陈春花（著名企业文化与战略专家）：做计划，关键是找策略的差距

计划管理是企业管理的基础，企业发展得好不好，计划管理是关键。从本质上讲，计划是为了实现目标不断寻找资源的一系列行动，关键的是实现目标的行动。想把计划管理做得有效，核心有三点：

目标要有重要性排序。很多时候，我们没有办法让整个公司的力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为目标的重要性没有被呈现出来。所以很多人只是在盲目地做事。对目标重要性排序是展开计划管理的第一步。

要给足预算，预算决定了目标是否能实现。很多公司将目标不能实现归咎于市场或人。事实上，如果预算不到位，目标一定实现不了。

恰当的激励政策。年底把计划、目标都定好了，但激励政策却迟迟不公布，这样的计划管理是有缺陷的。

千万不要认为计划管理仅仅是对“计划”的管理，制订计划时，预算、目标、激励一起谈才称得上计划管理。那么，目标应该怎么设定？在这方面我强调五点：

目标必须可衡量、可检验。不可检验的目标是没有意义的，很多人说“我要当个好人”，这是不可检验的目标，如果你“每天帮一个人”，这就可以检验。目标要可以检验，因为不可检验就不可执行。

设定目标时必须有匹配的时间。任何目标都要有一个时限，没有时限的目标也是没有意义的。

目标一定是自上而下的。从总目标一个一个分解，直到个人目标。我们最常犯的错误就是年度预算各个部门上报，报完集合起来再摊下去。目标绝不能从下往上报，一定是上边来定。其他事务可以授权，惟有目标设定不可授权。

目标必须是个人的目标。很多时候，企业的销售目标就是给销售部的。这是不对的，销售目标其实是给销售部经理设定的，目标一定要到个人。

每个人承接的不是目标，而是一套解决方案。每个人都必须去承诺一个解决方案，怎么让目标实现。目标不是我给你1个亿销售额，而是你告訴我实现这1亿销售额的行动方案是什么。

最后，希望管理者对基层好一点，基层相对稳定，能够得到安全感，得以被尊重，因为所有效率都来源于基层。

苗兆光（华夏基石业务副总裁）：机制就是做好三件事

中国的企业习惯于谈机制，比如治理机制、决策机制、激励机制等等。那么，企业的基本机制到底有哪些呢？我认为企业的基本机制就是三点：分权机制、分钱机制、评价机制。

分权机制。权力是实现责任的前提条件。实际上，一个没有足够权力的责任人是没有能力去履行责任的，因为他调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。在制定分权机制的时候，关键是要实现权力与责任的平衡。比如，华为把几千项权力交给了一线员工，如果一线员工过度使用了资源却没有盈利，那么他将承担相应的责任。因此，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

分利机制。很多企业在进行利益分享时过于追求结果公平，但分利机制的重点在于战略前移，也就是企业想把资源牵引到哪里去，这是设计分利机制的关键。

如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？关键要看工作性质决定的结果所产生的周期。研发人员产生结果的周期很长，高层决策者的每一项决策对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么这部分人必须使用长期激励机制，直到成果产生才能分享收益。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的，无法起到激励作用，也无法使他对结果承担责任；同样，把短期激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险之中。

评价机制。主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？需要强调的是，在评价机制当中，越往基层越要有评价过程，越往高层越要有评价结果。对基层人员进行结果考察不利于绩效的提升，对结果承担责任的应该是高层，因为只有高层才有资源整合的能力。

同样，越是新业务越要评价结果，越是成熟的业务越要评价过程。因为对于新业务来说，由于所有人都不熟悉而无法规范流程。如果把过程管死，不利于探索和应对，也不利于形成经验；成熟业务则不同，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，如果员工违反了规程，会逐步消耗掉优势。因此，对于基层人员，一定要管理好过程。endprint