□ 王标兵

一、“三线一网格”管理模式下网点管理部运作背景的变化

（一）“三线一网格”管理模式强化了网点管理部职责要求。网点管理部主要职责是对营业网点开展专业化的监督管控，主要包括“1+4”项工作：以辖内网点员工的行为管理为主线，牵头负责“双基”管理工作以及针对营业网点开展的专项治理活动，推动网点网格责任人开展员工行为管理，监督网点日常运作机制规范执行，联动开展内控合规、安全保卫、监察、工会等四项工作。“三线一网格”管理模式的核心是通过促进基层党建、落实案防责任、规范员工行为，实现防控案件的目的。在一级支行，营业网点的“党建线”属“双基”管理评价内容；“纪检线”与网点管理部的监察职责、“运营（合规）线”与网点管理部的内控合规条线案件防控职责、“一网格”与网点管理部“1”的职责都存在重合。

（二）“三线一网格”管理模式改变了网点管理部职责分工。一是管理条线发生改变。在网点管理部运作模式下，“1”的职责主要由内控合规条线牵头管理，人力资源条线配合开展；在“三线一网格”管理模式下，“一网格”主要由监察条线牵头管理。二是管理方式发生改变。在网点管理部运作模式下,对网点员工的行为管理纳入网点管理事项，由内控合规条线牵头负责，由网点管理、人力资源和网格责任人共同开展排查，通过“员工行为管理联席会议”履行综合管控职责，需要责任追究的移送监察部门落实；在“三线一网格”管理模式下，主要由网格责任人开展排查，由全体员工和各级管理部门通过“三线一网格”管理模式应用系统反映员工异常行为，由监察条线落实预警排查和责任追究，通过“员工行为管理风险信息共建共治共享例会”履行综合管控职责。三是网点管理人员分工发生改变。在网点管理部运作模式下,营业网点员工行为管理职责主要由牵头内控合规工作的网管员牵头汇总；在“三线一网格”管理模式下，员工行为管理职责是通过应用系统采集信息，主要由牵头纪检监察工作的网点管理部人员牵头汇总。

（三）“三线一网格”管理模式弱化了网点管理功能。在制度管理方面：“三线一网格”管理模式推广中主要细化制定、修订了营业网点的党建管理等制度，没有对营业网点领导班子的集体经营管理职责的制度规范同步统筹细化。在工作重点方面：“三线一网格”管理模式推广过程中强化党建引领、纪检监督，但没有对营业网点领导班子的集体管理职责进行统一整合，网点班子集体的基础管理职责被边缘化。在系统管理方面：“三线一网格”管理模式推广后，营业网点的履职事项不再录入“双基”管理系统，“双基”管理系统成为网点管理部履职专用平台。一级支行的多数网管员没有“三线一网格”管理模式系统的查看权限，日常检查监督功能被弱化；同时导致“双基”管理评价的部分评价指标缺乏相应的系统提供数据支持。

（四）“三线一网格”管理模式拆分了员工行为管理分工。“三线一网格”管理模式中强化了上级职务人员对下级职务人员的管理，将对员工日常关注、谈心谈话、家访纳入应用系统履职清单，将网点管理部集中开展的外部走访等专业化管理措施排除在外，导致一级支行网点管理部需分别组织开展不同的员工行为排查项目。且在模式推进中存在“三线一网格”管理模式职能定位被人为扩大现象，导致集中开展的员工行为排查项目被忽略。

二、“三线一网格”管理模式下优化网点管理部运作的建议

（一）明确网点管理部职责功能，对接业务经营。1.合理扩充网点管理部的主线职责。管理行应对网点管理部的网点员工行为管理职责、人力资源条线牵头的员工行为管理职责、监察条线牵头的“三线一网格”预警信息核查职责、内控合规条线在牵头案防工作中的员工行为排查职责进行统一整合，对网点管理部“以辖内网点员工的行为管理为主线”、“推动网点网格区责任人开展员工行为管理”的职责重新定位，以“三线一网格”管理模式应用系统为支撑，在有效把握“以辖内网点员工的行为管理为主线”的基础上进行再创新，按照“三线一网格”管理模式的“一网格”履职管理要求，将网点管理部的网格管理职责扩大至一级支行的营业网点和部门，配合人力资源管理部门推动辖内全体网格责任人落实员工行为管理职责，统一“一网格”管理。

