□ 南京市农村金融学会课题组

随着中国经济增速放缓，实体企业资金链趋紧，商业银行不良贷款攀升，加之利率市场化使存贷利差不断缩减，银行平均的净利润增长率从2011年36.34%降至2016年的3.54%，盈利能力大幅下降。与此同时，阿里巴巴、腾讯等互联网企业，借助信息技术发展的东风，相继推出第三方平台支付、余额宝线上理财模式、P2P网络借贷等金融服务，向传统商业银行发起全面挑战，倒逼银行改变经营模式，调整组织结构，创新服务方式，优化风控体系。

20世纪90年代，在全球经济的低迷期，国外商业银行在实践中体会到零售业务在发展中的关键作用，用零售转型对抗经济周期，扭转不利局面，如今大多数国外银行的零售业务比重超过50%。当今中国，居民财富大幅增长，金融需求持续升级，是零售业务发展的重大机遇。面对经济增速放缓、外部监管趋严、竞争格局变化等挑战，商业银行以往市场反应不敏捷、渠道业务发展不健全、客户服务体验不佳、网点效能低下等问题日益凸显，零售业务转型势在必行。

通过不断的探索和创新，国内商业银行的零售转型初见成效。2017年，41家上市银行实现净利润1.54万亿元，同比增长5.1%，增速较2016年提高了1.42个百分点。其中，零售业务的贡献度显著提高，平均税前利润达到银行总税前利润的39.02%，比2016年提升了5.6个百分点，零售业务逐渐成为银行利润的主要增长点。“得零售者得未来”已经成为国内外商业银行的共识，只有持续推动零售业务转型，将产品导向转变为客户导向，拥抱金融科技带来的机遇和挑战，商业银行才能在经济新常态下顺势而上，保持竞争优势。

一、商业银行零售转型的创新实践

如何有效推动零售业务转型，如何将转型转化为业绩，如何在多元竞争中脱颖而出？众多转型先行者结合自身的发展实际，积极探索转型路径，目前已经取得了一定的成效。

（一）工商银行智慧转型。2017年，工商银行作为中国最赚钱的上市企业，营业收入达到7265亿元，同比增长7.5%；零售业务收入占比39.4%，实现税前利润1378亿元，同比增长5.0%,零售业务的贡献度显著提升。工商银行深入剖析新时期客户特征，从金融科技入手，推进智慧零售转型，构建全渠道协同、全产品营销的客户维护体系，打造个人客户金融服务的“极智”体验，形成智慧经营新模式。

1.布局线上获客场景，高效拓展客户。通常情况下，银行网点优先选在居民区、商业中心或者工业园区等客流量大、金融需求高的地方，进入互联网时代，客户的分布变了，但“跟随客户走”的零售核心没有改变，因此，工商银行将线上网点延伸到互联网平台，直接为客户提供账户、结算、理财等金融服务，与用户场景高度融合，使服务更便捷、更高效、更随心。与京东合作推出的“工银小白”数字银行即为这一思想的产物，在线开立电子账户，存款证明配送到家，随时购买金融产品等服务，不仅方便了客户，更吸纳了资金。推出仅一个月的时间，“工银小白”的累积访问量已达到500万次，线上开立12万户电子II类账户。

2.运用四大智慧手段，专注客户维护。工商银行通过科技和智慧手段，构建全量客户维护的新体系。一是智慧分层，通过个人客户统一视图，完善各层级客户一体化管理、分类型维护的体系。二是智慧分群，通过大数据勾勒客户画像，细分特定客群，制定专属的金融服务方案。三是智慧营销，根据客户的行为信息，智能匹配金融组合产品，使营销更加精准有效。四是智慧监测，持续推进客户服务评价体系的建设，实时掌握客户满意度测评数据，突出优点、改进不足，全方位提升客户服务水平。

