摘要：为解决绩效管理中目标管理与过程管理如何全流程兼顾的难题，针对员工投入产出效能，提出一套绩效考核与绩效监控一体化的全流程绩效管理体系：首先，基于投入—转化—产出关系，利用显示性比较优势指数RCA来构建员工投入产出效能的绩效考核体系，从而实现目标管理；然后，以营销人员客户开发为例，在多工序的一般业务流程上基于该评价体系来构建员工投入产出效能的绩效监控体系，从而实现过程管理。对百度公司进行实证发现，该体系确实能够弥补现有绩效管理体系只具备事前计划和事后评价功能，而不具备事中监控功能这一缺陷。对于绩效管理研究，在一定程度上使得体系构建从分流程体系构建走向全流程体系构建，以及使得基于相对绩效的目标管理与过程管理由对立走向统一。

关键词：绩效管理；目标管理；过程管理；员工效能；客户开发

作者简介：[HTF]徐齐利，首都经济贸易大学经济学院博士研究生，主要研究方向：组织理论与实证（北京 100070）。

基金项目：国家社会科学基金后期资助项目“《宋元学案》综合研究”（17FZX013）；教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“阳明心学的历史渊源及其近代转型”（16JJD720014）。

中图分类号：F272[KG-*2]-[KG-*5]0文献标识码：A

文章编号：1006-1398（2018）01-0022-14

一引言

绩效管理是人力资源管理的重要内容，它是组织战略有效实施和成功实现的必要条件和关键保证。改革开放以来，伴随着中国经济由计划经济体制向市场经济体制转变、中国企业由传统企业制度向现代企业制度转变，中国企业内部的绩效管理也正由以行政化指令为依据的绩效考核模式向以价值创造为核心的绩效促进模式转变。在此转变进程中，同过去相比，中国绩效管理实践已大有长进，表现为员工的潜能得到空间释放，企业业绩得到空前提升；同标杆相比，中国绩效管理实践与发达经济体先进的绩效管理相比尚有较大改进空间，在激励效率与兼顾公平之间还存在诸多问题，主要表现在以下五个方面。

第一，理念有偏差：绩效激励的自循环机制出现重大失误。在事前生效的激励机制下，绩效管理遵循“员工努力→业绩提升→组织奖励→员工满意→员工努力”则会形成一个封闭的自循环良性系统。实践中，很多组织采取的是一种事后问责机制：员工之所以不够努力是因为员工不够满意→员工之所以不够满意是因为组织奖励不夠→组织奖励之所以不够是因为绩效提升不够→绩效提升之所以不够是因为员工不够努力，如此，则形成一个封闭的自循环恶性系统。

第二，执行有偏废：重目标管理，轻过程管理。对任何一项业务，都应建立一套事前绩效计划、事中绩效监控、事后绩效评价的全流程绩效管理体系，且最好是能构建一种融目标管理与过程管理于一体的绩效管理模式。事前定绩效计划、事后做绩效评价这是典型的目标管理法则，实

收稿日期：2017-08-01

践中，很多组织都能做到这一基本的目标管理要求，但事中绩效监控在众多组织的绩效管理体系中并没有完全体现。在目标明确的绩效考核体系下，设计良好的激励机制并不是组织战略得以实现的充分条件，它仅是必要条件之一。在组织执行过程中，失去绩效监督和控制的过程管理同样也有可能出现组织战略无法实现的结局。

第三，操作有偏失：“三公”原则并未得到有效贯彻。“公平、公正、公开”应始终贯穿于绩效管理的事前绩效计划、事中绩效监控、事后绩效评价全流程。实践中，各环节均偏失严重。一是事前绩效计划失去公开性。管理者在分解组织目标、设定考核方式、制定游戏规则时普遍缺乏群众基础，很少进行基层调研、在组织内部展开公开讨论，通常以行政命令的方式直接下达绩效计划。二是事中绩效监控失去公平性。机会均等与程序透明是公平性的两个不可或缺要素。机会不均等体现在任务分配和任务调整时人情因素、个人倾向干预员工绩效进度；程序不透明体现在管理者对员工进度干预的理由未能或从不给予充分解释。三是事后绩效评价失去公正性。绩效核算内容不详：绩效核算的算法和细节解释不到位、缺乏必要的实例演示；绩效结果公示不够：在组织内部，对每个员工的绩效结果只公布总成绩、不公布或部分公布分项成绩；绩效反馈通道不畅：对自己或他人绩效结果提出异议时，管理者通常以安抚为主，并不展开复查；绩效仲裁处理不当：上级组织通常会主观或先验的维持下级组织管理者对绩效异议的处理意见。

第四，设置有偏离：标准制定过于武断。一是不能将平衡记分卡应用于所有业务的绩效管理。平衡积分卡从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度全面考核员工的绩效。这种四平八稳的绩效考核模式特别适用于企业中层管理人员，而不太适用于基层执行人员，尤其不适用于一线操作人员。基层执行人员，尤其是一线操作人员，业务单一，目标单一，量化单一，对他们的单一业务采取多目标绩效考核不利于组织战略充分分解后对应单一战略任务的贯彻落实。二是绩效等级划分的定量标准既缺乏逻辑支持、也缺乏经验支撑。将绩效由高到低划分为五个等级为众多组织所普遍采取，但分级标准有的组织基于二八原则，有的组织基于正态分布。二八原则先验认定，组织80%的业绩是由20%的骨干贡献的；正态分布先验假定，组织中成员的个体贡献成正态分布，而正态分布的前提则是个体是同质且独立，即经常所说的独立同分布假设。并且二八原则肯定非正态，正态也肯定非二八原则。绩效等级划分标准确定的理论基础不宜基于某个先验的分布假设，二八分布、正态分布或其它分布都不行，而应从组织实际潜能分布出发。

