邱薇

【摘 要】 本文主要论述了煤炭企业经营管理中的财务结算中心的功能，将煤炭企业具体情况作为出发点，从预算制度、功能发挥等各个方面分析了现阶段煤炭企业集团财务结算中心的主要问题，并提出了几点完善策略。

【关键词】 煤炭企业 财务结算中心 完善策略

随着现代社会经济快速发展，煤炭企业的发展脚步也不断加快，多数煤炭企业开始建立财务结算中心，并在企业日常经营管理中发挥了突出的作用，但依然也有诸多的问题。本文特此分析了煤炭企业财务结算中心的功能進行了阐述，具体探讨其运行中的主要问题以及相关完善策略。

1 煤炭企业集团财务结算中心的功能阐述

1.1有利于母公司与成员企业统一财务目标。母公司与成员企业是相互独立的管理主体，其财务目标与企业利益之间的差异较为明显。在生产经营期间，成员企业有可能会倾向自身利益最大化，使得成员企业与母公司在财务目标方面产生分离。改变此种形式的主要方法有紧密结构管理，或是选择有利于集团价值最大化的新型绩效评价制度，其中资金管控方法最为有效，即全过程管控资金并予以集中统一控制、管理。

1.2有利于财务资源聚合，减低企业整体财务成本。成员企业所处的地域、行业都各不相同，各个成员企业也面临着不相同的发展机遇以及市场竞争，进而出现某一成员企业的生产经营活动平稳，拥有大量结余资金却无法使用；另一成员企业生产经营活动业务不但增长，但资金紧缺。与此同时，成员企业的生命周期不同，融资能力也各不相同。比如新型产业尚处于开始阶段，财务情况不甚满意，需要较高的融资成本，但发展前景较为广阔；有些成员企业拥有充足的现金流，融资能力也比较强，但融资成本不理想。若资金分散，无法集中进行调剂，则必然会浪费企业整体财务资源。集中管理资金，由母公司统一整合重组财务资源，有利于财务资源的整合，提高企业对资金的有效利用，使资金收益最大化，进而实现企业战略目标、最大化整体利益。

2.3加强财务管控，规避资金风险。针对单一法人企业来讲，调剂资金的弹性并不高，在投资方面难以选择出兼顾彼此的最优决策，面临着较大的资金风险压力，企业集团在调剂资金方面具有较高的弹性，且机动性、灵活性也比较大，为正常经营活动提供充足的资金前提下，在其他投资领域或是金融市场，利用成员企业的大量结余资金以及资金应用时间差，抓住投资机遇，充分利用企业优势，帮助成员企业规避投资风险。除此之外，在资金集中管理下，有利于防范成员企业之间的风险担保，对其内部拆借行为加强规范，维护企业整体信用。

2 煤炭企业集团财务结算中心的问题分析

2.1企业内部资金不易协调，且管理多样化。多数煤炭企业公司都有很多成员企业，行业类型多、分布范围广。成员企业作为子公司独立存在，也有着自己的资金管理方法，比如网银系统的资金管理系统、内部银行、结算中心等。由于成员企业的资金管理体系是独立存在的，所以母公司就无法对旗下成员企业进行集中管理，而导致企业同时存在资金沉淀以及高度融资规模现象，不仅增加了财务成本，资金利用能力也进一步削弱。

2.2资金管理功能缺失。资金管理功能主要有融资信贷、结算以及监控等。煤炭企业在网络建设方面较为滞后，成员企业分布广且零散，收集信息的方式也较为落后，难以实时控制资金管理，对各个成员企业的资金管理也难以掌握。虽然部分煤炭企业建设了ERP系统，但金融服务功能的作用并未得到完全发挥，应付应收、账户余额、债券、短期投资等外部金融资源的整合欠佳。大部分情况下只有集中结算功能得到了充分发挥，而监控、信息反馈、融资信贷等功能并未完全发挥。

2.3预算管理未到位。煤炭企业财务结算中心容易被企业决策者所影响，导致预算管理落实不到位，过于形式化，阻碍了结算中心作用的发挥。

3 完善策略

3.1开展统一资金管理。由母公司带领，寻找成员企业“共性”的同时尊重其“个性”，在企业统一战略、目标及秩序约束下纳入成员企业财务活动，通过多层法人结构框架，统一整合重组各个成员企业的义务、权利，尽量将资金进行统一化管理，使资金集中调剂优势得到充分发挥。具体由母公司统一结算、调控成员企业的财务资金，两条线管理各个成员企业的收支，在同一银行下开设一个付款和收款账户，成员企业不再单独开设，而是将全部收入汇入到收款账户，通过付款账户进行付款活动。同时要求成员企业开设结算中心账户，便于内部资金结算。母公司结算中心与银行进行合作，成员企业的资金收入全部上缴到母公司，若是要对外付款，则经过母公司审批之后，通过母公司结算中心，将付款款项拨付给成员企业。

3.2优化资金管理模式。由于企业整合重组，经营多元化，条块分割的形式不在，其内部管理存在着多种控制关系。基于此，按照实际情况，由结算中心对外围成员企业、紧密型成员企业进行区分，予以针对性的资金管理，不仅要区别对待，而且还要严格管理。加强管理整体战略发展以及事关企业整体发展的成员企业；针对次要地位的成员企业以及其他从事副业的成员企业，可予以放松管理，在预算控制、金额控制等方面予以一定的放松。除此之外，针对距离母公司比较远的成员企业，可允许其拥有独立的银行账户，由结算中心限制其金额应用额度。

3.3加强预算管理。合理预测建设项目的产出与投资效益，决策一定要有科学依据。开展资金预算管理，根据月度、季度、年度，让成员企业提供资金应用收支滚动预算，便于结算中心时刻掌握，确定企业资金预算额度。立足于资金能量的结算中心，必须做到量入为出、实事求是，必需有支出预算，若超过预算则不给予拨付，同时加强检查、监控预算落实情况。

【参考文献】

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