2.明确界定网点管理部的配合职责。管理行应结合网点管理部的主线职责，对网点管理部的“三线”牵头管理职责和支行内控合规、安全保卫、监察、工会四项工作的牵头职责进行明确界定；细分一级支行部门、条线、岗位的“三线”管理职责，明晰操作环节，落实管理责任，让部门配合形成管理合力。

3.有效分配网点管理部的工作任务。管理行应统筹安排，明确网点管理部的职能定位和运作方式，特别是对其在总行层面没有明确归口管理部门的“网点员工风险行为管理职责”进行统筹管理。一是管理行在分配网点管理部的工作任务时，应与业务部门的业务管理职责有效区分，采取扎实措施加强规范运作，确保网点管理部各项工作开展能够取得显著成效。二是管理行在对总行各项制度、工作任务再落实中，要结合网点管理部的工作职责进行合理拆分，对其中的员工行为管理工作任务再分配，在工作内容上与业务管理任务有效对接，在责任担当上承担职责对应的员工行为管理责任。三是管理行在安排网点管理部的阶段重点工作中，应对阶段重点工作任务进行分析，不能简单地安排网点管理部配合业务部门开展网点管理部职责范围外的工作任务，也不能偏大求全安排重点工作，要保障网点管理部有能力全面完成重点工作任务。

（二）整合网点管理部职责分工，提升管理效能。

1.理顺网点管理部内部工作分工。管理行在对网点管理部内部各项工作的工作量、工作时间等充分调研分析的基础上，对“三线一网格”管理模式推广应用后的网点管理部工作事项顺序变化进行分析，对监察职责前移后的网点管理工作进行分析，统筹网点管理、内控合规、安全保卫、监察、工会等工作，对网管员的牵头工作进行合理分工、有效授权，理顺网管员的工作关系，明确牵头管理责任，确保网点管理各项工作职责明确到人、各项制度落实有效衔接。

2.强化网点管理现场检查质量管理。管理行应发挥网点管理部的组织优势，加强网点现场检查的人力资源配置，组织网管员建立以纪委书记为组长的现场检查组，充分利用“三线一网格”管理模式应用系统的网点领导班子成员履职记录台账，对网点领导班子履职情况进行现场检查，及时发现问题、解决问题，有效防范管片网管员在网点现场检查中常遇到的被检查人刻意以营销理由不配合提供被检查资料和外出逃避监督的行为，并将检查结果纳入综合绩效考核，强化网点管理部对营业网点的专业化监督管控。

3.突出员工异常行为管理职责。管理行应结合网格责任人对责任区内员工的行为排查、“三线一网格”管理模式应用系统的预警信息核查、网点管理部的员工行为集中核查等职责，整合网点管理部的员工行为排查管理职责，综合运用“员工行为管理联席会议”和“员工行为管理风险信息共建共治共享例会”平台，突出员工异常行为管理，抓好关键少数。

（三）开发“双基”管理系统功能，增强履职能力。

1.优化“双基”管理系统操作。管理行在对网点管理部职责制度细化的基础上，结合网点停用“双基”管理系统功能后出现的问题，对“双基”管理系统的网点管理部履职管理、员工分类管理和重点监控等功能进行再优化，一方面有效对接“三线一网格”管理系统已具备的“网格”管理功能，减少网管员在两个系统的重复劳动；另一方面以网点员工行为管理为主线，面向操作，优化“双基”管理系统操作界面，详实反映网点管理部履职操作，将网管员的履职纳入系统管理，扩充网点管理部对营业网点专业化管控履职功能，使“双基”管理系统真正成为网点管理部的履职平台，增强网点管理部对营业网点专业化管控能力。