第五，落实有偏误：“吃大锅饭”与“鞭打快牛”非此即彼。面对绩效考核压力，保守型组织不得不放弃过去按人头平均分配任务和奖励的平均分享“大锅饭”模式，转而变为“轮流优秀”“分配优秀”的共谋分享“大锅饭”模式。进取型组织的管理者刻意将团队任务往个别高能高效员工身上倾斜，管理者本着能者多劳的理念驱使其对能者快马加鞭，使之挑战极限、做到极限。

秉持“理论从实践中来，到实践中去”的哲学原则，针对中国绩效管理实践存在的上述问题，本文在充分梳理和借鉴现有绩效管理体系研究进展的基础上，提出一套融目标管理与过程管理为一体的绩效管理体系：首先，基于投入—转化—产出关系，利用显示性比较优势指数RCA来构建员工投入产出效能的绩效考核体系，从而实现目标管理；然后，以营销人员客户开发为例，在多工序的一般业务流程上基于该评价体系来构建员工投入产出效能的绩效监控体系，从而实现过程管理。在互联网企业巨头百度的实践中发现，该体系虽不能完全或彻底解决中国绩效管理实践中存在的上述问题，但能一定程度上扭转绩效执行中重目标管理、轻过程管理的偏废之处，较大程度上弥补绩效操作中“三公”原则得不到有效贯彻的偏失之处，很大程度上挽回绩效设置中标准过于武断的偏离之处，极大程度上纠正绩效落实中“吃大锅饭”与“鞭打快牛”非此即彼的偏误之处。

本文接下来的结构安排如下：首先，全面梳理全流程绩效管理体系的研究进展，发现现有绩效管理体系研究的薄弱环节和不足之处，为本体系的研究指明方向；然后，构建基于目标管理的员工绩效计划与绩效评价体系；随后，构建基于过程管理的员工绩效监控二叉树体系；之后，将该目标与过程一体化的绩效管理体系在百度付诸实践，并得出实践启示；最后，总结全文。

二文献综述

绩效管理体系研究，其目标是要开发出一套整合事前绩效计划、事中绩效监控、事后绩效评价为一脉，融合目标管理与过程管理为一体的绩效管理模式。学界在绩效管理体系研究上经过百年努力，已在事前绩效计划的目标管理体系、事中绩效监控的过程管理体系、事后绩效评价的目标管理体系上分别取得了独立的研究成果。下面重点考察中国绩效管理体系研究现状。

中国绩效管理体系研究现状之一：事前的绩效计划体系研究有退化为绩效目标体系研究的态势。在绩效激励的自循环机制是由事后问责机制所主导的绩效管理理念指导下，事前绩效计划体系研究自然就是以围绕绩效预算、绩效分解为重点的绩效目标体系研究：研究绩效目标体系构建的一般原则与方法何辉、肖慧芹：《岗位一体化的团队绩效考评体系构建》，《中国人力资源开发》2017年第2期，第105—112页。，针对不同人力资源的绩效目标体系研究冯海燕：《高校科研团队创新能力绩效考核管理研究》，《科研管理》2015年第1期，第54—62页。，针对不同业务种类的绩效目标体系研究彭锻炼：《地方政府社会服务绩效评价指标体系构建与测度》，《中央财经大学学报》2015年第1期，第19—26页。，针对不同组织单元的绩效目标体系研究张磊、赵秀坤、张国红：《国企领导班子和干部的考核评价》，《中国人力资源开发》2016第10期，第41—48页。。而基于事前绩效激励机制起主导作用的绩效管理理念，以人为本的价值创造型绩效计划体系研究相对稀少张朋朋：《矩阵式人才价值评价：多价值耦合的评价工具》，《中国人力资源开发》2017年第2期，第97—104页。。

中国绩效管理体系研究现状之二：事中的绩效监控体系研究有退化为绩效审计体系研究的情势。实践上，在项目实施过程中，由于员工（代理人）与组织（委托人）之间信息不对称，在缺乏有效的机制设计时，绩效审计成为中国绩效监控的首选。正因如此，中国学者绩效监控体系研究几乎一边倒式的关注于绩效审计体系研究：绩效审计准则、绩效审计制度、绩效审计对象、绩效审计指标、绩效审计模型[ZK（]张军、张東伟：《构建我国绩效审计的准则》，《财经科学》2015年第2期，第121—130页。

马建峰、高永宁：《绩效审计对象与项目遴选方法研究》，《审计研究》2015年第1期，第44—51页。[ZK）]。

中国绩效管理体系研究现状之三：事后的绩效评价体系研究有退化为绩效核算体系研究的趋势。事后绩效评价的首要工作、也是最重要的工作，亦是最艰难的工作就是绩效核算。国内学术界在绩效核算体系研究较为完备包括：核算原则、标尺竞争法、DEA法、Fuzzy方法、最大熵法、误差分析、实践分析[ZK（]徐齐利、王文举：《营销人员客户开发效能评价体系研究》，《经济与管理评论》2016第4期，第152—160页。

