李谨

面试时，我们涉及较多的是实际操作的“术”，但对高层管理人才，常规的面试手段作用非常有限，甄别的难度也很大，仅靠招聘技巧难免会让人对人力资源管理者的专业能力产生质疑；可是不靠技巧，又无法从根本上解决高管人才招不到、留不住的问题。归根结底，是因为企业在招聘过程中过于关注“术”而忽略“道”，未能做到“术”与“道”的有机结合。

鉴别高管人才之“道”

“道”，通俗点讲就是“理念”。从人力资源招聘管理战略来说，“先人后事”“人才是企业最大的战略”“建设雇主品牌”是需要管理者坚信的三个核心理念，也是人力资源招聘管理的三个核心战略，它们决定着企业的人力资源政策、薪酬体系、绩效考核模式等方方面面。

美国维尔福软件公司将招聘作为最重要的事，没有之一；硅谷最具创造力与竞争力的公司Netflix也把吸引行业中的顶尖人才作为公司最重要的战略；小米公司CEO雷军在创业初期每天都要花费一半以上的时间用来招募人才。可见人才招聘对于企业来说极其重要。

管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。”他认为，领导者的首要任务就是选才。企业想在人才争夺战中脱颖而出，首先要有“先人后事”的理念，要将人才确立为企业最大的战略，然后针对不同人才定制雇主品牌内容，将目标人才的诉求与企业的独特价值主张有机结合起来，这才是招聘管理最行之有效的“道”。

人才是企业最大的战略，人才胜于资本，吸引优秀人才是企业可持续发展的关键因素和长期战略，任何阶段，企业决策者必须把吸引人才作为头等大事。

明确了最基本的人才之道，那么进一步缩小范围，企业该如何面试高管人才？谈到这一点，可谓各人有各法。笔者认为，对高管人选进行能力考察和鉴别离不开四个维度，即业绩导向能力、团队领导能力、协调影响能力、战略思考能力。

业绩导向能力，就是将结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。高管必须具备业绩导向意识，以及“一切以结果说话”的思维模式。

团队领导能力，就是能够借鉴并利用他人能力的一种能力，也就是具有凝聚人心、令人信服、激发他人动力并知人善用的能力。

协调影响能力，是对平行部门善于协调平衡，对下属能够进行有效激励，对上级能够产生有效的影响的能力。概括起来，就是能说服他人接受自己的观点，按照自己的想法与要求行动，能有效地激励他人。

战略思考能力，要求管理者能够不断提升自身对行业的思考，对企业中长期战略的思考，对部门年度或长远规划与目标的思考；决策时能够着眼未来，制订计划与目标时更关注长远规划，能站在企业（部门）长期发展的角度思考。

具有优秀思维模式的高管，其业绩导向能力优秀，团队管理能力、协调影响能力都极强，还具有清晰的战略思维，这类人才几乎可以在任何企业胜任。

与高管人才“过招”谈什么

高管人才大多是智商、情商双高的“人精”，很多同行感到与专业度极高的高管人才斗智斗勇勉为其难，而且对在面试高管人才时谈什么、如何谈有很多困惑。笔者给出的建议是：

谈文化价值观

要考虑人才与现有团队的匹配性。什么是匹配？就是将适合的人放到合适的位置。价值观决定了一个人的行为方式，所以高管面试的首次面谈就得谈价值观，而且必须由老板亲自与候选人谈。首先，从待遇谈判中可以窥见；其次，从其行为举止中加以推测；最重要的，是要有详细的背景调查，一方面要到候選人所在企业详细调查回访，另一方面也要对其亲属进行相关调查，包括亲属的单位、背景、学历、价值观等等。价值观体现在行为中，以往工作实例中的表现也是判断其价值观的核心依据。

谈战略

战略是基于使命愿景的发展方向、目标、路径和重点。战略清楚了，以后执行起来才有定力，才能不偏离轨道。

谈职责

这是高管必知的工作内容、工作标准。清楚了自己的职责，才能尽心尽力履行职责、执行计划、完成目标。

谈薪酬

薪酬是基于目标和职责的绩效考核结果的体现，企业无论实施哪种薪酬体系，都应确保其为正激励，这样才能让应聘者清楚交易规则。

谈试用

高管和其他职位候选人有所差异，由于它的稀缺性和重要性，试用期应该更加灵活和有针对性。比如，可以让候选人先担任顾问，或者做基层岗位、带队伍上阵等，闻其言，观其行，察其品，也给候选人以深入了解企业的机会。

面试时，前两点应由老板亲自面谈，后三点可以由人力资源总监或直接上司去谈。总之，把这五点做好，可以使企业与候选人之间有一个深度的了解和信任，以后工作起来也会非常愉快。

以上所述就是招聘与面试高管中“道”的部分。把握好理念与行事规则，实际操作的“术”就会简单得多。

以业绩为导向的招聘之“术”

“术”不是越全越好，也不是专业度越深越好，更不是越有高度越好，而是越简洁、越实用越好。比如，重点考察候选人的价值观和企业用人的价值观是否一致，其思维模式和企业的做事风格是否一致，他建过/见过什么样的模式或体系并取得哪些业绩和产能，有没有持续学习的能力，等等。化复为简需要一定的前提，就是企业用来考察人才的工具箱必须完善，必须要有明确的衡量标准。

在对高管人才面试时，常会遇到说得头头是道，做起来并不适应的“应试型”选手，他们对企业深化管理价不符实。那么，我们如何在面试时识别或者发现其特征，避免错误地聘用“应试型”选手而非“实战型”选手？行为化面试就是针对这类人而设计的。其中流程化考核，特别是业绩能力考核部分，通过考察候选人以往的目标设计、完成目标状态、对下属的标准等内容，可以充分挖掘其业绩导向能力。没有实际业绩的支持，往往只能越说越虚，所以要以业绩导向能力作为考核高管候选人的关键点。下面，笔者以业绩导向为例，简要说明“业绩导向”面试鉴别的方式方法。endprint

