李 琳

“文化大革命”结束后，中国的舞台艺术曾迎来了短暂的明媚春天；但进入20世纪80年代，随着电视的覆盖率、竞争力不断提升，歌舞厅、录像厅、夜总会、游乐场等新型娱乐场所涌现，城市剧院的演出场次、上座率均呈现为下降状态。为此，许多浙江的城市剧院开始实施多元化经营的方针，如新市剧院因营业演出滑坡，从1986年起开设台球、歌舞厅等文化娱乐项目［1］；桐庐剧院因光靠演出难以发展，于1991年新建了“红玫瑰”歌舞厅［2］；浙江胜利剧院因主营的戏曲演出面临低谷困境，于1992年增设了钻石歌舞厅、茶座录像厅［3］。然而，多元化的增收举措并未抵挡住城市剧院发展低谷期的到来：部分浙江基层剧院陷入经济困境，如德清剧院自1996年以后连年亏损，到2000年年亏损达10万元以上［1］；浙江省文化厅对浙江城市剧院的总体调查报告也显示“演出市场相对低迷，剧院经营效益普遍不佳”［4］。诚然，新世纪以来，伴随着文化领域的改革不断深入，中国的演出市场已渐有起色，但除旅游演出市场①和一线城市的少数细分市场基本成熟之外，当下多数地区的演出市场仍未充分发育，城市剧院的发展仍然陷于多重困境之中，浙江亦是如此。本文将尝试对当下城市剧院的发展困境进行具体解析，并针对相关阻碍因素提出具有可操作性的突围之策。

一、当下城市剧院发展的本体困境

（一）舞台艺术产品的窄众化趋向

文化消费需求的形成和增长主要取决于两个方面的影响：一是个人文化资本，即消费者的鉴赏能力、消费习惯；一是社会文化资本，即社会网络中所有成员的消费总量、消费习惯。群体行为的传染性，尤其是对于某类文化消费的认可性，是推动个人文化资本不断累积，进而推动社会文化资本不断上升的关键。［5］然而由于多年来过于依赖政府的非市场、半市场运营，再加上影视、网络游戏等其他文化消费产品的强力竞争，消费者关于舞台艺术产品消费的个人资本和社会资本存量同时处于低位，舞台艺术产品消费渐渐趋于窄众化。

在当下的数字信息技术时代，新兴数字文化产品大都传播速度快、覆盖范围广、低价、易得，而舞台艺术产品恰恰相反，它属于人工密集型产品，无法依凭先进技术降低总体演出成本，也无法借助先进技术大量复制，现在演出一场古典音乐会所需要的时间、程序、劳动力与几十年前相比没有明显区别。事实上，作为典型的“生产力滞后”产品，由于房租、水电费、舞台道具费、演艺人员的工资等费用不断上涨，舞台艺术产品的价格呈现出明显的单向上升趋势。据大麦网提供的2015年浙江演出数据，戏曲平均票价为80元，儿童剧平均票价为160元，歌剧平均票价220元，话剧平均票价为230元，演奏会平均票价270元，芭蕾舞平均票价280元，曲艺平均票价320元，音乐剧平均票价为410元，综艺平均票价450元。①数据来自浙江省文化厅主编的 《2016浙江省文化市场行业发展报告》中 《2016浙江省演出市场发展报告》部分，该书即将由浙江工商大学出版社出版。笔者系 《2016浙江省演出市场发展报告》的执笔人，相关数据由大麦网浙江分公司提供。和电影二三十元的平均票价相比，舞台艺术各门类明显票价高昂，这使得舞台艺术产品很难吸引广大中低收入水平的消费者。

文化资本和经济资本的双重高要求，使得现阶段的舞台艺术产品只能走向窄众化。而这种现状反映在城市剧院的经营上，就是低盈利率和高空置率的循环式并存。一方面，低盈利率引发高空置率。据 《2017浙江省文化文物统计年鉴》，2016年浙江城市剧院的演出总场次为11050场，演出总收入为9848.9万元，平均每场演出收入只有8913元。②《2017浙江省文化文物统计年鉴》由浙江省文化厅主编，内部资料，浙江省图书馆藏。本文所引剧院数据均来自该资料第48-77页，剧团数据来自该资料第16、17页，后文所引数据不再赘释。单凭这样的演出收入，用来支付工作人员报酬、剧院维护费、设备折旧费、宣传营销费等是远远不够的；即便是再加上政府拨款、房租收入、赞助收入等其他收入，多数城市剧院也仅仅是勉强达到了收支平衡。演出的低盈利率， “少演少赔、多演多赔”的实际选择，使得城市剧院的高空置率成为普遍性的存在。据 《2017浙江省文化文物统计年鉴》，2016年浙江城市剧院的年演出场次约为90场，周均演出场次约为1.7场。另一方面，高空置率导致低盈利率。在演出场次较少的情况下，剧院全年的综合成本分摊在每一场演出后的场均成本也较高，相应地演出票价也只能随成本上涨，而高票价又阻拦了中低收入水平的消费者，使得演出的总体盈利减少。总体来看，如果舞台艺术产品的窄众化趋向不变，如果不能进行成功的观众培育，如果不能有效扩大演出市场容量，城市剧院就只能继续拥抱低盈利率和高空置率的往复循环。