张春勤、隽志才：《基于DEA模型的公交运营绩效评价》，《系统管理学报》2017年第1，第133—141页。

陈爱雪、刘艳：《层次分析法的我国精准扶贫实施绩效评价研究》，《华侨大学学报（哲学社会科学版）》2017年第1期，第116—129页。[ZK）]。完备的绩效核算体系研究，尤其是丰富的绩效核算方法研究并不意味着对绩效评价实践有完备和丰富的指导价值：一是复杂高深的绩效核算方法（如DEA、Fuzzy方法）使得实践中对绩效核算的解释和操作发生困难，只有第三方人力资源管理的核算人员能懂会算，组织中的委托人和代理人即不能懂、又不会算，造成接下来出现大量的绩效反馈和绩效仲裁案件。总之，复杂高深的绩效核算方法失去“三公”原则中的公开原则，最终还会迫使组织采取原来简单粗暴的绩效核算体系。

国外学术界绩效管理体系研究的现状：一是绩效管理体系的整体构建坚持组织的价值提升和可持续发展。二是事前绩效计划体系构建重视情景分析（对不确定性冲击预先设想多种可能情景预演对组织绩效形成的可能性冲击）和压力测试（对小概率大损失的“黑天鹅”事件发生预先做出绩效危机应急预案）。三是事中绩效监控体系构建采用系统动力学和工程控制论的理论和方法。四是事后绩效评价体系构建将组织内个体的心理感知纳入进来形成组织效用评价。

较之上述研究成果，本文在文献上最大的边际贡献：开发出一套融合事前绩效计划、事中绩效监控、事后绩效评价为一脉，整合目标管理与过程管理为一体的绩效管理体系，从而在一定程度上使得绩效管理研究中的体系构建从分流程体系构建走向全流程体系构建，且使得基于相对绩效的目标管理与过程管理由对立走向统一。其他细小创新点将在下文的论述中顺势具体阐述。

三基于目标管理的绩效计划与绩效评价体系构建事前绩效计划与事后绩效评价是绩效目标管理的两个基本要素。基于相对绩效评价（Relative Performance Evaluation）的基本理念，本体系将标尺竞争（Yardstick Competition）作为绩效计划的制度安排，将显示性比较优势指数（Revealed Comparative Advantage Index）作为绩效计划的规则安排，在此安排下构建具体的评价模式。同时考虑决定员工绩效的两个核心属性A与B，不失一般性，属性A具体化为司龄、属性B具体化为级别，将员工的司龄分为X1，…，Xi，…，Xm共m 个类别，级别分为Y1，…，Yj，…，Yn共n 个类别。接下来就是考察一定司龄与级别组合（Xi，Yj）， i=1，…，m；j=1，…，n 的员工，其投入、产出、转化的三个分项相对绩效以及综合相对绩效。

（一）投入的相对绩效判别准则

针对不同司龄与级别组合（Xi，Yj），i=1，…，m；j=1，…，n下员工的投入矩阵I，如表1所示，按照（1）式

RCA（I）ij=[SX（]Iij/Ii[]I[KG-1*2]j/I[KG-*2]

或RCA（I）ij=[SX（]Iij/I[KG-1*2]j[]Ii/I[KG-*2] ， i=1，…，m； j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（1）

其中Ii=∑nj=1Iij[BFQ]，I[KG-1*2]j=

=∑mi=1Iij[BFQ]，I[KG-*2]=∑mi=1∑nj=1Iij=∑mi=1Ii=∑nj=1

I[KG-1*2]j[BFQ]，得对应司领与级别组合下员工的投入比较优势指数矩阵RCA（I）（如表2所示）和投入的相对绩效标准。

表1员工的投入矩阵I[KG6*2]表2员工的投入比较优势指数矩阵RCA（I）

投入的相对绩效标准：比较优势与比较劣势。根据显示性比较优势指数RCA的含义，对于司龄与级别组合为（Xi，Yj）的员工而言，若其投入的显示性比较优势指数RCAij（I）>1[BFQ]，则说明他们在投入上表现出比较优势；反之，若其投入的显示性比较优势指数RCAij（I）<1[BFQ]，则说明他们在投入上现出比较劣势。

投入的相对绩效性质：可划分性。根据显示性比较优势指数RCA的性质，不难发现员工投入的相对绩效具有性质：一定司龄水平下各级别员工，或一定级别水平下各司龄员工，其投入不可能都表现出比较优势，也不可能都表现出比较劣势。该性质的证明很简单，故略。

表3员工的产出矩阵O[KG6*2]表4员工的产出比较优势指数矩阵RCA（O）

（二）产出的相对绩效判别准则

同理，针对如表3所示的产出矩阵O，按照（2）式

RCA（O）ij=[SX（]Oij/Oi[]O[KG-1*2]j/O[KG-*2]

或RCA（O）ij=[SX（]Oij/O[KG-1*2]j[]Oi/O[KG-*2] ，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（2）