2.扩充网点基础管理功能。管理行应开发“双基”管理系统的网点履职管理功能模块，扩充系统的网点领导班子集体履职功能，完善流程控制，强化操作要求，明确网点领导班子应用“双基”管理系统实施集体管理职责，提高履职质量，有效归集履职结果，统一规范网点领导班子履职责任落实，统一履职结果认定与应用，与“三线一网格”管理履职互为补充，实现对网点管理的重要履职事项的系统管理，同时有利于网管员通过“双基”管理系统实现对网点领导班子集体履职的非现场监督。

3.完善员工行为管理功能。管理行一方面积极对接“三线一网格”管理模式的“一网格”职责，将网点管理部对员工开展的外部走访等集中排查职责纳入系统管理；另一方面利用“双基”管理系统的员工信息，通过采集“三线一网格”管理模式应用系统和管理行自主开展的涉及员工行为的管理数据，结合“双基”管理系统中网点管理部集中排查数据，定期生成员工行为排查“分户账”，全面掌握每名员工的行为情况，监督各级排查责任人实施员工行为排查履职情况，进一步提升员工行为管理的实效性。

（四）完善网点管理制度建设，加强网点管控。

1.细化网点管理的制度规范。管理行应结合“三线一网格”管理模式的推广应用，从战略角度出发，对营业网点基本的经营管理事项进行细分，在强化党建引领、纪检监督的基础上细化整合营业网点在经营管理上的制度规范，制定营业网点日常运作机制规范和网点领导班子集体履职规范，提升网点领导班子管理决策能力，实现网点的经营目标与管理目标、岗位职责与集体职责、党建管理和业务经营有机结合。

2.统一网点管理的监督依据。管理行应整合网点管理部对网点的调阅监控录像抽查、调阅相关系统记录分析的非现场检查方式和现场巡查、突击检查等的现场检查方式，在有利于减化网点操作和有利于网点管理部开展监督的基础上对营业网点的管理履职记录进行统一，建立健全网点领导班子集体履职档案管理制度，对营业网点的重大事项范围、议事流程、决议落实等制作管理模版，实现对网点管理的重要履职事项全程留痕管理，一方面促进网点领导班子成员在承担着本职岗位各项经营管理职责的同时，履行好网点领导班子的集体管理职责，另一方面保障网点管理部对网点履职事项的检查，为网点责任性风险事件的追责、减责、免责认定提供事实依据。

（五）优化“双基”管理评价体系，客观量化评价。

1.科学设置“双基”管理评价指标。一是管理行结合网点综合绩效考核的效益管理、风险合规、发展转型等经营指标完成情况对现行评价计分标准的评价结果进行再分析，检验各评价指标对客观评价各网点内部管理水平、持续推动网点精细化管理和执行力建设的代表性，对代表性差的评价指标及时修正，提升“双基”管理评价的科学性。二是管理行结合“三线一网格”管理模式的推广应用，从有利于评价的科学性和数据采集的有效性等方面修订评价计分标准和评价规则，提升评价数据收集的可操作性。三是管理行加大网点领导班子集体对营业网点主体业务、基础管理和合规风险等综合管控履职事项的评价分值比重，强化网点管理和网点班子履职事项考核指标控制，促进网点领导班子成员认真履行网点集体管理职责，提升“双基”管理水平。

2.积极营造“双基”管理评价氛围。一方面管理行合理把握激励与约束的关系，进一步细化考核指标，落实“双基”管理评价结果与网点绩效考核挂钩比例，增加网点的奖励数量比例，以薪酬分配机制的正向激励引导“双基”管理，提升营业网点参与“双基”管理创建的积极性。另一方面管理行加大对“双基”管理评价的宣传和执行力度，增加自评价和现场评价环节，开展评价验收。通过对网点领导班子履职情况进行现场评价，评价“双基”管理措施落实的有效性，督促营业网点夯实“双基”管理。