（二）剧院设置与剧院使用不匹配

20世纪90年代后，随着我国经济的迅速腾飞，各地兴建“大剧院” 的风潮逐渐开始。［6］216第七届中国艺术节在浙江的举办，有力地推进了浙江的大剧院建设，使得浙江成为我国大剧院最为密集的地区之一，这些新建大剧院也确实成了浙江演出市场的主力演出场馆。然而，这些大剧院在建造之时往往单只追求成为当地新的标志性建筑，却忽略了剧院运营的实际需求与成本考量，具体表现为：1.除了诸多地级市兴建了大剧院，还有部分经济发达的县区兴建了大剧院，如南浔大剧院、桐乡大剧院、海盐大剧院、长兴大剧院、龙泉大剧院等，这些地方的城区人口少，舞台艺术产品的消费能力弱、消费意愿差，根本无法支撑其一个大剧院的正常运营；2.大剧院基本位于城市新区，距离成熟热闹的老城区较远，在相当长的一段时间内都不利于普通消费者的出行，阻碍了观众拓展；3.出于展示城市形象的需要，大剧院往往追求独特新颖的建筑造型，付出的代价是日常运营的高成本，如杭州大剧院每年的能源开销高达600万元。［6］2414.大剧院配置了众多花费不菲的高端舞台设备，但实际运营中由于系出租式剧场，多接待过路演出，来访院团基本只使用一些吊杆之类的普通设备，很少会使用复杂舞台设备，这些昂贵的复杂舞台设备绝大多数都处于“零使用”的状态。不过，为了保障舞台安全和舞台设备的使用寿命，各个大剧院每年都要为这些舞台设备支付数额不小的检修维护费。剧院设置和剧院使用之间的不匹配，为各个大剧院本不乐观的运营带来了沉重的负担。

除了新建的大剧院之外，现有的大部分城市剧院为二十世纪八九十年代建造的，后续时段又陆续进行了修缮、翻新。与新建大剧院相比，这些剧院身处城市繁华的核心地段，但囿于历史规划的局限，大都遭遇了停车难题，毋庸奢谈地下车库，即便地面车位也极其稀少。郑新文曾经在 《艺术管理概论》一书中提到，舞台艺术产品其实是一种总体产品 （total product），除了演出本身的吸引力之外，演出场地的交通设施、临近的餐饮场所、剧院的环境设施都会影响到观众的消费意愿。［7］124对舞台艺术这种以中高收入人群为消费主力的产品而言，停车难的功能性缺陷无疑是重要的“总体产品”减分项。

如前所述，无论是新建大剧院，还是市中心老剧院，都存在剧院设置与剧院使用不匹配的各类问题。这些无法修复、注定相随的硬伤，在很大程度上造成了城市剧院发展的困境。

（三）经营管理人才匮乏

长期以来，中国城市剧院一直存在着“重形象轻实质、重建设轻管理”的弊病。剧院经营管理人员多是在政府或其他企事业单位从事行政管理的公务人员，通过职务调动被安排在剧院从事经营管理工作，然而艺术素养的欠缺、艺术管理专业知识的薄弱往往会制约他们的实际工作，进而影响了剧院的健康有序发展。据文化部调研，我国城市剧院管理人员中拥有艺术专业、舞台技术专业或管理教育专业学历的只占30%。［8］新一轮大剧院建设热潮过后，中国城市剧院与优秀国外剧院的硬件差别已经微乎其微，但软件方面仍存在较大差距，特别是经营管理人才方面明显落后。

