彭鸟

【摘 要】 美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“知识型员工”指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”[1]。知识型员工的激励机制对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着很重要的作用。

【关键词】 猎头公司 知识型员工 激励管理

一、本土猎头公司知识型员工的特征

猎头公司是按照客户需要为其寻找合适人才的中介机构，而且涉猎的人才一般都是中高级人才，因此高级人才委托招聘业务，又被称之为猎头服务或人才寻访服务。猎头公司的员工属于知识型员工，在猎头公司里知识型员工分为业务咨询人员（高级猎头顾问，猎头顾问，顾问助理、外包咨询人员）、运营管理人员（高级管理人员、财务人员、人事专员、行政专员）。概括而言，本土猎头公司的知识型员工有以下三个特点：

（一）员工趋向于年轻化且其中女性所占比重大

现阶段猎头公司的员工群体逐渐向90年代人群靠拢，而且其中女性员工所占比重大。猎头公司的工作压力很大、工作方式简单，工作过程繁琐及工作结果随机性较高等缘故使得男性员工较难适应猎头工作。同时，女性员工的耐心、细致、较强的忍耐力、善于沟通等特征使得女性员工在项目执行过程中相对一般的男性员工更具有优势。因此，一般来说，猎头公司管理层中男性员工偏多，咨询顾问和咨询员中女性员工占优势。

（二）具有较强的专业特长和较高的个人素质

猎头公司通常是为知名企业客户服务的，客户提供的高级职位需求又是多种多样的，因此，要求猎头公司员工必须具备广博的知识和丰富的阅历、过硬的职业素养和丰富的市场运作经验、敏锐的洞察力和判断力、广泛的社会网络和丰富的人脉资源。猎头公司中招聘对象是真正意义上的“高学位、高职位、高价位”三位一体的高级管理人才。物以类聚，人以群分，作为猎头，应该具备这些人乐于接受的素质、能力、品位等等。进而言之，具有优秀素质的猎头本身就应该是高级人才圈内的一分子。

（三）具有强烈的职业发展意识

与其它行业相比，其员工对自身的职业发展路径会格外关注，并具有强烈的职业发展规划意识。他们尊重自身价值的实现，极为看重他人、组织及社会对自身的评价，对知识、技能、挖掘个人潜能、成就事业有着持续不断的追求。其工作目的不仅限于获取物质需求，更倾向于成功需求和精神需求的追求和满足，例如，利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长与发展的需求等等。

二、本土猎头公司知识型员工激励管理存在的问题

我国猎头公司知识型员工流动率很高尤其是业务人员，业务人员是猎头公司的核心员工，其高流动率必然会影响猎头公司的运营，在当代猎头公司的激励管理中出现了以下几点问题：

（一）薪酬缺乏内部公平性和外部竞争性

由于猎头公司的员工趋向于年轻化，在国内的经济环境下年轻人面临着买房买车的压力，因此他们对薪酬的期望必然比较高。首先，对业务员工来说，咨询员级别的员工，提成的比例太小，激励性不够。其次，对于咨询顾问级别的员工，存在业务指标的问题，业务指标完成的情况直接影响薪酬水平，导致员工压力较大。一般而言，外资猎头公司薪酬具备外部竞争性但却忽视了薪酬的内部公平，而中国的猎头公司薪酬既缺乏内部公平性又缺乏外部竞争性，结果在难以稳定内部人才的同时又失去了对外部人才的吸引力。

（二）福利激励效果不明显

在福利和教育培训方面，猎头公司一般为员工提供交通补助、通讯补助、餐饮补助、过年过节费、结婚礼金等货币性福利、基本医疗和补充医疗等，除了国家规定的节假日外，猎头公司一般还为员工提供带薪休假（5--20天不等），此外猎头公司一般每年还为业务人员提供由公司支付费用的一次旅游机会，而且公司还为职工举行各种文体活动等。这些福利都被视为理所当然。而这些对企业来说，日益成为一项庞大的开支。最终，企业的福利投入很多，但却没有给企业带来相应的价值、激励和留住员工。

（三）培训体系不够完善，晋升制度没有科学的考核体系

猎头公司为员工提供免费的培训如面试技巧培训，公关能力培训、沟通能力和销售能力等方面的培训，但公司给员工提供的培训对员工没有足够的吸引力，对员工工作技能的提高并没有价值。在晋升方面，有些公司的晋升路径安排为一年的咨询员经历，如果表现优秀、绩效良好则可以晋升为咨询顾问。而有些公司将职务级别划分细致，比如，将咨询顾问分成顾问助理、顾问、高级顾问。而各级之间又需要一年或一年以内的考察期。而且在考察期內并没有科学的考核评价体系，大多依据员工的业绩和表现而晋升员工，导致优秀人才难以脱颖而出。

