文 / 胡 烨

近些年来，传统上以国内业务为主的国有工程建设企业，为了生存发展需要，不断加快国际化步伐，纷纷进入国际市场，承揽了大量能源、交通等国际工程建设业务。在共建“一带一路”倡议下，国有工程建设企业迎来了开拓国际市场和利用国际资源的良好发展机遇。

伴随国有工程建设企业“走出去”，越来越多的国有工程建设企业的员工也陆续被外派出国，从事国际市场开发和国际项目运营管理工作。但是，在这个过程中，很多国有工程建设企业都面临着一个普遍性的现象，即部分员工，特别是青年员工不愿意被外派出国，甚至利用各种借口和理由甚至离职等方式，来逃避外派出国任务。目前，这种现象已经严重影响到了很多企业的国际业务开展。究竟是什么原因导致很多国有工程建设企业员工不愿被外派出国呢？面对这种现象，国有工程建设企业能采取哪些管理措施，进行针对性地解决呢？本文试图对这两个问题进行初步探讨。

一、国有工程建设企业员工不愿接受外派出国的原因分析

国有工程建设企业员工不愿接受外派出国的现象，可以从涉及到的客观和主观因素进行分析。客观层面即为被外派的地区和员工所在的企业，主观层面即员工的自身原因。

（一）被外派地区的原因

1．安全状况堪忧

一是境外项目所在地区的政治和社会安全问题。我国对外承包工程业务主要集中于亚非拉等地区，整体业务规模超过总额的80%以上。众所周知，亚非拉地区很多国家经济发展滞后，政治形势动荡不安，民族和宗教矛盾严重，军事冲突频繁，恐怖主义活动猖獗。在这些地区从事国际业务风险较大，容易出现导致重大人身伤亡的安全事件，因此很多员工不愿接受外派出国任务。

二是境外项目现场的施工安全问题。由于部分国有工程建设企业员工对境外项目采用的技术标准和工艺状况、语言等缺乏熟练掌握，并且大型工程建设项目涉及的参与方众多，分包施工人员状况复杂，交叉作业频繁，安全教育培训不足，施工安全隐患和出现漏洞的几率很大，容易造成外派出国的员工伤亡，因此很多员工不愿接受外派出国任务。

三是非人为因素导致的安全问题。境外项目所处地区自然条件恶劣复杂，灾害或疫情频发，且当地的医疗卫生条件往往有限，因此很容易出现非人为因素导致的员工人身伤亡事件。例如外派巴基斯坦、印尼等地的员工，遭遇地震的可能性较大，外派非洲和南美地区的员工，遭遇到各类传染性疾病的可能性较大，这都容易导致意外伤亡事件，因此很多员工不愿接受外派出国任务。

2．项目现场条件艰苦

目前，我国国有工程建设在境外承担的工程主要以基建、资源开采、能源开发等领域的项目为主。这些项目所处地区位置偏僻，远离主要都市区，当地经济处于欠发展状态，各类日常生活用品匮乏，物资采购也非常不便。特别是项目建设过程中，外派常驻现场的员工在吃穿住行方面条件艰苦，有些项目工地位于极端天气频发或蚊蝇肆虐的恶劣环境中，还有些项目工地存在放射性污染和有毒气体污染等复杂状况，这与国内较为便利舒适的工作条件形成了鲜明的反差。因此，被外派出国的员工难以长期忍受这种工作状况，故而不愿接受外派出国。

（二）企业原因分析

1．国有工程建设企业未能提供较好的项目现场工作氛围

境外项目由于受制于所在国对本地劳工数量的比例要求，使得国有工程建设企业派驻到项目现场的员工有限，且无法做到定期轮换。在项目存续期间，外派出国的员工需要长驻现场，再加上交通和通信不便以及语言沟通等问题，被外派出国员工缺乏与外界的沟通交流。此外，部分企业因为项目经费有限和对企业文化建设活动不够重视等原因，对外派出国员工的工作氛围缺乏关注，很多外派员工生活枯燥乏味，工作压力也得不到排遣和释放。长此以往，外派员工容易产生抵触心理，不愿意在这种工作氛围中积极工作。

2．境外工程项目的工作负荷和强度大

首先，国有工程建设企业在境外固定总价合同投标中，往往依靠降低报价和缩短工期来中标。这使得项目一旦开工后，就会出现费用和工期紧张的状况，外派员工不得不加班加点干活，负荷特别高。其次，由于境外项目现场与国内存在一定的时差，很多外派出国员工需要在非正常上班时间工作，例如与国内外工程师、监理、物资供应商、业主代表、生产厂家等进行沟通衔接。此外，由于境外项目合同管理及建设的复杂程度和困难程度，很多项目存在需要临时变更设计和建设方案，这就需要外派出国员工在短时间内拿出解决方案，由此带来的工作压力极大。因此，出于对境外项目工作负荷和强度的考虑，很多员工不愿意被派往境外项目现场。

3．企业未能提供符合员工心理预期的薪酬待遇

国有工程建设企业境外和境内的项目，在工作地点、安全风险、工作压力等方面，存在着明显差别，理应反映到员工的薪酬待遇上来，即外派出国的员工在职称级别等基本相同的情况下，应取得与在国内工作相比更高的收入。

但是目前的实际状况是，大多数国有工程建设企业没有建立有效的激励约束机制，给境外和境内的员工提供的薪酬待遇不能反映出工作状况的真实价值差距。从笔者了解的情况看，外派出国员工的平均收入仅为境内同等职称和级别员工的1.5～2倍左右。再加上汇率波动和国内工资上涨导致实际收入缩水等情形，境外项目工作的吸引力不强。很多员工在面临外派出国工作时，会仔细衡量能获得的薪酬待遇是否可以与付出的代价相匹配。如果认为境外工作的收入体现不出自身的工作价值，他们宁愿选择在国内安稳地工作。