其中Oi=∑nj=1Oij[BFQ]，O[KG-1*2]j=∑mi=1Oij[BFQ]，O[KG-*2][KG-*2/3]=∑mi=1∑nj=1Oij=∑mi=1Oi[KG-*2/3]=∑nj=1O[KG-1*2]j[BFQ]，得员工的产出比较优势指數矩阵RCA（O）如表4所示，产出的相对绩效标准及其性质如下。

产出的相对绩效标准：比较优势与比较劣势。对于司龄与级别组合为（Xi，Yj）的员工而言，若其产出的显示性比较优势指数RCAij（O）>1[BFQ]，则说明其在产出上表现出比较优势；反之，若其产出的显示性比较优势指数RCAij（O）<1[BFQ]，则说明其在产出上表现出比较劣势。

产出的相对绩效性质：可划分性。根据显示性比较优势指数RCA的性质，则员工产出的相对绩效具有性质：一定司龄水平下各级别员工，或一定级别水平下各司龄员工，其产出不可能都表现出比较优势，也不可能都表现出比较劣势。

（三）转化的相对绩效判别准则

反映员工投入对产出的转化情况则以单位投入的产出来表征。针对如表5所示的转化矩阵O/I，按照（3）式

RCA（O/I）ij=[SX（]Oij/Iij[]O[KG-1*2]j/I[KG-1*2]j[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]

[SX（]Oi/Ii[]O[KG-*2]/I[KG-*2]

或RCA（R）ij=[SX（]Oij/Iij[]Oi/Ii[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]

[SX（]O[KG-1*2]j/I[KG-1*2]j[]O[KG-*2]/I[KG-*2]，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（3）

[BFQ]

得员工的转化比较优势指数矩阵RCAO/I（如表6所示）和转化的相对绩效标准。

转化的相对绩效标准：比较优势与比较劣势。根据显示性比较优势指数的含义，对于司龄和级别组合为（Xi，Yj）的员工而言，若其转化的显示性比较优势指数RCAij（O/I）>1[BFQ]，则说明该员工在转化上表现出比较优势；若其转化的显示性比较优势指数RCAij（O/I）<1[BFQ]，则说明该员工在转化上表现出比较劣势。

表5员工的转化矩阵O/I[KG6*2]表6员工的转化比较优势指数矩阵RCA（O/I）

显示性比较优势指数（3）式与（1）式（2）式不同之处在于，投入和产出的相对绩效考察的是相对效益（Benefit），故用占比之比，转化的相对绩效考察的是相对效率（Efficiency），故用效率之比。员工投入、产出、转化的比较优势指数RCA（I），RCA（O），RCA（O/I）[BFQ]三者之间满足如下关系式，即有（4）式成立

RCA（O/I）ij=RCA（O）ij[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]RCA（I）ij，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（4）

（4）式的证明非常简单，此处从略。（4）式不仅给出了计算员工投入对产出转化的比较优势指数RCA（O/I）的另一条途径，即转化的比较优势指数实际上是产出的比较优势指数与投入的比较优势指数之比，还能得出转化的相对绩效性质，且该式及其性质将在下文中起到举足轻重的作用。

转化的相对绩效性质：可划分性。根据（4）式的关系，员工转化的相对绩效具有性质：不同司龄与级别组合下的两组员工，即便其转化的比较优势指数相同，但其投入和产出的比较优势指数极有可能不同。

（四）综合相对绩效的判别准则

考察员工的综合相对绩效需同时将其投入、产出、转化三个侧面的相对绩效纳入考虑。表7汇总了上文中表征员工投入、产出、转化比较优势情况的指标及其对应经济含义。从表7的汇总不难看出，给定司龄与级别组合的员工，其投入、产出、转化的相对绩效无外乎下列六种情形中的一种。

情形1，投入比较劣势、产出比较优势、转化比较优势三者并存。这是一种投入低、产出高、转化自然就高的高效益（Benefit）、高效率（Efficiency）情形，表現出该种情形的员工其投入产出效能极强。情形2，投入比较优势、产出比较优势、转化比较优势三者并存。这是一种投入高、产出高、转化也高的高效益、高效率情形，表现出该种情形的员工其投入产出效能很强，仅次于情形1。情形3，投入比较劣势、产出比较劣势、转化比较优势三者并存。这是一种投入低、产出低但转化高的低效益、高效率情形，表现出该种情形的员工其投入产出效能较强，但次于情形2。情形4，投入比较优势、产出比较优势、转化比较劣势三者并存。这是一种投入高、产出高、转化却很低的高效益、低效率情形，表现出该种情形的员工其投入产出效能较弱。情形5，投入比较劣势、产出比较劣势、转化比较劣势三者并存。这是一种投入低、产出低、转化也低的低效益、低效率情形，表现出该种情形的员工其投入产出效能很弱，弱于情形4。情形6，投入比较优势、产出比较劣势、转化比较劣势三者并存。这是一种投入高、产出低、转化自然就低的低效益、低效率情形，表现出该种情形的员工其投入产出效能极弱，比情形5更弱。

如表8所示，以效率（Efficiency）高低来划分效能强弱类型，进而在同一效能类型中以效益（Benefit）高低来划分效能强弱等级，员工综合相对绩效具体划分标准如下。

综合相对绩效的一次划分：强效能与弱效能。对任意司龄与级别组合的员工而言，若其转化的显示性比较优势指数RCA（O/I）>1[BFQ]即转化具有比较优势，则说明这组员工高效率，其投入产出具有强效能；反之，若其转化的显示性比较优势指数RCA（O/I）<1[BFQ]即转化具有比较劣势，则说明这组员工低效率，其投入产出具有弱效能。

