姜华

摘要：本文结合郑州到西安铁路客运专线渭南渭河特大桥项目进度计划管理，详细论述了该项目在工程施工中采取的进度计划管理模式、管理方法和管理措施，同时阐述了大型铁路项目桥梁施工高效推进的策略，以期为下阶段大型客运专线项目进度计划管理提供一定的参考。

Abstract： In this paper， according to the schedule management of Weinan Weihe Large-span Bridge of Zhengzhou-Xi'an Railway Passenger Dedicated Line， the paper discusses in detail the schedule management mode， management methods and management measures adopted in the construction of the project， and elaborates the strategies to effectively promote the bridge construction in large-scale railway project， with a view to provide reference for the schedule management of large-scale passenger dedicated line project in next phase.

关键词：客运专线；桥梁；进度计划管理

Key words： passenger dedicated line；bridge；schedule management

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）08-0087-03

0 引言

工程概况：新建铁路郑州至西安客运专线是国务院批准的《中长期铁路网规划》四纵四横中徐州至兰州客运专线的中段，在推进中部崛起和西部大开发战略中具有重要地位。郑西客专渭南渭河特大桥工程华县至渭南段，线路全长12.9公里，主要工程量为特大桥1座，其中跨渭河2次，跨地方公路4次，东跨渭河桥跨形式为1联40+64+40米、1联40+5*64+40米悬灌连续箱梁、26孔44米节段拼装箱梁；跨公路为3联40+64+40米悬灌连续箱梁、1联32+48+32米支架现浇连续箱梁；西跨渭河为7联48+4*80+48米悬灌连续箱梁；其余为242跨32米和24米简支箱梁。总圬工砼量为53万方，总造价约7亿元。该桥结构形式多，施工难度大，是郑西客专全线四个控制性工程之一。主要工期目标为：2008年8月10东跨渭河贯通，2008年12月底西跨渭河贯通，2009年4月底桥面系及无砟轨道施工全部完成。

渭南渭河特大橋工程，由于桥跨形式多、悬灌梁施工规模大、节段拼装施工工艺新、施工中的不可预见因素多、进度控制难度大，需要采取科学的施工组织设计和强有力的进度管理措施。该段工程由于受到渭河防洪评估影响，图纸晚到1年半，在施工启动后，又先后面临了政策性防洪停工、雪灾、512地震等不利影响，在此情况下，业主仍要求合同工期不变。为此，该项目部结合工程特点，科学组织、大胆管理、勇于创新、狠抓落实，按期完成了施工目标，并在当时创造了多项国内施工进度指标。他们采取的主要进度管理模式、管理方法和管理措施如下：

1 进度计划管理模式

渭南渭河特大桥项目施工管理模式采用二级联控，项目经理部作为指挥、协调、经济管理机构，负责日常的经营管理工作，分别由工程部、物资设备部、安质部、计合部、财务部、综合部、实验室组成，经理部下设四个分部、四个拌合站。由于工期紧，投入大，资源紧张的特点，项目部改变传统的管理模式，对组织架构进行了整合、优化，实行一体化管理。经理部统一调配物资设备、统一调剂管理人员、统一协调对外关系，优化了资源配置，分部主要负责现场施工管理，一门心思抓进度、抓生产。其次，根据管段长，横向间单位多，工序之间接口复杂，协调难度大的特点，经理部设立调度办公室负责日常进度计划的监控、管理。其三，由于工期紧，只有1年零四个月，重难点工程多，队伍施工水平差异大，导致关键线路变换较快，总工期计划控制难度大。为此，项目部由专人编制施工组织设计，更新网络计划图，关键线路一旦变更，施工方向也随之进行调整。

2 进度计划管理体系

建立项目工程进度管理体系，形成高效的进度计划信息沟通渠道，是进度计划管理的核心。渭河特大桥工程建立了三级计划管理体系，以形成进度的全程控制。

2.1 一级计划——总控制进度计划

主要指出最终进度目标，为各分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。各工区必须遵守总控计划，凡遵守或违反工期规定，经理部在考核中均有对应、明确的奖惩措施。