3.推出新的亮点产品，打造市场爆点。2017年，工商银行结合金融科技打造了多项创新精品，提升客户的“极智”服务体验。例如，融入人工智能技术的投顾品牌“AI投”，精准描绘客户画像，专业模型智选产品，为客户量身定制资产配置计划，并按照市场形势调整产品组合，不仅准入门槛低，而且操作更便捷，为客户节省了投资的时间成本和机会成本。“工银智能卫士”是通过智能风险控制为客户提供的账户安全服务，满足客户不同场景、偏好、习惯下的账户安全检测和自主安全锁功能。与中证指数公司合作开发的“中证工银财富基金指数”，是国内首款银行定制的基金指数，也是目前市场上首支主动管理的基金指数。鉴于当前市场基金产品分化严重，“中证工银财富基金指数”发挥工行在基金遴选和择时投资的专业优势，为投资者提供实用的资产配置模板，减少基金选择时的“信息不对称”，切实解决“选择忧虑症”，首批募集资金就达到3.2亿元，在业界引发巨大反响。

（二）农业银行网点转型。2017年，农业银行实现净利润1933亿元，同比增长4.9%，是增速最快的国有大型商业银行。其中，零售业务收入达到2033亿元，占总营收的37.8%，同比增长5.7%，个人存款总额达到9.2亿元，比2016年年末增长5%，信用卡新增发卡1618万张，同比增长23.6%，零售业务发展迅速。近年来，农业银行高度重视零售业务转型，优化网点布局，撤并低效网点，推进网点智能化轻型化改造，致力于将传统交易结算网点转变为客户营销中心、服务中心和体验中心，推动营业网点效能和效益的提升。

1.持续优化网点布局，重塑网点价值。面对互联网金融的冲击，农业银行直面网点成本收入比上升的现实，根据城市规划和客户分布调整网点布局，将布局过密的网点向新兴空白区如高新园区、高档小区等迁移，逐步关闭效益低下的经营网点。同时，以网点智能化升级为契机，在核心区域打造旗舰网点，突出其品牌形象、服务水平和客户体验，与周边网点实现资源辐射、互补互动、协同作战的效果。依据专业能力、客户资源建设各类特色网点，如贵金属特色网点、基金特色网点、外汇特色网点等，发挥其“以点带面”的标杆作用，重塑物理网点的价值和优势，提升网点获客、聚客和粘客的能力。

2.推动轻型网点改造，提升服务效能。农业银行将业务规模不大、经营相对低效的网点改造为轻型网点，引入刷脸取款、超级柜台、存折一体机、自助打印边柜等智能机具替代人工柜台，使网点更加注重客户服务和客户体验。网点轻型化转型后，虽然规模变小了，员工减少了，但营销人员占比提升了，也就带来了业绩和效能的提升。如农业银行某轻型化网点在半年的经营中，紧密联系周边社区学校，建立社会实践站点，开展多元化主题活动，吸引广大居民前来体验，不断延伸客户服务的广度和深度，提升网点在周边区域的品牌影响力，经营业绩较转型前大幅提高，个人日均存款增幅达49%，基础客户增幅达26%，贵宾客户增幅达55%。

3.推进劳动组合优化，加强队伍建设。农业银行在网点大力开展劳动组合优化工作，积极推进“压内增外”，扩充零售营销团队。对轻型网点分流的内勤人员实行严格的名单制管理，通过智能机具替代和劳动组合优化释放的人员，除特殊情况外，全部分配到客户经理岗位，并根据网点的规模配置相应的客户经理数量，保证客户的服务质量，提升客户的进店体验。其中，旗舰型网点要求配备个人客户经理至少2名，可以增加至5名，大堂经理和大堂副理至少3名；全功能网点配备个人客户经理至少1名，可以增加至3名，大堂经理和大堂副理至少2名；基础网点和轻型网点配备个人客户经理和大堂经理至少3名。

（三）平安银行科技转型。根据平安银行公布的2017年年报，零售业务数据异常亮眼。报告显示，平安银行2017年零售业务收入同比增长41.7%，占全行营业收入的44.1%，同比提升近14个百分点；实现零售业务净利润157亿元，同比增长68.3%，在全行净利润中占比67.6%；财富客户和私行客户都以超过30%的速度增长，零售存款余额增速达到27%，贷款规模同比增长57%，成为零售转型耀眼的新星。究其原因，在于平安银行的科技创新力量和综合金融优势。