显然，情形1、情形2、情形3皆属强效能情形，情形4、情形5、情形6皆属弱效能情形。如表8所示，下面对综合相对绩效的强弱类型做进一步分区定级。

综合相对绩效的二次划分：强效能分级。对于具有强效能的司龄与级别组合的员工，（1）AAA级：与情形1相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比较劣势，且其产出的比较优势指数RCA（O）>1[BFQ]即产出具有比较优势，则说明这组员工不仅效率极高、而且效益也极高；（2）AA级：与情形2相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比较优势，且其产出的比较优势指数RCA（O）>1[BFQ]即产出也具有比较优势，则说明这组员工效率很高的同时效益也很高；（3）A级：与情形3相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比较劣势，且其产出的比较优势指数RCA（O）<1[BFQ]即产出也具有比较劣势，则说明这组员工效率虽然较高但效益却很低。

综合相对绩效的二次划分：弱效能分级。对于具有弱效能的司龄与级别组合的员工，（1）BBB级：与情形4相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比较优势，且其产出的比较优势指数RCA（O）>1[BFQ]即产出也具有比较优势，则说明这组员工虽然效率较低但效益却很高；（2）BB级：与情形5相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比较劣势，且其产出的比较优势指数RCA（O）<1[BFQ]即产出也具有比较劣势，则说明这组员工不但效率很低且效益也很低；（3）B级：与情形6相对应，若其投入的显示性比较优势指数RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比较优势，但其产出的比较优势指数RCA（O）<1[BFQ]即产出却具有比较劣势，则说明这组员工不但效率极低而且效益也极低。

四基于过程管理的绩效监控体系构建：二叉树模型

基于上述实现绩效计划与绩效评价的目标管理体系，以营销人员客户开发业务为例，在多工序的一般业务流程上构建员工投入产出效能的绩效监控体系，以期实现过程管理。

（一）客户开发的投入—转化—产出全流程体系

客户开发整个业务过程本就是一个生产过程：首先，营销人员将市场上的潜在客户保护起来以防被他人开发形成他人客户的行为称为客保；随后，营销人员与客保库中的潜在客户进行沟通，以便了解客保户的合作意愿，具有一定意愿且一定能力的客保户被界定为公司的商机，被界定为商机的客保户则从客保库中调取出来进入商机库，并称商机库中的潜在客户为商机户；然后，营销人员与商机库中的商机户进行沟通，促成商机户与公司签约订单，签约订单的商机户则从商机库转入订单库，与此同时从商机库转入订单库的商机户则进化为订单户；最后，营销人员将顾客从订单库转入交付库，也就是将订单户的订单以顾客所需求的产品或服务的形式实现，并交付给客户才标志着客户开发完成。营销人员客户开发的整个生产流程可总结为图1所示的生产链条：营销人员作用对象依次为客保、商机、订单、交付的开发过程依次称之为客保环节、商机环节、订单环节、交付环节。

市场营销人员每成功开发一位新客户，都将经历从客保到商机再到订单最后到交付的一套完整生产链条。如图1所示，在客户开发生产链条上的每个生产环节都涉及一至二个投入产出的生产单元。交付环节涉及一个生产单元：劳动量交付量生产单元，营销人员投入工作的劳动量、产出最终产品即形成公司客户的量以及劳动量对交付量的转化。订单环节涉及两个生产单元：劳动量订单量生产单元，营销人员投入工作的劳动量、产出中间产品即形成公司订单的订单量以及劳动量对订单量的转化；订单量交付量生产单元，营销人员还需将订单户转变成有最终成交行为的成交户，即将订单量作为投入，形成交付量产出以及订单量对交付量的转化。商机环节与订单环节类似，也涉及两个生产单元：劳动量商机量生产单元，营销人员投入工作的劳动量、产出中间产品即形成公司商机的商机量以及劳动量对商机量的转化；商机量订单量生产单元，营销人员还需将商机户转变成有实际订单行为的订单户，即将商机量作为投入，形成订单量产出以及商机量对订单量的转化。客保环节作为订单环节的上一环节，同样也涉及到两个生产单元：劳动量客保量生产单元，营销人员投入工作的劳动量、产出中间产品即形成作为公司潜在客户而被保护起来的客保量，以及劳动量对客保量的转化；客保量商机量生产单元，营销人员还需将客保户转变成有实际合作意愿的商机户，即将客保量作为投入，形成商机量产出以及客保量对商机量的转化。根据投入—转化—产出關系，四个生产环节、七个生产单元之间形成了如图2所示的二叉树结构。

（二）营销人员客户开发效能的过程监测体系

图2客户开发全流程上的投入—转化—产出二叉树结构资料来源：作者绘制

实际工作中由于劳动量通常是以营销人员的出勤天数来计量，从而无法直接监测或分解营销人员在各环节中各生产单元上的劳动投入量，只能统计到客户开发过程中花在整个生产链条上的全部劳动投入量。所以本文所涉及到的劳动量都是指花费在客户开发过程中每个生产环节所有生产单元的全部劳动量。