就浙江来看，城市剧院的经营管理人才情况也不容乐观。据 《2017浙江省文化文物统计年鉴》，2016年浙江城市剧院的正高人员有7名，占职工总数的0.29%；副高人员 15名，占职工总数的0.62%；中级91名，占职工总数的3.7%。从个案来看，杭州剧院无正高人员，副高人员8名、占职工总数的10.5%，中级人员11名、占职工总数的14.5%；杭州大剧院无正高人员，副高人员2名、占职工总数的1.7%，中级人员11名、占职工总数的9.2%；温州保利大剧院有限公司正高人员2名、占职工总数的2.7%，无副高人员、中级人员1名、占职工总数的1.3%；湖州大剧院无正高、副高人员，中级人员1名、占职工总数的2.8%；嘉兴大剧院无正高、副高人员，中级人员1名、占职工总数的2.4%。

对当下尚未成熟发育的演出市场而言，如何选择更多的优质剧目，如何提前一两年策划好演出季，是城市剧院赢得观众、实现盈利的关键。若要实现良好的剧目运营，则需要剧院的经营管理人员具有优秀的艺术鉴赏能力、充足的人脉资源储备、成熟的市场运作能力。然而，遗憾的是，国内能进行高水平剧目运营管理的人才不多，且多集聚在一线城市的知名剧院，浙江省域范围内则寥寥无几。经营管理人才的匮乏，作为城市剧院发展的严重短板，也在相当程度上加深了城市剧院发展的困境。

二、当下城市剧院发展的生态困境

城市剧院从来都不是孤立地发展的，它与政府、文艺表演团体、演出经纪公司、演出票务公司等相关实体构成了一个有机开放的生态系统。因此，城市剧院的发展困境，除了剧院本体因素，还有剧院所处生态的关联因素。

（一）政府对剧院的财政投入不尽合理

剧院是演艺产业链上距离消费者最近的下游环节，具有明确的产业属性；同时，剧院也是舞台艺术 （特别是高雅艺术、传统艺术）与广大人民群众建立联系的重要文化设施，具有一定的公益性质。因此，政府有必要对剧院进行财政投入，以保障其实现社会效益、艺术效益与经济效益的最大化，在当下演出市场容量过小、观众尚待培育的阶段则尤为必要。事实上，浙江各级政府正是这样做的，据 《2017浙江省文化文物统计年鉴》，抽样的事业类剧院和企业类剧院基本都得到了政府的财政补贴或是商业建筑面积补贴。但是这些财政投入并未使浙江城市剧院甩掉低盈利率和高空置率的包袱，未能为浙江人民群众提供充足的高质量的舞台艺术产品供给。探究其因，在于政府对剧院的财政投入不尽合理：1.财政投入缺乏统筹机制，未对区域内的剧院进行明晰的功能规划，只是“遍洒胡椒面”式的粗放投入。2.财政投入总量不足，除杭州大剧院、温州大剧院、绍兴大剧院等少数剧院能获得足够资金支持之外，多数剧院获得的财政补助仅够覆盖人头费、维修费等基本支出，留给剧目运营的资金较少。3.财政投入的评估体系有待完善，绝大多数项目的绩效评估目前仍是由剧院进行的自评，极少会引进专业客观的第三方评估与跟踪，缺乏完整、严格的监管过程。绩效评估的匮乏与缺陷，使得相当一部分剧院对受众需求和时代发展不去钻研把握，由此导致了部分舞台艺术产品的无效供给、低端供给。

（二）文艺表演团体对剧院的上游支持不足

国有文艺表演团体方面，尽管2013年年底，全国范围内的转制工作基本结束，但现阶段不论是事业类国有文艺表演团体，还是企业类国有文艺表演团体，依然主要依靠政府的供给型扶持政策生存，具体如项目拨款、政府购买、奖励、补贴等。［9］为了获得公共财政的扶持，国有文艺表演团体的艺术生产依然以政府导向为唯一指挥棒，由此生产的舞台艺术产品仍和普通观众需求保持一定的疏离，市场效果大都不佳，无法为剧院导入更多消费者。事实上，由于政策扶持、人才储备、场地设备等多方面的优势，国有文艺表演团体一直是最具竞争力的行业核心。据 《2016浙江省文化文物统计年鉴》，2015年，浙江国有文艺表演团体的正高人员有266名，占浙江文艺表演团体正高总数的99%；国有文艺表演团体的副高人员有661名，占浙江文艺表演团体副高总数的98%；国有文艺表演团体原创首演剧目有52个，占浙江原创首演剧目总数的98%。然而，这些由优秀人才打造的舞台艺术产品却未能成为演出市场的拳头产品，国有文艺表演团体在消费者拓展方面的巨大潜能无形之中被浪费了，国有文艺表演团体对城市剧院的内容端支持严重不足。