1.确立转型核心战略，推动服务革新。平安银行在转型之初，就确立了“科技引领”的核心战略，不断加大科技投入，运用互联网思维，通过大数据、云计算、人工智能等科技手段，推动管理优化、产品创新和服务革新。2017年，平安银行将原有的口袋银行APP、信用卡APP和平安橙子APP整合成为全新口袋银行APP，实现各类账户、产品和业务的一站式管理，建立“社交媒体+客户端应用+远程服务”的SAT模式，加入“人脸识别”、“语音识别”等生物技术元素，打造移动综合服务平台，丰富客户的金融生活场景和交互体验。

2.搭建零售大数据平台，打造发展新模式。平安银行借助集团1.66亿线下客户和3.64亿互联网用户的优势，搭建零售大数据平台，做精做细客户转化和精准营销。数据平台中的基础数据来自银行历史数据、交易场景数据、公安系统数据，以及集团客户数据，依据综合识别和精准定位，获取客户的偏好、习惯和需求，以此提供差异化的金融服务。同时，平安银行深度挖掘集团优质客户资源，通过客户推荐客户的方式进行迁徙转化，并将账户服务融入平安好医生、汽车之家等线上平台，形成服务互补。

3.加大科技资源投入，开启新零售时代。平安银行坚信科技是零售转型、业务发展的最强助推器，因此，在2017年整体成本费用下降的情况下，科技投入却同比增加20%。从全国第一家智能零售门店，到平安智慧生态快闪店，从成立零售专属IT团队，到专业团队化分工，平安银行的零售转型全面提速，一步步实现零售条线化管理、协调精益发展，营造科技金融服务生态圈。

二、商业银行零售转型存在的难点

（一）投资大但见效缓慢。商业银行的成本收入比大概在30%-40%，但零售业务的成本收入比通常高达60%-80%，因为线下网点和人工服务依然是聚集个人客户的主要阵地。随着网点效能的降低和人工成本的提高，零售业务的整体费用成本将维持缓慢上升趋势。在零售转型的大背景下，不论是创新线上获客渠道、分群精准客户维护，还是引进全新智能机具、搭建零售数据平台，前期都需要投入大量的人力物力财力，而转型的效益通常需要2-3年才能显现，因为客户是有惯性的，交易习惯的改变是需要时间的，因此零售转型贵在坚持，厚积薄发，需要在更长的财务周期内来审视综合回报。国外的经验表明，零售转型的道路是行得通的，关键是抢占先机，打牢基础，坚持不懈。

（二）负债成本不断提高。随着利率市场化进程的推进，商业银行获取低成本负债的难度越来越大。各家银行为了争夺存款，不断创新存款产品，例如大额存单、协议存款、活利丰、定利丰等利率上浮的存款产品，满足客户和竞争需求的同时也推高了吸纳存款的成本。此外，各类金融机构不断推出的基金、保险、信托等产品，也为客户提供了更多的投资选择，不仅带来银行存款结构的巨大变化，也造成了商业银行资金流动性趋紧、存款平均年增速大幅下降，陷入“存款争夺战”。截至2018年3月末，四大行个人定期储蓄存款同比下降7%，中资大型商业银行平均降幅达到8.2%。

（三）互联网金融抢占市场。2013年，阿里携手天弘基金推出的余额宝，短短三年规模就突破8000亿元，开创了互联网金融的新时代。余额宝的高流动、低门槛、高收益特征，促使大量银行资金搬家。线上第三方支付功能更是直接取代了银行传统支付结算渠道的地位，大幅降低了商业银行渠道资金留存和结算业务收入。互联网金融以其“开放、协作、共享”的经营理念，移动化、个性化和社交化的服务模式，更加快捷高效，更加重视客户体验，快速抢占零售市场，缩小了银行盈利空间，加大了银行零售转型的难度。为应对互联网金融的挑战，商业银行需要加强转型的管控和指挥力度，加快创新的速度、广度和深度，才能保持金融服务的竞争优势。