业绩导向能力的五句经典话术

作为一名高层管理者，必须具备业绩导向，一切以结果说话。业绩导向能力的经典话术可以归纳为：

（1）你是如何看待以前公司设定的目标的？

（2）我们都知道，一般公司设定的目标都会比较高或者比较严格，那么你过去的工作达标情况是怎样的？

（3）举例说明你是如何实现目标的？

（4）现在回顾一下，当时应该如何做会使团队绩效更好？未达到目标的原因是什么？

（5）你原来管理的下属有几个？其中优秀的有几个？不满意的有几个？满意与不满意的标准是什么？

业绩导向能力优秀者的行为表现

目标制订与接受：对公司合理的目标任务持有积极承担的意愿与达成目标的决心，为自己和下属设定清晰、可衡量、具有挑战性的工作目标；

目标跟进：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展，以达成目标；

提升绩效：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法；

评价结果：以可衡量的业绩为主要依据，对员工进行绩效评价。

业绩导向者均会有其表现。符合以上行为表现的，则其基本在业绩导向维度是适合的。

仅仅认可业绩导向的理念还不够，还需了解业绩标准的横向比较和业绩完成的环境，包括候选人在业绩贡献上做出过哪些努力，创造了哪些价值。先谈结果，后精细化过程，单纯谈结果或者单纯看过程都容易使人才鉴别跑偏。

高管人才面试之“术”

大多数企业面试高管人选时，采取无领导小组讨论、行为化面试等方式。有些企业则更简单：老板面试，一锤定音。高管人才面试流程有很多类别，笔者重点对行为化面试加以说明，这也是相对简单、直接的技巧。

行为化面试框架清单

行为化面试是通过问题、插话和追问等方式，了解面试者在某个典型事件中的真实行为反应，以验证其能力素质。

基本假设：类似情境中个体行为具有一致性，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

考察内容：集中于面试者实际上做过什么，怎么做，结果怎样。

考察目的：通过对面试者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是否能胜任目标岗位。

行为化面试优点：避免面试者提供含糊空泛的资料；利用BEI中的追问，面试者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在；避免受面试官个人看法影响，对面试者做出更为公正的评价。

总之，行为化面试对面试者的评价基于其行为表现，而非面试官个人的主观感受或直觉。

行为化面试的核心：STAR原则

S—背景（Situation），行为面试发生时的背景是什么？情况如何？

T—任务（Task），你所面临的任务是什么？要解决的问题是什么？

A—行动（Action），当时是怎么想的？怎么做的？具体采取哪些工作行动？

R—结果（Results），行为事件的结果如何？造成什么样的影响？

为什么STAR原则被视为行为化面试的利器？第一，行为化面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的；第二，面试者在面试时着重记录的也是这四个方面，在决定应聘者是否被录用的追问中重点讨论的还是这四个方面。

学会识别假的行为事例

含糊的：面试者侃侃而谈，却没有说明实际行动。

主观意见：个人的信念、观点、想法。

理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情。

行为化面试流程与技巧

无准备的面谈会面临这样一些局面或结果：比如，考官不知道要问什么，或者问题太宽泛、模糊；说得太多，超出规定时间；匆忙提问，没有把注意的焦点放到倾听和记录上，从而给候选人留下不够专业的印象。

所以，在面試前面试官要认真做好功课：审阅候选人的背景资料，包括简历、求职申请信等材料，把其中不清楚之处标注出来，以便在面谈中进一步澄清；进行工作分析或查阅现成的工作分析说明书及工作规范，了解空缺职位的相关工作描述信息及职务要求；针对以上两点设计恰当的问题，或拟定面谈问题提纲；设计面试行为记录表及评分表；查看面试地点的环境布置情况。

在面试时，面试官要做好以下几方面工作：

介绍和解释。该步骤的时间不宜过长，三分钟左右即可，但这一过程却是不容忽略的，其目的是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。

简要描述自己的工作与职责。面试官提出的问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“您的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的主要任务和职责是什么？”等等。

如果候选人在归纳主要职责上有困难，面试人员则需旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中做出判断。从这个步骤开始，候选人就是主要的叙述者。面试官在这一步骤除了要弄清对方的工作职责外，更为主要的是从其提供的初步材料中捕捉下一步开展行为事件调查的突破口。这部分无须花费太多时间，五分钟即可。

具体的行为事件访问。让面试者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景，事件中所涉及的人，候选人在该情景中的思想、感受和愿望，候选人在当时的情景中是如何做的，事件的最终结果是什么。

这一步是面谈的关键阶段，很多面试者常常在此环节出现问题，不是想不出要描述的行为事件，就是描述得过于简单。还有些面试者虽然滔滔不绝，但却离题万里，让面试官没法弄清他要表达的主题。正是在这种情况下，通过有目的的提问，面试官会帮助面试者整理思绪，引导面试者集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

有时，不按常理出牌也可以挖掘出高管候选人的一些潜质，比如：面试时可以询问其团队中优秀人员的比例，中层人员业绩的比例，不满意人员所占比例。通过这些数字来了解候选人的日常表现、工作标准高低、任务目标完成情况、团队管理水平等等。

任何企业都需要团队整合，单靠几位高管是无法解决经营中出现的所有问题的。筑巢才能引凤，只要企业本着 “先人后事”“人才是企业最大的战略”“建设雇主品牌”这三个理念去经营，人才自然会被吸引过来。endprint