邓颖妃

[摘 要]企业为了应对时代发展带来的挑战，采取了多种多样的管理控制方法来对企业加以管控，全面预算管理就是其中重要的一种方法。全面预算管理通过合理分配企业的人、财、物等各种资源，以实现用最低的成本换取最高收益的要求。文章通过阐述全面预算管理的具体内容和作用，进而引出全面预算管理在化工销售企业中的实际应用分析和注意的问题，希望能对化工销售企业全面预算管理的实施提供参考。

[关键词]全面预算管理；化工销售企业；应用分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.186

1 前 言

全面预算管理不仅是一种管理企业的工具，更是一套系统的管理方法。全面预算通过对企业人、财、物等资源的合理优化配置，帮助企业实现具体的经营目标。为了监控企业经营目标的实施程度，企业实行全面预算管理和绩效管理的合理结合，一方面可以监控到企业费用支出的多少；另一方面也可以预测企业资金的需求和利润。

2 全面预算管理的具体内容

全面预算主要针对的核心问题是实现企业经营目标的实现，在企业经营的未来的一个特定时间段，全面预算有针对性地从企业的销售预测出发，对企业的生产加工、生产成本、供应链和资金流动等进行预测，进而根据预計情况制出预计损益表、预计现金流量表以及资产负债表。根据这些表格的分析来预测在未来的一个阶段内企业的资金状况和经营情况。全面预算的实施、编制和协调涉及整个企业的所有部门和主要负责人，其中包含企业所有的业务和职能部门。全面预算的运行需要涉及的范围广、影响大，因此，在运行过程中，任何一个环节的短缺都会制约整体的进行。

3 全面预算管理的目的和作用

全面预算是对一个企业未来发展战略规划的一种可见、可行的预判和数据支持。一个企业应用全面预算管理来对企业进行管理，主要的目的和作用有以下几个方面。

3.1 全面预算管理是企业进行战略发展的重要依据

企业的战略规划和年度计划需要数据的支持作为参考，全面预算能够依据企业过去、现阶段的经营状况以及市场动向进行综合评判、综合分析，为企业未来特定时间段的经营活动提供量化的数据计划安排，在这样的数据支持和监控下，企业的战略规划和年度计划才能实施得更好。另外，全面预算需要企业所有部门的和主要人员的参与，因此，全面预算的实施和应用能够促进企业内部员工的交流，促进上级和下级、部门和部门之间的相互了解，加深员工对企业战略规划和年度计划内涵的理解，加深对企业未来的发展的了解。

3.2 全面预算管理是企业进行绩效管理的重要工具

企业对员工进行绩效管理必须有数据作为支撑，而全面预算管理的作用刚好凸显出来。因此，企业实行绩效管理对员工进行绩效考核必须以实行全面预算管理为前提，企业只有将全面预算管理和绩效管理两者相结合，才能在员工和部门的绩效考核中做到有理有据，做到公平公正，让员工信服。

3.3 全面预算管理是实现企业资源优化配置的重要方法

全面预算对企业的一个重要功能就是对于企业资源的全面监控和预测，在全面预测的数据库中，企业的人力资源、财产资源、信息资源的大小和规模都会很清楚地呈现出来，而实行全面预算管理可以很好地将企业的各种资源的优势和劣势反映出来，通过全面预算管理进行资源的调动和资源的再分配，以实现企业资源的优化配置。

3.4 全面预算管理是降低企业的经营风险的有力保障

企业的决策层和管理层在进行企业大事件实施的事前、事中和事后都需要对事件进行监控。全面预算管理可以在企业的预算和实际经营之间快速找出两者存在差距的问题及症结所在，并能够及时地采取相应的解决措施，因此说，全面预算管理能够从企业的内部发现并解决存在的经营问题，在数据监控中降低了企业的经营风险。另外，全面预算管理系统的部分数据能够体现企业下一年度的预计经营状况，根据数据反映出的经营结果，能够判断出企业经营的风险点所在，并能够对这些风险点采取合理的控制手段，在无形中化解企业潜在的经营风险。

3.5 全面预算管理是企业进行成本控制的重要参考

企业在生产经营活动中，生产、运营、业务、场地等成本占有重要的比重，全面预算管理能够加强对企业成本的控制，从而有效地降低企业的运营成本。全面预算体系能够对企业的收入、成本和费用进行有效的预算和监控，在此基础上，企业能够通过这些数据的预测配合上预算报告以及绩效制度，以此对企业下一年度的实际经营状况进行监控和决策。当企业的收入和成本费用偏离了预算的基本标准时，企业的决策层就可以根据预算报告中的相关数据对当前阶段的问题加以纠正和经营策略调整。另外，企业如果想控制收入和成本之间的配比关系，全面预测管理体系也可以在企业盈利上涨的情况下保证企业成本的节约提供评估报告作为参考。