4．企业未能规划好外派出国员工的成长成才通道

由于国有工程建设企业真正“走出去”的时间并不长，大部分企业并未规划好专门适配外派出国员工的成长成才通道，而是依然采用国企内论资排辈的方式。如果按照国内工作发展途径，员工在公司和部门领导前有更多的表现和展示机会，可以随着年龄按部就班的逐级晋升。但是外派出国后，很多员工要么是长期不动，要么就是打一枪换一个地方，频繁调动却未能获得真正提升发展，或者回国后容易被有意无意地搁置和闲置，丧失众多机会。因此，很多外派出国的员工担忧未来的前途，也不愿意接受外派出国任务。

（三）员工自身原因分析

首先，目前国有企业的这一代青年员工基本都是独身子女出身，从小生活在家庭的重重呵护之下，长期娇生惯养，普遍吃苦受累偏少。因此，在了解外派出国后的艰苦工作条件后，这些青年员工往往容易产生畏惧心理，不愿接受艰苦的境外工作。而且，这一代的青年员工需要独自承担起赡养父母的义务。他们的父母等长辈在面临退休之际，也希望子女能够留在身边，以方便照顾和陪伴自己。

其次，与很多国外知名企业允许外派员工的配偶或子女随行相伴的状况不同，国内工程建设企业由于受到传统习惯和经费的限制，往往只能允许外派出国员工独自在外工作，并且回家探亲的时间也非常有限。长此以往，这些外派出国人员的家庭非常容易出现各种矛盾和问题，因此很多员工不愿意被外派出国。

第三，国有工程建设企业的外派出国人员长期生活在异国环境，面临着不同文化的冲击，很容易出现跨文化适应的问题，例如外派到中东地区的员工可能无法适应与当地穆斯林共处的情形，从而内心产生恐慌和焦虑心理，不愿意被外派出国。

二、国有工程建设企业的应对措施

（一）降低外派出国员工的安全风险

首先，企业要做好相关国家和地区的安全形势分析。针对部分安全风险可控的项目，企业应根据实际情形，增加安全费用合理支出，例如采取雇佣安保力量等方式，在项目所在地设置安全区，将风险隔离在项目现场之外，确保员工生命和财产安全风险降到最低。其次，企业应严格履行质量安全相关的责任和义务，督促有关技术人员和安全管理人员，高标准严要求执行各项施工标准和安全交底，加强安全生产应急队伍建设，扎实开展安全事件警示活动，最大程度规避境外项目出现安全生产事故。再次，企业应增强忧患意识，坚持预防与应急、常态与非常态相结合，通过风险辨识和风险评价，对各种自然灾害进行监测和监控，及时掌握和运用好预警信息。特别是境外项目部应根据危险源实际情况，不断完善现场应急处置预案，增强培训演练的针对性，防患于未然。

（二）改善外派出国员工的工作和生活环境

企业应根据境外项目所在地区的实际情况，尽可能在项目预算允许的范围内，改善外派出国员工的工作和生活环境，例如保障充足的饮用水、电力供应，提供符合外派出国员工口味和习惯的伙食，为员工提供互联网接入服务和购买境外医疗保险等。同时，企业应积极加强海外党建和群众工作，从组织上增加对外派出国员工的人文关怀，例如提供各类体育运动和文化娱乐活动设施，定期举办员工喜闻乐见的体育、生活类比赛，或组织团队郊游旅行等活动，一方面增强员工的归属感，另一方面也让远在异国他乡的员工通过集体，感受到企业的温暖和贴心，使得他们愿意待在项目所在地。

（三）提高外派出国员工的薪酬福利

企业应积极和国际先进工程公司对标，提高外派出国员工的薪酬福利待遇。在工资报酬方面，企业应努力向外派出国员工倾斜，明显拉开这些员工同境内员工的收入水平差距，真正提升外派出国工作薪酬的竞争力。在福利待遇方面，可以给外派出国员工的家属提供探亲团聚的机会，或者落实给外派出国员工的定期回国休假探亲政策。另外，还可以探索建立激励性年金机制，对长期外派出国的员工授予一定比例和较高额度的年金奖励，以鼓励更多员工走出国门工作。

（四）建立和完善外派出国员工的职业发展通道

企业应从顶层设计着眼，突出人才战略规划，加快建立和完善企业外派出国员工的职业发展通道。例如，对长期在条件艰苦的境外地区从事市场开发经营和项目执行的员工，要在使用、培养、考核、管理和激励政策上向他们倾斜，推动这些员工尽快成长成才。特别是要让外派出国员工与国内工作的员工相比，在职业发展路径上同步甚至是优先晋升。只有形成这样一套“出得去、留得住、干得好、流得动”的长效机制，才能真正让广大外派出国员工对未来发展心里有谱，脑中有弦，提升他们在境外工作的积极性。

（五）创新对外派出国员工的管理方式

一方面，从制度和操作层面上，对员工外派出国的方式方法尽量做到公平和公正，例如借鉴国家有关部门采取的所有新招录的年轻职工必须统一外派出国工作几年的做法，并且可以根据地点、时间及个人实际状况的不同，采取分批外派和轮换的方式，以保证所有年轻员工在面对外派出国任务时，尽量减少抱怨的情绪产生。另一方面，可以积极探索建立心理专家定期咨询机制，在员工外派出国前，进行针对性的培训，在外派出国之后，委派心理咨询师主动跟踪和帮助，缓解他们长期外派后出现的一些普遍性的心理问题。