总体进度计划的编制采用横道图和网络图两种形式，其中网络图应用的较好，如西跨渭河悬灌数量多，计划编制较复杂，通过网络图可以清晰的看到关键线路和资源投入，指导施工方向和资源调配，既可有效控制总工期，又可以控制成本投入。

2.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

项目部根据总体工期计划或年度施工计划制定出月度实施性计划或单项工程计划，下达计划前需通过经理办公会讨论，以文件形式下发后作为考核奖励的依据，能有效激发分部大干的积极性，该计划是进度管理的核心文件，需要高度重视。

2.3 三级计划——周计划或日历性计划

他是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。分部通过控制日历性计划，发现问题，畴划资源，确保了月度计划的完成。endprint

项目部通过建立进度计划管理体系，实现了进度计划层级管理、系统管理，为控制工期、节约成本起到了重要作用。

3 进度计划管理的形式

渭南渭河特大桥项目进度计划制定遵循先总体、再阶段、后详细的原则。在进度控制过程中，则遵循目的性、系统性、经济性和动态性的基本原则。进度计划作为工程项目管理的核心工作之一，贯穿于项目生命周期的全过程，在具体实施过程中，计划会不断地得到细化、调整，形成一个动态管理过程。项目部由专人负责进度计划的静态和动态管理，通过系统化的分析，合理分解施工过程，控制总工期按时完成。

渭南渭河特大桥项目进度计划管理可分为四层三级管理形式：四层即指挥部、经理部、分部、作业队伍。三级，第一级为决策层和公司领导，主要跟踪项目的总计划和里程碑计划，并负责处理协调影响项目进展的关键因素，为完成项目提供良好的外部环境；第二级为经理部领导班子，跟踪和动态管理方案、物资采购及施工计划，控制施工过程，处理施工中出现的重大问题，确保工程总进度目标和重大里程碑目标的实现；第三级为分部，负责组织实施月度计划和日历性计划的完成，处理施工过程中的协调、资源利用等问题，合理安排工序，指导作业层施工，确保任务完成。

4 进度计划管理措施

渭南渭河特大桥是郑西客运专线最关键的控制性工程之一。为保证项目工期，确保工程质量，并实现良好的社会效益，项目部采取了如下措施：

4.1 采取的技术措施

①使用新工艺。根据管段地质情况，河堤外黏土地层钻孔桩采用旋挖钻机配顺帮钻孔液工艺，河道内砂土地层钻孔桩采用回旋钻施工工艺，提高了成孔速度和成孔质量，加快了钻孔桩施工进度。

②水中钻孔桩、承台施工采用围堰筑岛方案，承台开挖使用钢板桩加井点降水的方案，不但加快了施工进度，还节约了大量的成本。

③由于空心墩施工工艺复杂，工效较低，为加快进度，项目部通过设计变更，将空心墩变为实心墩，并优化墩身尺寸结构，降低了施工难度，减少了模板投入，加快了模板倒用效率，提高了墩身施工进度。

④44米节段拼装梁原设计为造桥机施工工艺，由于图纸晚到1年半，只有一个工作面，且无法满足工期要求，项目部经过邀请专家方案论证，变为移动膺架法施工，增加了工作面，保证了施工工期。

⑤为加快悬灌梁连续梁施工速度，项目部变更0#块临时固结方案，减少了人工凿除临时固结时间和强度，提高了工效，并由原来的10天提高到现在的4天，为实现了两跨渭河48个悬灌梁高效完工奠定了基础。

4.2 管理措施

4.2.1 组织策划方面：重点做好管理策划，细化职责分工，提高责任意识

①施工前做好组织策划，任务分工明确，并细化岗位职责，并将工作计划层层落实到人。坚持过程管控，领导干部要随时掌握工作进展。同时，项目部实行工作问责制度，对出现责任事故的个人追究到底，确保工作落实到位，增强管服人员责任心。

②抓好施工中协调管理，杜绝停工、窝工。项目部除常务副经理管生产外，还设置调度办公室，动态掌握现场施工情况，及时发现现场的问题，随时报告主要领导进行解决，不让矛盾累计，不让矛盾升级，始终让项目部生产管理环节畅通有序。