（四）企业为知识型员工提供的职业发展空间不够

本土的猎头公司以经济利益为重，它们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，而知识型员工不过是“高级打工仔”，公司很少考虑怎样为员工提供适合其个人要求与职业发展意愿的职位发展空间。这样就使员工，尤其是知识型员工，看不到自己在企业中的发展前景，也就很难形成对企业的绝对忠诚。虽然有的企业管理者在管理中比较重视员工的薪酬问题，但却忽略了对员工的精神关怀，也不注意解决他们的实际困难和问题，员工牢骚满腹，同事之间心存猜疑，这样的环境很难使知识型员工安心为企业工作。

三、本土猎头公司知识型员工激励管理改进措施

对照现代企业人力资源管理的发展历程，我们可以看到知识型企业在激励人才、留住人才所采取的策略可概括为：

（一）建立以胜任能力工资和绩效奖金为重心的薪酬制度

猎头公司的薪酬福利体系是包括工资、奖金、福利待遇等多层次、多形式的报酬支付和价值分配制度的体系。将传统的以岗位和职务为基础的薪酬制度逐步转变为以业绩和胜任能力为基础的薪酬制度，即提高胜任能力工资（通常所说的技能工资）和绩效奖金比重[2]，具体制定的依据就是科学规范的绩效评估体系和岗位及胜任能力的评估。绩效考核不仅要考核员工的工作业绩，还要考核员工对公司和工作的态度；考核信息不仅来源于员工的主管、同事和本人，还要来源于员工的下属和顾客。相对于岗位工资后两种工资性收入给知识型员工提供了更多的机遇，能够被知识型员工认可，对他们更具有挑战性。针对高层管理人员和高级猎头顾问，可以采取年薪制，或者依照合作伙伴关系的理念，采取股票期权、员工持股与虚拟股份等制度，体现知识型员工和企业之间的战略合作伙伴关系，共同促进企业的发展。

（二）提供充分的培训和公平的晋升渠道

建立以员工的职业生涯规划为基础，全方位、全过程、多形式、多渠道的教育培训体系。明确各个岗位的任职条件和所需要的能力素质，注重员工的岗位培训，帮助员工完成个人的职业发展，但激励的重点应是关键人才和优秀人才。影响核心员工敬业度的主要因素是职业发展机会。猎头公司可以为员工提供两条通道：管理者通道，晋升级别为：项目经理、部门经理、副总经理、总经理。业务通道，晋升级别为：顾问助理，顾问，高级顾问可享受副总经理待遇。此外，公司还应将本公司的晋升机制与相同或相近水平下其他公司的晋升路径进行比较分析，从而制定出有利于保留员工的晋升机制。

（三）制定科学的职业生涯规划

按照美国的职业学家萨伯（Donald Super）提出的终身职业发展理论，以年龄作为心理职业阶段的坐标得出跨国猎头公司员工集中在职业探索阶段（15-24岁）和确立阶段（25-44岁）。针对员工的职业生涯阶段特点，首先，引导员工发现并确立自身的特质。处于职业探索和确立阶段的员工对职业的选择有很大成分是受周围环境以及教育背景的影响，其判断力也未必准确。所以，在此期间，员工工作的选择是为职业生涯规划的设计积累素材阶段。公司管理者可以采用与员工正式和非正式交流的方式予以了解，并积极创造充分发挥体现员工自我优势的机会，并引导员工积极主动地发现自己兴趣爱好、生理和心理特长，从而确定员工特质，为其正确的职业生涯规划做准备。

此外， 无论对于合作者、客户、候选人、员工，公司都要以诚相待。公司对员工的诚信具體表现为公司对员工的承诺要及时兑现，而且要按照行业规范进行经营，对客户负责的同时也为社会负责。从而在员工心目中树立良好的形象，并能增强员工对公司的信赖和尊敬，增加对公司的组织承诺。

五、结语

激励机制对企业来说是一把“双刃剑”，用得好的话能够使企业获得、保留和用好人才，如果用得不好的话，将可能会给企业带来危机。建立科学、系统、合理的激励机制，对于企业获得竞争优势，具有重要意义。猎头公司应该随着国家改革的不断深化，顺应环境的变化，通过改革和完善激励机制为企业赢得企业所需要的人才。

【参考文献】

[1] 韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京：中国经济出版社，2007.10-11.

[2] 李新建，孟繁强，张立富.企业薪酬管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2006.102-103.

[3] 张朝孝，蒲勇健.企业内的员工激励与合作机制--博弈论方法[M].北京：华文出版社，2005.120-201.

[4] 邓玉林，张龙，奚红华.知识型员工的激励机制研究[M].福建：东南大学出版社，2011.95-124.

[5] 刘伟元.KS公司知识型员工激励机制研究[C].北京：国家图书馆优秀硕博论文库， 39-42