■ 赵 静 龚燕冰 张允岭

随着2017年医改在全国范围内逐步实施，三甲公立医院普遍面临从数量规模型向质量内涵型转变的压力。如何提升核心竞争力，提升患者满意度和职工获得感成为公立三甲医院发展面临的主要问题。绩效考核及分配制度是医院管理体系的风向标，转变发展模式需要首先转变绩效考核的方法。这需要医院管理者转变管理思维，从绩效考核的层面进行引导、督促员工的行为，推进医院目标的实现。

1 从“业务式”考核向“人才式”考核转变

近年来，各大医院逐渐引进绩效考核的机制，希望通过绩效考核的方式降低业务成本、提升工作效率，并取得了一定的效果。但随着医改的推进与深化，仅实现业务提升是不够的。医院管理者应该迫切意识到医院发展最根本的因素是人才，人才是医院最核心的竞争力。因此，医院绩效管理的核心是通过沟通和引导提升员工的能力，关注人才发展，而非简单地对目标值的考核。医院管理者应避免为了短期的业绩忽略人才的成长[1]。医院应建立鼓励医生终身学习、不断创新的绩效考核制度，进而推动医疗技术的提升。

同时，医院管理者应转变“舍本逐末”的考核思路。单纯地进行“患者满意度”考核，而没有制度引导保障，只能从结果倒逼，降低职工主动性。医院管理者应该着力建立规范化的标准，比如手术安全核对制度、高位药品警示系统等措施，提高工作的规范性，提升职工的满意度，进而提升患者的满意度。有调查显示，在职工满意度上升3%的前提下，患者满意度将提升5%。

2 从“数量式”考核向“质量式”考核转变

2.1 从“干得多，拿得多”向“干得难，干得好，拿得多”转变

3项医改政策废除“以药养医”模式，促使医生的技术和服务逐步回归其应有的价值。部分医院通过开药、抄方等技术含量较低的行为已不能形成效益。按照国家分级诊疗的要求，三甲医院应该致力于攻克疑难杂症、提升危急重症救治能力。许多三甲医院现阶段还停留在考核门诊人次、出入院人次和业务收入等数量参数来决定科室及职工的绩效分配。这与政策导向不符，不仅不利于体现医院的公益性，更不利于三甲医院的长远发展。业务考核应当从“干得多，拿得多”向“干得难，干得好，拿得多”转变。比如对临床医师考核，需要纳入疾病难度系数和风险系数，考核其诊疗复杂疑难疾病的质量。除此之外，多学科会诊模式已经成为疑难疾病诊疗的发展趋势，绩效管理体系要鼓励和引导医师对多学科整合的投入和重视。

2.2 从“规模化”考核向“效率化”考核转变

近年来，许多三甲医院实现了规模的极速扩张，门诊量和业务收入显著提升，在一段时间内医院的考核多集中于门诊量、业务收入等指标上，但是忽视了指标提升背后资源配置的不合理性。新的医改要求优化资源配置，提升运营效率，实现效益最大化。那么就应该将总量控制、结构调整融入到绩效管理的全过程。就临床科室而言，应突出去规模化指标考核，比如科室的人均业务量、万元资产产出的业务量、每万元收入耗材比、卫技人员人均科研经费等指标，揭开规模的外衣，才能看到实际运营绩效。就医技人员而言，在数量（工作量）考核的基础上，应该结合成本、工作时间以及工作项目等指标，从而引导员工成本管理意识、激发员工工作的积极性。

3 从“一刀切”式考核向“差异化”考核转变

医院是一个复杂的系统，绩效考核的关键是如何公平公正地考核不同层级、不同科室、不同岗位的员工，更充分调动工作积极性。大部分医院还停留在科室收支减结余提成分配的模式，这与体现医务人员的技术价值理念是不符的。因此应该充分考虑不同岗位的特点和差异。

一是科室之间的差异，比如内科科室侧重诊断符合率、治疗好转率等，而外科侧重手术难度系数、手术切口愈合率等。同是外科科室，不同专科特点差异明显，比如乳腺、肛肠等科室，具有手术风险较小、节奏快的特点；脑外、骨科等具有节奏慢，手术时间长的特点。这些特点在考核中也要有所体现[2]。

二是考虑科室内部不同岗位差异，要体现高风险、高技术、关键岗位的价值。同类岗位应该根据工龄、职称、工作质量等实行层级管理，统一进行层级认定与考核，不同层级享有不同的待遇标准，这样有利于调动医护人员的工作动力。因此，医院每个岗位都有明确的考核指标，包括行政后勤，形成个人的、部门的、归口的，甚至大到院级，建立差异化的层级评价体系。

4 从“达标式”考核向“非达标式”考核转变

在绩效考核设计中，管理者常常希望绩效考核面面俱到，涵盖医院管理的方方面面，看起来面面俱到，结果反而做不到[3]。所以在实际工作中，一定要分清各项工作的轻重缓急，抓住工作执行中的主要矛盾和关节点。例如行政与后勤方面，日常工作多为事务处理，相对比较繁琐，有些工作量不易统计，其绩效考核应该偏重查漏补缺，不能只看完成率，而是看没有按照规定完成的工作。比如说会议组织、印章管理工作，应该侧重工作不规范的次数，设立减分制；重要报表工作，不仅考核报表完成率，也要考核报表完成拖延天数，这样就形成反向的约束引导机制，提升工作的规范性和效率。

5 从“绩效考核”向“绩效改进”转变

绩效考核是手段，绩效改进提升才是目的。一些医院往往把绩效考核错当目的，导致“目的与手段错位”[3]。绩效管理“不是一锤子买卖”，应该建立相关的反馈改进机制，在评估考核后对评估人进行绩效对话与辅导，通过交流和沟通，使员工理解考核目标设置的原因，及时将员工的表现和业绩进行沟通，有助于绩效的改进和提升[4]。只有将绩效考核中存在的问题进行分析整理并经过思考，将应该如何改进进行反馈，从而在下一次的绩效考核中进行完善，避免出现类似的问题，这样才能保证绩效考核的真实有效性。

制度引导着医院的人、财、物流向，如何建立公平合理、能落实的绩效管理制度，激励每个人更好地工作，是医院发展的关键，更是管理者需要解决的问题。除了上述内容外，还有医院文化等影响因素，所以要不断解放思想，转变思维，分清主次，通过制度建设创造医院合力，为广大患者提供满意的服务。