（四）资管新规引发人才争夺。2018年4月，《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》正式落地，打破刚性兑付，要求银行主动提升资产管理能力，因此银行业的投资和风险管控能力将在市场上充分显现，并直接决定着商业银行的综合实力和转型成效。专业的工作必须要交给专业的人来做，培养、吸纳更多精通金融市场、资本运作的人才，在私行部和资管部成立专业的团队，或者设立专门的资管子公司，将是未来发展的趋势。

三、商业银行零售转型的路径

虽然一些银行零售转型的创新实践已经初见成效，但转型是一个长期的过程，需要坚定的决心、强势的行动和一定的周期，才能转化为业绩的提升和结构的优化，因此零售转型工作需要有清晰的目标和有效的路径，至少要经历“助跑-加速-冲刺”三个阶段的螺旋式发展。

（一）打牢基础，助跑蓄力。在零售转型的初始阶段，要从条线管理、营销体系、网点定位和差异定价四个方面夯实零售业务的基础。一是完善顶层设计。银行的体制决定了转型的关键是顶层设计，只有充分发挥总行“发动机”的职能，才能给予零售转型的方向引领，才能提供管理、风控、渠道、布局和产品的专业指挥，才能根据市场反应制定创新发展路径，实现零售业务的跨越式发展。二是完善营销管理体系。精细岗位、专业分工，以业绩为导向建立考核机制，兼顾岗位级别和业务质量，激发员工的创收热情；同时建立业绩检视和过程督导机制，更加关注工作的执行力度、弱项的改进措施和员工的成长速度，推动业务的高速发展；另外，利用数字化技术、金融科技手段使客户维护更加高效，营销管理更加便捷。三是明确网点功能定位。在优化网点布局和智能网点转型的基础上，做强旗舰网点，做大特色网点，改造轻型网点，撤并低效网点，使线下物理网点成为“产品展示平台”。四是产品差异化定价。主动适应利率市场化机制和存款理财化趋势，不断创新负债产品，实施差异定价方式，改进营销推广模式，将不同的产品推荐给合适的客户，推动存款和资金规模的提升。

（二）资源整合，加速提效。零售转型中期，运用场景、平台和渠道高效整合资源，推动资产负债规模的高速增长，向转型要业绩要收入。一是拓宽获客渠道。充分发挥网点营销主阵地作用，积极把握客户每一次到访机会，强化厅堂获客。积极开展专业化外拓营销，采取项目化运作、团队式营销、批量化获客方式，通过资产业务引领、结算工具支撑、投资产品组合，加强项目化外拓获客。根据核心场景设计针对性的营销策略和服务模式，例如与互联网平台合作，向客户提供嵌入具体场景的金融服务；抢抓代发工资签约，为客户提供生活服务一揽子产品营销，做到场景批量获客。二是完善全渠道服务。应用生物识别、触控交互、影像采集、虚拟现实等技术，构建智能化统一客户服务入口，线上线下无缝衔接，提升客户的服务体验，实现客均价值和经营效率的飞跃。三是升级营销模式。通过勾勒客户画像，细分特定客群，制定专属方案，追踪服务反馈，紧跟客户需求，捕捉客户痛点，创新精准营销，使目标客户切实转变为忠实客户。

（三）明确目标，跨步冲刺。始终坚持转型初衷，引入先进的方法策略，持续创新优化，强化系统支撑，实现零售业务规模和效益的跨越发展。一是持续提升客户体验。借鉴欧美市场先进经验，沿客户旅程而非独立触点来审视客户体验，分层分批逐步优化，紧跟客户需求变化，持续产品服务创新。二是继续推进大数据应用。在智能数据平台中引入客户生命周期理论，聚焦收入增长分析模型，探寻客户价值提升的关键时点，打通数据平台、软件应用、用户界面的通道，提高精准营销的收益。三是提高中后台协同效率。将内控合规、风险控制、计划财务、人力资源和科技运营团队内嵌到相关业务条线，事前、事中、事后全方位参与，独立分工，共同决策，同时适当释放中后台富余产能充实业务部门，大幅提升内部运作效率和支撑水平。