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，企业中不仅存在正式组织，而且存在非正式组织。

二、企业应当如何应对非正式组织的影响

(一)在客观上承认非正式组织的存在

企业中非正式组织的存在是客观事实，不以管理者的意识为转移，因此管理者应该正视这个问题，积极采取行动，辨识非正式组织的类型和特征，有针对性作出决策继而投入执行。如，若非正式组织只是爱好型类别，此类组织的存在可以加强不同部门内员工的横向交流和不同结构层次上上级与下级的平等沟通，对部门协作的良好进行大有裨益，在这种情况下，组织可以自由放任此类非正式组织的存在，不宜做过多干涉。但如果该非正式组织是趋利性组织，则管理者应该高度重视，严密监测，以防其与正式组织抢夺利益，阻碍正式组织目标的实现。

(二)应该积极引导，充分发挥非正式组织的积极作用

马斯洛需求原理中提及，人的需求分为生理、安全、尊重、社交、自我实现五个层次，其中物质方面的需求可以通过正式组织的岗位职位设置等工作方面的安排得以满足，但是心理方面的高层次需求则大多通过同质性的非正式组织得到满足，基于这一点，企业管理者可以进行人性化管理，将员工的需要与组织的目标结合起来，如在职位安排上，除了考虑职位本身的要求特征，同时也将员工的爱好特长予以考虑，给之充分发挥自身特长的机会。使个体利益与集体利益相结合，充分发挥非正式组织的作用，引导非正式组织向正式组织所期望的方向发展。

(三)充分认识非正式组织核心人物的作用，坚决消除极具破坏力的人物

在正式组织中，领导者是靠等级链中的规范的职位权利来实现管理者的权威的，但是在非正式组织中，领导者是依靠自己过人的才学和独特的人格魅力使追随者心甘情愿的追随，他们通常拥有一呼百应的能力，享有极高的威望和号召力，其思想和行动对非正式组织的集体活动具有极大的影响，所以当非正式组织与正式组织的利益相违背时，管理者可以通过与非正式组织中的领头人进行良好的沟通和洽谈来保持二者行动和目标的一致性，充分发挥核心人员的积极作用。但如果在这个过程中，企业管理者不能够说服非正式组织的领导者与之站在统一战线，相反，他利用自己极高的威望和号召力，在组织内传播不良信息，蛊惑人心，煽风点火，做出损害员工或公司利益的事情，通过管理者的教化之后仍然我行我素的，企业应该予以开除处理。

(四)运用强化理论对非正式组织成员的行为实施奖惩

美国心理学家斯金纳提出，人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为就会反复出现，若对他不利，这种行为会减弱直至消失，这就是强化理论。由于非正式组织的形成、架构、目标、机制都与正式组织不同，无可避免的会对正式组织目标的实现产生积极的或消极的作用，因此，当非正式组织成员做出不利于正式组织目标的实现的行为时，每一次都应该予以严厉的惩戒，以儆效尤，目的在于产生威慑作用，防止不良倾向在组织中蔓延。而当非正式组织的成员做出有利于组织目标实现的行为时，应该予以丰厚奖励，目的在于鼓励此种行为在今后的持续发生，如此正负强化作用可达到引导非正式组织向正式组织所期待的方向的发展的作用。

(五)建立畅通无阻的正式沟通渠道

非正式组织的形成，往往是由于正式沟通渠道的缺失造成的，在这种情况下，员工会自发的建立传递信息的沟通渠道，由于缺乏规制，这种渠道内小道消息横行，各类信息鱼龙混杂，失真性很高，极易造成人心动荡，对正式组织产生不利影响，所以管理者应该在充分认识到沟通渠道重要性的基础上，建立广泛的、纵横无阻的沟通往来系统，当员工对组织的相关事宜心存疑虑时，能够直接通过正式的沟通渠道得到及时的反馈，如此，权威合法的正式沟通渠道的建立将使非正式组织的消极影响力降到最低。

三、企业如何在长远上管理非正式组织

(一)严密的监控非正式组织

非正式组织形式多样，基于各种各样的目的和方式组成，我们以利益为划分则有趋利性和无利性，趋利性的组织对正式组织的冲击和危害较大，需要严密的监测以防其为了自身的利益损害组织的利益，同时，应该认识到，随着组织内外环境的变化，非正式组织的架构和理念也会发生转变，其内部和相互之间的关系也在不断的发生变化，企业管理者应该利用多样的监控方式，观测其发展动态和方向，了解其规模、成熟度，扬长避短，尽最大的努力引导其向有利于实现企业目标的方向前进。

(二)建立小型的工作团队

在组织设计的过程中，可以转变从前的大团体观念，将组织成员的分组小型化，比如将原有的几十人的团队分化为十人甚至五人以内的小团队，这种安排会加强员工的归属感和安全感，易于树立集体观念和团队协作观念，这就将其工作需要和安全需要相结合，既有利于组织目标的实现，又满足了员工身为“社会人”的心理需求，减少了大规模团体内员工的分化和摩擦。在设置小团队时，除了工作任务的要求，管理人员还可以充分考虑团体人员的性格、兴趣爱好、价值观，将具有相同心理层次的人安排在同一个队伍中，使正式组织的群体和非正式组织的群体在结构上趋于一致，使员工的工作需求和情感需求在正式组织与非正式组织的结合中得到满足。

(三)培养团队协作型文化

正式组织和非正式组织之间的冲突其实是两种文化的冲突，即正式组织文化和非正式文化之间的冲突，企业可以通过培养团队协作性文化来中和这种冲突，但是这种文化必须建立在员工之间良好人际关系的基础之上，企业可以建立员工之间共同的价值观念、理想信念，树立共同的目标和使命，加强员工的责任感和归属感，增强企业的凝聚力和向心力，这将为团队协作文化的建立创造良好的环境基础。除此之外，组织可以建立强文化型企业，通过各项规章制度的建立和章程规范的颁布形成组织自上而下井然有序的结构体系，使得企业的价值观念在更大范围内和更大强度上得到认同，只有在这种文化环境中，组织成员才能上下一心为组织目标的实现努力奋进。

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