4 全面预算管理在化工销售企业的应用分析

企业的全面预算管理的导向是为了盈利，是以利润为主要目标的。全面预算管理在实施的过程中是管理的主体，也是整个管理进行的集合体。在企业的全面预算管理框架下，需要设置预算管理委员会，预算管理委员会包括预算专职部门和预算责任网络结构。

预算管理委员会在整个组织体系中位于领导核心的地位。主任委员一般由企业的董事长和总经理担任，然后整合企业其他相关部门的主管，比如说主管销售的副总经理、主管人事的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成预算管理委员会。这样的预算管理委员会以企业的盈利为主要导向，是整个企业预算管理体系中最高的管理机构。

预算管理委员会的主要职责是对企业所面临市场的预测、研究、审查，以及企业内部各种资源的协调。如果预算委员会召开预算会议，则表示各个主管要做好确定预算目标和对预算进行调整的准备。

在每个企业都存在着各式各样的责任中心，责任中心可大可小，可以以多种的形式存在。责任中心可以是销售部门，也可以是一条运输线，一台运输车、一个动态仓库或是企业的一个子公司，也可以是一个业务部门，甚至可以是整个企业。在化工销售企业中，也存在着许许多多的责任中心。根据化工销售企业的特点，其责任中心可以分为两类：成本中心、利润中心。endprint

4.1 成本中心

4.1.1 成本中心的主要内容

成本中心是成本发生单位，该单位没有收入，责任人只能够对成本进行控制，对于成本的投入和預测拥有自主权，但是对于利润和投资无法进行监控和控制。因此，成本中心责任人不需要对企业的盈利状况和投资情况进行负责。成本中心有两种形式：一是标准成本中心；二是费用中心。

4.1.2 成本中心的责任

标准成本中心要求产品明确且稳定，同时对于单位产品所需要的投入要熟悉。一般来说，标准成本中心的具体体现形式是化工销售企业中具体的产品。而费用中心适用于一些产出物不能直接用财务和盈利表现出来的，或者说是投入与产出之间没有直接联系的，比如化工销售企业的人力资源部，对于公司员工招聘的组织、广告发布等。中心成本按变动和不可变动又可以分为可控中心成本和不可控中心成本。可控中心成本是可变动的成本，不可控成本一般都是固定成本。这样的划分不是绝对的，还需要按照企业的具体情况来分析。

4.2 利润中心

4.2.1 利润中心的主要内容

利润中心是指在控制成本的同时又能够控制企业利润的责任单位，因此利润中心需要对成本控制和利润盈利两方面同时负责，对于收入和成本之间的差距要负起主要责任，在企业的责任和运营中占据着较高的地位，同时，与此相对应的是需要解决生产和销售的双重问题，担负着两方面的职能。另外，对于企业的销售数量、囤货量和销售决策都有较大的决策权。

4.2.2 利润中心的责任

利润中心的责任分为两种：一是自认利润中心，自然利润中心能够直接对化工企业所销售的产品，在市场进行购买售卖；二是人为利润中心，主要是在化工企业内部进行产品的价格转移出售。

5 执行全面预算管理应该注意的问题

5.1 预算内容应该以成本费用及现金流量为重点

企业的预算支出的重点是成本费用。在企业收入一定的情况下，对于成本费用的解决决定了企业当下和未来经济效益的高低。企业的现金流量是企业在预算期间必须重视的一个方面，现金流量作为企业运行的血液，是整个企业运行的保障，如果预算管理不能对企业的现金流量进行全面的监管和控制，那么企业就有可能陷入无法运行的困境。因此，在对企业的成本费用和现金流量进行预算管理的时候，一定要慎之又慎。

5.2 预算管理工作需要决策人和工作人员落到实处

化工销售企业开展全面预算管理工作，对于提升企业的市场竞争力和企业的整体市场影响力都有巨大帮助，同时，全面预算管理的开展也可以帮助企业规避风险，规划战略结构。设想虽然是好的，但是面临的一个严峻问题是需要企业内部的决策层带头实施下去，以及需要企业内部的工作人员严格落实下去。

6 结 论

在化工销售企业内部实行全面预算管理，对于企业整体市场竞争力的提升、保持企业的整体活力、规划企业的未来和规避市场风险、降低成本和增加收入等都有较大的帮助。

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