打开大麦等演艺票务APP，可以看到当下演出市场上的舞台艺术产品主要由民营表演团体提供。但对浙江而言，本地的民营文艺表演团体主要面向农村演出市场进行经营，其农村演出场次占总演出场次的87%；它们在城市则主要面向旅游演出市场进行经营，来浙江旅游的游客是其目标观众，如《宋城千古情》《印象西湖》《西湖之夜》等驻场演出；其真正为城市剧院提供的本地舞台艺术产品少之又少。故此，浙江的城市剧院只能依赖于外来民营文艺表演团体的少量过路演出，对内容端的控制力不足使其在消费者拓展方面多处于“有心无力”的被动状态。

（三）演出票务网站对剧院的数据掠夺

在演艺产业链上，剧院位于下游位置，其优势是直接链接观众，最了解观众的消费行为、消费习惯，积累了大量的消费者信息。然而，随着移动互联网的深入发展，演艺票务公司纷纷推出自己的APP，智能化的便捷票务销售服务吸引演出消费者的购票行为明显向移动端倾斜。尤其是大麦网，凭借其技术创新、界面友好、运营高效等特点，已成为演出票务市场的佼佼者，市场占有率不断提高。越来越多的演出消费者选择通过大麦网购买舞台艺术产品，意味着海量的演出消费数据 （具体如用户的基本信息、购票频次、观剧偏好等）汇聚在大麦的平台上，此等局面意味着剧院能积累的消费数据愈来愈少，越来越成为单纯的实体播放器。在舞台艺术产品是窄众消费的当下，建立在完善的资料库系统上的关系营销是剧院极为重要的一种营销方式，与覆盖面大的宣传广告相比，关系营销是一种效率更高的精准营销，因此，客户资料库是剧院的珍贵资产。［7］149从这个角度来看，大麦等演出票务网站对剧院的数据掠夺，在很大程度上阻断了消费者与剧院的联络通道，使得剧院将“偶然观众”发展为“经常观众”、将“经常观众”发展为“忠诚观众”的市场营销失去了数据根基。

三、当下城市剧院发展的突围之策

无论是舞台艺术产品的窄众化趋向，还是剧院设置与剧院使用不匹配，都是当下城市剧院发展必须要面对的、难以短期改善的现实问题。缘此，只能通过改善剧院所处的生态系统，引进、培养优秀的剧院经营管理人才，提升剧院的运营服务水平，渐变式地缓解剧院发展的本体困境，以期最终实现“破茧成蝶”式的成功突围。

（一）提升政府对剧院财政投入的效益

明确剧院具有公共文化服务设施与演艺产业渠道的双重属性，对各区域内城市剧院的规模、布局、公益演出场次、商业演出场次、商业配套租金、年度支出、年度收入等情况进行调研摸底，参照“人口密度、覆盖面积、规模大小、市场容量、功能需求”等要素制定各区域的剧院发展规划。根据剧院发展规划，推进财政精准扶持，针对不同地区、不同规模、不同地位剧院进行不同方式、不同力度的财政投入，做到“有控有扶突出重点”。对担当城市文化名片的重点大剧院，要加大财政扶持力度，如省级龙头剧院杭州剧院现为自收自支单位，基本依靠商业建筑面积出租勉力维持生存，近年来引进知名剧团优质剧目的频次已远远落后于杭州大剧院，在观众中的美誉度有所下降，迫切需要得到财政资金的扶持。对演出市场较成熟地区的易于经营的中小剧院，则要放手搞活，允许其转为旅游演艺的驻场演出场所，允许其由民营演出机构承包经营，如杭州的杭杂小剧场出租给民营演艺机构、改造为蜂巢剧场，杭州红星剧院出租给浙江棱镜文化传媒有限公司、改造成为全国首家全景全息剧院便是值得鼓励的方向。省级财政要加大对落后地区的转移支付力度，为落后地区人民享受舞台艺术类公共文化产品和服务进行兜底保障。支持建设省域范围内文艺演出院线，争取通过规模化运营，解决了单一剧院运营的信息不对称、议价能力弱等问题，降低优质剧目巡演成本，遏制区域内无序竞争，丰富广大人民群众的优质文化生活。