如图2的二叉树结构所示，在生产单元以内，与上文以分母表示投入、分子表示产出、分值表示转化、分式表示投入—转化—[HK]产出关系的建模逻辑保持一致，客户开发全流程上的7个投入产出生产单元对应的7个投入—转化—产出模型如（5）式所示。

交付量[]劳动量，交付量[]订单量，订单量[]劳动量，订单量[]商机量，商机量[]劳动量，商机量[]客保量，客保量[]劳动量（5）

该式中的每个综合相对绩效模型，就其对应的生产单元而言，分母表示投入的相对绩效，分子表示产出的相对绩效，分值表示转化的相对绩效，分式表示综合相对绩效。

照此架构，每个生产单元的监测结果按照表2所述的标准进行评价：无论项目进展到何时何种程度，组织随时随地都能够即时掌握各营销人员在项目进程中累计进度、分段进度的相对绩效，并将其反馈给员工；员工据此形成标尺，展开竞争，进而提高组织的总绩效。

（三）营销人员客户开发效能的过程控制体系

如图2的二叉树结构所示，在生产单元之间，需得出以分式表述的投入—转化—产出逻辑衔接模型。对任意司龄与级别组合的营销人员，1交付环节与订单环节的逻辑衔接模型：交付环节劳动量与交付量生产单元投入—转化—产出模型可分解为订单环节劳动量与订单量生产单元的投入—产出—转化模型、订单量与交付量生产单元投入—转化—产出模型的乘积，如（7）式第一个方程所示；2订单环节与商机环节的逻辑衔接模型：订单环节劳动量与订单量生产单元投入—转化—产出模型可分解为商机环节劳动量与商机量生产单元投入—转化—产出模型、商机量与订单量生产单元投入—转化—产出模型的乘积，如（7）式第二个方程所示；3商机环节与客保环节的逻辑衔接模型：商机环节劳动量与商机量生产单元投入—转化—产出模型可分解为客保环节劳动量与客保量生产单元投入—转化—产出模型、客保量与商机量生产单元中的投入—转化—产出模型的乘积，如（7）式第三个方程所示。

与客户开发人员全流程投入产出的二叉树结构相匹配，（9）式揭示的相对绩效二叉树结构体系如图3所示。图3的7个相对绩效模型构成了员工相对绩效的过程监测体系，7个相对绩效之间的二叉树结构即为员工相对绩效的过程控制体系，整幅图则构成了员工相对绩效的过程监控体系。图3的具体监控意义将在下文的案例实践中充分体现。

五实践案例

（一）全流程相对绩效的目标管理实践

上文中的理论与模型在互联网营销企业百度北京分公司付诸实践，然后对营销人员的客户开发效能进行实证分析。将该企业营销人员的司龄分为X1（司龄0至6个月）、X2（司龄7至12个月）、X3（司龄13至24个月）、X4（24个月以上）共四个类别；将营销人员的级别分为Y1（级别为S1）、Y2（级别为S2）、Y3（级别为S3）、Y4（级别为SS1）、[GK！30*2]Y5（级别为SS2）、Y6（级别为SS3）共六个类别。此处以该企业2016年5月份的营销数据为例，取得5月份各司龄与级别组合下营销人员的交付量矩阵，订单量矩阵、商机量矩阵、客保量矩阵以及以出勤天数表征的劳动量矩阵。为该企业隐私计，这五个矩阵此处皆不报告。

功能1：该体系全面反映每类营销人员在客户开发每个生产单元上投入的相对绩效。对营销人员劳动量矩阵按照（1）式计算得营销人员劳动量与交付量生产单[HK]元投入的显示性比较优势指数如表9所示，限于篇幅，其他生产单元投入的显示性比较优势指数可向作者索取。表9反映，劳动量与交付量生产单元投入表现出比较优势的员工依次是（X2，Y4）、（X1，Y2）、 （X2，Y1）、（X4，Y6）、（X1，Y3）、（X3，Y5）、（X3，Y4）、（X4，Y6）、（X4，Y1）、（X4，Y5）、（X2，Y3）、（X2，Y2），其余员工在该生产单元的投入表现出比较劣势。

功能2：该体系全面反映每类营销人员在客户开发每个生产单元上产出的相对绩效。对营销人员交付量矩阵按照（2）式计算得营销人员劳动量与交付量生产单元产出的显示性比较优势指数如表10所示。表10反映，劳动量与交付量生产单元产出表现出比较劣势的员工依次是（X1，Y6）、（X4，Y2）、（X1，Y4）、（X4，Y1）、（X3，Y1）、（X4，Y3）、（X1，Y5）、（X2，Y6）、（X4，Y4）、（X2，Y5）、（X3，Y6）、（X4，Y5），其余员工在该生产单元的投入表现出比较优势。

功能3：该体系全面反映每类营销人员在客户开发每个生产单元上转化的相对绩效。对表9和表10按照（4）式计算得营销人员劳动量与交付量生产单元转化的显示性比较优势指数如表11所示。表11反映，劳动量与交付量生产单元转化表现出比较优势的员工有（X1，Y1）、（X1，Y2）、（X1，Y3）、（X1，Y5）、（X1，Y6）、（X2，Y2）、（X2，Y3）、（X2，Y4）、（X2，Y5）、（X2，Y6）、（X3，Y2）、（X3，Y3）、（X4，Y1）、（X4，Y4），表现出比较劣势的员工有（X1，Y4）、（X2，Y1）、（X3，Y1）、（X3，Y4）、（X3，Y5）、（X3，Y6）、（X4，Y2）、（X4，Y3）、（X4，Y5）、（X4，Y6）。

