杨文曦

(中国铁路广州局集团有限公司 调度所，广东 广州 510088)

铁路货运班列具有定时、定点、定车次、定运价的四大特点，是集中体现安全、快捷、价优等优势的重要运输产品，也是铁路企业竞争白货运输市场份额的重要载体[1]。目前，铁路货运班列开行列数大幅增加，平均旅行速度得到显著提高。但是，班列开行的稳定性、运到时效的可靠性、与客户期望的物流链嵌入程度等方面仍然存在差距，产品生命周期较短。由于班列货物流转涉及货物接取、车辆取送、装卸车、列车运行等环节，对运到时效的管理既需要严密计划衔接和作业控制，还需要配套客户服务管理不确定事件。因此，运用精益管理理念，通过信息化手段采用全流程管理，降低货物在流程过程中的不必要停留时间，全方位持续改善管理，瞄准市场定位、压缩货物运到时效，提高市场竞争力。

1 铁路货运班列运到时效管理概述

1.1 运到时效分析

（1）运到时效决定铁路货运班列的市场定位。铁路货运班列运到时效根据客户需要，综合考虑投入与产出，依据运输市场变化而确定，是反映铁路货物运输价值的重要指标之一。随着现代物流业的快速发展、制造业生产流程的优化改进，“准时制生产(JIT)”“零库存”等思想成为企业生产的主流。在激烈竞争的白货运输市场，能否适应和满足时效性的要求，是货主或第三方物流企业选择铁路班列运输方式的必要条件。运到时效水平决定了铁路货运班列在物流市场中的产品定位。

（2）运到时效是影响铁路货运班列服务质量的关键因素。班列定点、定时、定车次意味着向客户承诺运到时效。一个可靠的运输预期，对客户而言可以产生货物时间价值[2]:一是节约货物本身对资金占用的时间价值随时间长短而变动；二是减少货物损耗、接驳费用、储存费用、包装费用、市场价格变动等资金价值。因此，在运价确定的前提下，运到时效是客户评价服务质量的首要因素。

（3）运到时效是维护铁路货运班列品牌的首要条件。品牌作为企业和客户沟通的最有效、最忠诚的载体，向来备受重视。影响铁路货运班列运到时效的因素，不仅与铁路内部生产组织有关，而且与外部不可控事件也有重要关联。因班列晚点造成货物送达延误，如果没有及时跟进客户服务，每发生一次都会直接损坏品牌形象[3]。对运到时效的管理，不仅是品牌自我维护的基本内容，更是顺应市场变化，品牌再定位的需要。

1.2 运到时效管理现状

（1）管理模式采取分层分段的组织形式。对铁路货运班列运到时效的管理，分为中国铁路总公司(以下简称“总公司”)、铁路局集团公司(以下简称“铁路局”)、车站3个层面，按专业范围分工，是典型的垂直层级式管理。在总公司层面，列车运行由调度部负责，站点间的接续(即“最后一公里”)由营运部负责[4]。在铁路局层面，按管辖范围分段管理，“门到站”由装车局负责，“站到门”由卸车局负责，列车在沿途运行由各铁路局分管。

（2）管理手段以超停预警和晚点考核等事后控制方式为主。总公司调度处和物流处通过系统对途中在站停留时间超过2 h的列车进行监控，督促铁路局加速放行[4]。根据各铁路局上报的情况，定期对班列开行兑现率、正晚点和“最后一公里”运输情况进行考核。管控货运班列运到时效取决于现场作业精细程度和调度能力。在正常情况下，列车按图行车可以满足运到时效要求。但是，在某一环节发生意外情况时，如何协调后续环节，缺乏事前控制的计划和恢复调整的能力。

（3）延误追责主要依靠行政手段。铁路货运班列出现停运或晚点，不是根据各环节实际作业时间与作业计划、标准进行分析，而是由铁路局班列调度向车站的站调或货运值班员询问原因，由总公司调度、铁路局调度逐级根据汇报界定责任，并按有关管理制度给予考核。由于相关工作繁重低效，以及汇报人员的局限性和规避责任心理，这种汇报式的追责方式得到的延误原因多是客户交付货物延误、设备出现故障、等待机车等动力、会让旅客列车等客观描述。

（4）运到时效评价以铁路车辆移动为主要对象。目前货运班列运到时效的评价指标主要是货运班列正点率和“最后一公里”运到时限，统计对象是铁路货运班列在“站到站”间的运行时间，即班列始发站与终到站间的时间，以及班列终到站至卸车点的时间。对货物而言，没有包括货物到达铁路车站至列车开车间的时间、货物卸车至离开车站间的时间，以及货物在两端铁路车站的短途运输时间。可见，该运到时效指标只是铁路内部生产指标，而不是真实评价班列货物流转水平的指标。