4.2.2 施组管理方面：科学编制计划，狠抓计划落实

①科学编制施组，统筹安排生产，确保现场连续、均衡施工，重点抓好关键线路上的施工工艺和衔接工作，以日保周、以周保月、以月保年。

②编制网络计划，系统管理进度。通过网络图可以清晰地掌握工程的节点，找到关键线路，实施动态管理。控制性工程进度滞后的及时进行預警纠偏、进度超前的可以调整资源保证重点，确保了均衡施工，总工期受控。

③坚持抓好重、难点工程施工进度，项目部以超常规方式进行重点工程施工安排，编制了严格而又紧凑的实施性计划，敢于投入，并随时监控、跟踪进度和计划的关系，发现问题及时采取果断措施，确保按期完成。

④坚持采用日历性计划管进度，项目部主要领导随身携带进度管理图册，跟踪施工进展情况，发现问题及时纠偏，确保周、月计划的完成。

⑤为加快施工进度，项目部先后组织27台钻机及相关配套设备，同时对钢筋笼制作加大关键工序的考核力度，缩短焊接时间，提高了成桩速度。

⑥在计划落实方面，项目部通过抓雨天施工，夜间施工，抓劳动效率，使进度计划得到进一步落实。

4.2.3 现场管理方面：加强服务意识，及时解决现场问题

①加强现场服务，包括经理部对分部的服务，拌合站对分部、队伍的服务，分部对队伍的服务，减少中间环节，提高组织效率。

②由项目部和分部主要领导出面加强和监理单位的协调沟通，实现了监理工程师24小时随时检查验收，确保了工程进度。

③解决问题方面，项目部算大帐，不计较小的得失。比如：由于拆迁地段施工便道较窄，大型机械和车辆无法通过，影响了工程施工。项目部果断采取措施，采用临时租地解决了场地问题，确保施工继续进行。

4.2.4 人、料、机资源管理方面：优化配置、保证重点

①施工前，根据施工组织设计配置相应的人员、设备、材料，特别是劳务队伍和地材不但要按需配置到位，还必须有备用方案，确保抢工期间资源保障到位。特殊设备和模板要在厂家进行试拼和验收，确保到场后立即投入使用。

②资源配置向重难点工程倾斜，特别是两跨渭河河道内施工。通过增加劳动力、模板、机械设备，实施大兵团作战模式，集中全项目优势资源进行抢工会战，缩短了关键部位、关键工序的总时间，保证了关门工期。

③针对现场实际情况，及时调整资源部署。如：个别分部管段较长，管理难度较大，项目部根据到图情况，及时调整了管段范围，解决了管理效率低下和资源利用等问题，确保了均衡生产。

④资源调配方面，由于拌合站砼产量有限，现场砼供需矛盾十分突出，项目部将调配权力划归项目经理部协调，按照重点的等级依次施工，以此保证了重难点工程工期。

4.2.5 激励和约束机制方面：科学制定奖罚措施，全面提高参建员工的积极性

①大力推行劳动竞赛制度，主要内容由施工产值、文明施工环境保护、执行能力、团队建设、成本效益、安全生产、工程质量和宣传报道等八部分组成。月末根据八项指标对各分部和各拌合站进行考核打分，对得分前两名的进行奖励。奖金覆盖至分部全体管服人员，激发了员工的工作积极性。

②实行工序考核制度，挖掘分部管理潜能。主要针对工程量大、工期紧的项目，对照标准施工时间，考核单工序时间和工序衔接时间。

③实行进度包保制度，根据施工组织设计中的节点工期，和分部或劳务队伍签订工期包保责任书，制定奖励目标，加大奖励额度，刺激分部、队伍按期或提前工。

④实行工效创新奖励制度，按照工程项目类别，每月设立工效创新奖，即对单工序循环时间最短的项目进行奖励，这种方法不但能加快单项工程施工进度，创造施工记录，还能带动和提高工序整体管理水平。

⑤实行项目考评制度。主要做法是采用民主评议的方法对管理人员进行考评打分，考评结果当月兑现。该办法包含了经理部、分部、拌合站、劳务队伍、各业务部门，体现了全员参与评先的氛围，激励管服人员爱岗敬业、提高工作效率和质量。

参考文献：

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