功能4：该体系全面反映每类营销人员在客户开发每个生产单元上投入—转化—产出的综合相对绩效。针对表9、10、11的显示性比较优势指数，按照表8给出的投入产出效能评级标准，得到营销人员在劳动量与交付量生产单元的投入产出效能评级结果如表12所示。表12反映，在劳动量与交付量生产单元表现出强效能AAA的员工有（X3，Y2）、（X3，Y3），表现出强效能AA的员工有（X1，Y1）、（X1，Y2）、（X1，Y3）、（X2，Y2）、（X2，Y3）、（X2，Y4），表现出强效能A的员工有（X1，Y5）、（X1，Y6）、（X2，Y5）、（X2，Y6）、（X4，Y1）、（X4，Y4），表现出弱效能BBB的员工有（X2，Y1）、（X3，Y4）、（X3，Y5）、（X4，Y6），表现出弱效能BB的员工有（X1，Y4）、（X3，Y1）、（X4，Y2）、（X4，Y3），表现出弱效能B的员工有（X3，Y6）、（X4，Y5）。

（二）全流程相对绩效的过程管理实践

将上述7个生产单元各司龄与级别组合的营销人员效能评级结果在按照图3构建的绩效监控体系中填入相应单元的绩效监测结果，如图4分别罗列了司龄与级别组合为（X3，Y3）、（X4，Y5）的营销人员在该绩效监控体系中的表现，限于篇幅，其他司龄与级别组合的营销人员在该体系中的监控结果此处不再报告。

功能5：该体系是对营销人员客户开发绩效的一套结构化监测系统。如图4所示，司龄与级别组合为（X3，Y3）的营销人员在二叉树动态结构下生产单元静态结构表现为：在交付环节，劳动量与交付量生产单元投入比较劣势、产出比较优势、转化比较优势、综合效能極强，AAA级；在订单环节，订单量与交付量生产单元投入比较优势、产出比较优势、转化比较优势、综合效能很强，AA级，劳动量与订单量生产单元投入比较劣势、产出比较优势、转化比较优势、综合效能极强，AAA极强；在商机环节，商机量与订单量生产单元投入比较劣势、产出比较优势、转化比较优势、综合效能极强，AAA级，劳动量与商机量生产单元投入比较劣势、产出比较劣势、转化比较劣势、综合效能很弱，BB级；在客保环节，客保量与商机量生产单元投入比较劣势、产出比较劣势、转化比较优势、综合效能较强，A级，劳动量与客保量生产单元投入比较劣势、产出比较劣势、转化比较劣势、综合效能很弱，BB级。

功能6：该体系是对营销人员客户开发绩效的一套程序化诊断系统。如图4所示，对司龄与级别组合为（X4，Y5）的营销人员而言，其在交付环节劳动量与交付量生产单元表现出B级效能，产生这一不利结果的原因需向订单环节追踪，主要是由于在劳动量与订单量生产单元表现出B级效能所致，而在订单量与交付量生产单元表现出有利的A级效能；进而，对于在订单环节劳动量与订单量生产单元表现出B级效能一事，产生这一不良结果的原因需向商机环节追踪，一是由于在商机量与订单量生产单元表现出BBB级效能所致，二是由于在劳动量与商机量生产单元表现出B级效能所致；同理，导致商机环节在劳动量与商机量生产单元表现出BBB级效能的原因，向客保环节追踪发现主要是由于在劳动量与客保量生产单元表现出BBB级效能所致，而在客保量与商机量生产单元则表现出AA级效能。

功能7：该体系是对营销人员客户开发绩效的一套传导式调节系统。针对图4所示司龄与级别组合为（X4，Y5）营销人员的目前状况，其若能将在商机量与订单量生产单元的综合效能由B提升至BB，则会直接导致其在劳动量与订单量生产单元的综合效能由B至少提升至BB，进一步间接导致其在劳动量与交付量生产单元的综合效能由B也至少提升至BB。

功能8：该体系是对营销人员客户开发绩效的一套自显式反馈系统。对于任意生产单元，事中监测发现，若其由AAA转变为AA则说明倾注了大量的低效投入，反之则说明精简了大量的低效投入；若其由AAA转变为BBB则说明倾注了过量的无效投入，反之则说明精简了过量的无效投入。其他情形转变的分析与之类似。

将上述目标管理与过程管理一体化的绩效管理体系应用于开户开发业务，不仅能对每个生产单元投入产出情况进行孤立评价，还能对全流程的投入产出情况进行的画像式、立体式、追踪式的有机评价。更进一步，当员工数量出现退化，如同一属性组合下有且仅有一个员工时，该体系也同样适用；当员工属性出现推广，如在司龄和级别之外再加上学历时，该体系在稍加推广后亦可适用；但当员工属性退化为一维时则该体系变得不可用。

（三）实践启示

实践是检验真理的唯一途径，实用性实践就是检验实用性理论的有效途径。在上述实践结果的基础上，本文提出的绩效管理体系能修正管理实践存在理念有偏差、执行有偏废、操作有偏失、设置有偏离、落实有偏误等五大问题方面的实用性启示如下。