各级政府在与城市剧院签订公共财政资助合约时，明确提出获资助剧院须厉行的社会责任、完成的工作计划和达到的量化指标 （演出场次、演出质量、票价、上座率、利润、观众拓展人数、服务满意度等）。获资助剧院的季报、半年报、年报应像上市公司一样对外公开，并接受资信较强的审计机构审计，切实提高公共财政投入的透明度。各级政府要强化对获资助剧院的绩效问责，公共预算到期评估后，绩效好的剧院可以继续获得足额资助，绩效不好的剧院要减少资助数额，不断通过对考评结果的反馈来推动获资助剧院的高效运营。

（二）推出演艺消费惠民票补政策

将单纯的供给型院团扶持政策，转为供给型院团扶持与需求型院团扶持双并举的政策，探索通过艺术优惠卡等方式对公众进行演艺消费的直接票补。因为单纯的供给型院团扶持政策，只能激励院团生产的政府导向，无益于剧院上座率的提升，无益于演出产业链的激活；对演艺消费终端的补助，可以降低消费者的演艺消费成本、激发消费者的演艺消费兴趣、扩大演艺消费者的群体规模、提升剧院的上座率，可以释放消费者的参与权和选择权、引导文艺表演团体向市场创作演出的积极性、实现舞台艺术消费与生产的良性循环。

演艺消费惠民票补政策具体包括两种类型：一种是普惠型，一种是定向型。普惠型艺术卡面向区域内所有居民，实行实名会员制，艺术卡内含政府补助金额，但需持卡人充值少量金额后方能激活，凡欣赏政府所辖区域内所有公益演出、商业演出均可使用。定向型艺术卡，可以根据补助目的，细分为多种类型。比如，为促进公共文化服务的均等化，针对低保居民推出公益卡，卡内金额全部由财政补助；为拉近青少年与舞台艺术之间的距离、培育未来的观众群体，针对大中小学生推出学生卡，持卡人在进行演艺消费时可享受一定的折扣，折扣部分由财政对剧院进行补助；等等。目前，北京、天津、河北等地都推出了类似的演艺消费惠民卡，让广大观众用低票价欣赏到了高水平的文艺演出，但目前大都只限于本地国有文艺表演团体演出的剧目才能使用，这无形之中制造了演出市场的壁垒，不利于各经营主体之间的公平竞争。如何在文化惠民、培育观众的同时，不阻碍演出市场资源的自由配置，是制订演艺消费惠民票补政策时要把握好的关键问题。2017年12月，杭州在刺激演艺消费方面做出了新的探索，推出了“杭州文化消费”微信公众号平台，既提供杭州各类文化演出活动的常规票务售卖，也不定期推出杭州各类文化演出活动的惠民价、秒杀价，差价部分由杭州市财政补贴。值得一提的是，“杭州文化消费”平台的票补实现了对国有演艺机构与民营演艺机构的一视同仁，只要是优质剧目均有机会获得财政扶持。

（三）做好剧院受众市场的精细管理

上述两项对策都是从外围生态对剧院发展进行鼓励与支持的，但其实剧院自身更得行动起来，全面提升运营服务水平，在舞台艺术产品窄众化和数字信息技术助力营销、销售环节发生较大变化的情况下，做好剧院受众市场的精细管理更是重中之重。首先，剧院不能以“乐享其成”的态度完全依附大麦、永乐、中演票务通等票务网站，必须发力铺设自有电子票务平台，如微信购票平台、天猫购票平台等，提升自有电子票务平台购票验票的便捷度，在票务市场保有基本的占比份额。目前杭州剧院、杭州大剧院、宁波大剧院、嘉兴大剧院、绍兴大剧院等均已开通了网络购票微通道，有的还推出了在线选座功能。其次，建立客户资料库，将客户的姓名、地址、电话、电邮、社交账号、购买记录等数据添加入库，实施数据资料维护、使用的中央化，并确保及时更新。再次，针对广大观众，推出不同类型的舞台艺术公益活动，如艺术讲座、演艺名家见面会、剧本朗诵会、舞蹈工作坊等，逐渐增强社会的舞台艺术认知水平和参与热情，慢慢扩大剧院的新观众群。最后，推出会员制度 （friends scheme），为会员提供月票、季票、年票等优惠套票，向会员赋予优先购票权，给会员免费邮寄院刊，积聚剧院的核心受众群。为鼓励会员提升忠诚度、增强会员对剧院的消费黏性，还可以根据不同的参与度提供有层阶的会员等级和优惠幅度。如杭州大剧院已经推出了普通会员卡、贵宾卡、钻石卡三种会员卡，根据一次性充值的金额区分等次，对不同类别的演出实施不同幅度的购票优惠，并实施积分制管理，定期邮寄会员杂志。

参考文献：

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