第一，该体系一定程度上能够扭转绩效执行中重目标管理、轻过程管理的偏废之处。实践中之所以会出现重目标管理、轻过程管理的偏废之处，不是因为管理者轻视过程管理，而是因为过程管理在操作上往往导致过高的监管成本。导致过程管理成本高企的原因是在项目过程中委托人往往直接监管代理人的行为。委托人直接监管代理人行为依次会涉及到行为观察、行为诊断、行为调节、行为传导、行为反馈等一些系操作，每个操作都需投入，都会发生成本。根据组织理论“组织结构—组织行为—组织绩效”的基本思想，在基于标尺竞争理论而建立考察相对绩效的组织结构安排下，建立一个自动化绩效监测、绩效诊断、绩效调节、绩效反馈的绩效自显示系统，可使得过程管理无需间接监控代理人行为，转而直接监控绩效进展，不会带来监控行为的高成本，反而带来自显示绩效的高效率。

第二，该体系较大程度上能够弥补绩效操作中“三公”原则得不到有效贯彻的偏失之处。依据目标管理的事前绩效计划体系和事后绩效评价体系对“三公”原则贯彻情况：基于标尺竞争的相对绩效逻辑是公平性的体现，根据投入—转化—产出关系的绩效维度设置是公正性的体现，利用显示性比较优势指数进行的绩效划分是公开性的体现。基于过程管理的事中绩效监控体系对“三公”原则的贯彻情况：生产链条上的每个生产环节、生产环节上的每个生产单元都统一采用显示性比较优势指数的绩效划分是对“三公”原则的静态贯彻；一个项目期内，自项目开始至项目结束，每个员工或群组自始至终都始终在同一套二叉树模型上进行绩效监测、绩效诊断、绩效调节、绩效反馈，这是对“三公”原则的动态贯彻。

第三，该体系很大程度上能够挽回绩效设置中标准过于武断的偏离之处。该体系的绩效划分并不基于任何先验分布假设（如二八分布、正态分布等），转而采取自显示机制的比较优势指数，从而有效避免了管理者的主观臆断性标准划分对组织战略带来的不利影响。

第四，该体系极大程度上能够纠正绩效落实中“吃大锅饭”与“鞭打快牛”非此即彼的偏误之处。标尺竞争和自显示机制使得“轮流优秀”“分配优秀”的“吃大锅饭”结局只有在无限次重复博弈下才能得出；同时将管理者的权力关进制度和机制的双重笼子里，从而使得“鞭打快牛”等手段难以实施。

第五，令人遗憾的是，该体系对于解决绩效激励理念中的自循环机制偏差尚无能为力。本体系通过过程监控对事后问责制的倚重程度有所减轻，但对事前激励制的重视仍显不够。

六结论

鉴于中国绩效管理实践存在理念有偏差、执行有偏废、操作有偏失、设置有偏离、落实有偏误等五大问题，本文在充分梳理和借鉴现有绩效管理体系研究进展的基础上，提出一套融目标管理与过程管理为一体的全流程绩效管理体系：首先，基于投入—转化—产出关系，利用显示性比较优势指数RCA来构建员工投入产出效能的绩效考核体系，从而实现目标管理；然后，以营销人员客户开发为例，在多工序的一般业务流程上基于该评价体系来构建员工投入产出效能的绩效监控体系，从而实现过程管理。

将该目标与过程一体化的绩效管理体系在对互联网企业巨头百度付诸的实践中发现，该体系虽不能完全或彻底解决中国绩效管理实践中存在的上述问题，但能一定程度上扭转绩效执行中重目标管理、轻过程管理的偏废之处，较大程度上弥补绩效操作中“三公”原则得不到有效贯彻的偏失之处，很大程度上挽回绩效设置中标准过于武断的偏離之处，极大程度上纠正绩效落实中“吃大锅饭”与“鞭打快牛”非此即彼的偏误之处。

学理上，为解决绩效管理中目标管理与过程管理如何全流程兼顾的难题，该体系弥补了现有绩效管理体系只具备事前绩效计划和事后绩效评价功能而不具备事中绩效监控功能这一缺陷，从而在一定程度上使得绩效管理研究中的体系构建从分流程体系构建走向全流程体系构建，且使得基于相对绩效的目标管理与过程管理由对立走向统一。

Abstract：In order to solve the problem of how to balance the whole process of goal management and process management in performance management，a set of performance management system integrating performance evaluation and performance monitoring is put forward for staff input and output efficiencyFirst of all，based on the input[KG-*2]-[KG-*5]transformation[KG-*2]-[KG-*5]output relationship，the performance evaluation system of staff input[KG-*2]-[KG-*5]output performance is constructed by using the display comparative advantage index（RCA）to achieve the target management.Then taking the business of customer development for example，based on the general business process of multiple processes，the performance monitoring system of employee input[KG-*2]-[KG-*5]output performance is built based on the evaluation system in the general multiple process as to realize the process managementAn empirical study of Baidu Inc shows that the system can make up for the shortcomings of the existing performance management system，which only has the function of pre planning and ex post evaluation，but does not have monitoring function in the eventFor performance management research，to some extent，the system is constructed from the sub process system to the whole process system，and the relative performance based goal management and process management are from opposition to unification

Key words：[JP4]performance management；goal management；process management；employee performance；customer development

【责任编辑吴应望】