1.3 运到时效管理存在问题

（1）重“站到站”间的列车运行，轻“点到点”间的货物流转。铁路现有的统计方式和统计内容，都是围绕铁路列车或车辆的。对班列货物“点到点”(即发货仓库到收货仓库间)的流转，没有按订单进行全流程跟踪和管理。以中国铁路广州局集团有限公司棠溪站至上海闵行站的X8785次为例，图定铁路站间运行时间35 h，装车关门至列车发车间的标准时间3 h，卸车站到卸车点的时间标准5 h，铁路部门考核的时间标准是43 h。但该班列的协议物流企业反映，货物从“点到点”的全程运到时间一般最快需要70 h，可见在货物流转的过程中有27 h处于管理“盲区”。

（2）重事后分析考核，轻作业控制管理。为提高铁路货运班列的正点率，铁路相关部门制定了相应的管理规定和考核办法。但是，由于货运班列组织具有环节多、联动性强的特点，任何一个环节出现延误，如果不能及时预报后续环节和采取调整措施，都会产生“多米诺骨牌效应”，可能导致班列延误晚点。现有的组织方式，缺乏柔性生产能力，在面对恢复班列正点或压缩货物运到时间的问题上，各部门因重视部门利益而难以协调一致。

（3）重局部功能改进，轻整体系统优化。从货物流转实现价值增值[5]的角度来看，运到时效管理是一个包括订单处理、车辆配空、装卸组织、运行调整、短途衔接等功能组成的系统。加强对货运班列正点率的管理，只是针对铁路车辆在运行环节上的改进和运到时效管理的一部分。为提高货物运到时效，需要从系统整体上进行优化。由于分专业和分段管理的模式，需要识别哪些作业在创造物流价值，需要优化；哪些作业不产生或降低物流价值，需要取消或弱化。

（4）重内部生产组织，轻外部客户服务。客户关心的是货物在流转过程中的安全和时效，为加强铁路货运班列的管理，铁路各管理层级就内部生产组织制定了相应管理办法，考核相关责任部门。但是，在班列开行需求兑现、延误后的服务跟进、客户投诉处理等外部服务上，相应的管理制度和工作机制有待完善，如当货运班列因铁路车辆不足临时停运时，因意外情况出现列车晚点时，应采取相应的应急措施，减少由于上述原因带来的损失，维护客户关系及品牌市场声誉。

2 提高货运班列运到时效精益管理对策

2.1 树立以货物为核心的全流程管理意识

由于铁路货运班列全程运到时效水平低，市场定位只能是低端物流市场，加之班列晚点，因而班列运输出现铁路干线运费已经很低，但市场依然不领情的现象。为提高铁路货运班列品质，提升目标市场的议价能力，就必须以货物订单为管理对象，围绕货物移动进行全流程管理。全流程管理是指对两端物流取送、进出站和装卸组织、车辆或集装箱选配、列车运行、小运转衔接等作业进行集中统一管理，核心在于运用信息化手段，通过“计划”串联以上作业环节，建立围绕货物流转的生产评价体系，为客户提供稳定的市场预期、可靠的运到时效、良好的信息反馈、畅通的投诉处理等。

2.2 实施货运班列全流程精细化管理

2.2.1 识别货物流转的价值流

按照精益管理定义，价值流[5]是使一件特定产品通过关键性管理任务时所必需的一组特定活动。就铁路货运班列而言，价值流是指通过从接订单到制定详细进度到送货全过程中信息管理的任务，为客户提供有价值的移动的一系列作业或服务。在组织货运班列的过程中，能为客户提供动态物流信息、按约定时间安全送达、增值仓储包装服务等相关工作，才是货物流转所必需的作业，即班列货物流转的价值流。这些有价值的工作不间断地“流动”[5]起来，所需的时间就是班列货物的合理运到时间。

2.2.2 查找货物流转过程中的不必要停留时间

在班列货物的流转过程中所有工作可以分为3类:创造出客户可以接受的价值行为；不创造价值，但现在仍然需要；不能创造价值可以立即取消。提高运到时效，需要查找出这些无效或不必要的工作[6]，即查找出货物在流转过程中不必要的停留时间。主要表现在:货物到达铁路货场后，办理相关手续或等待铁路空车的停留时间；装车完毕后，出线或开车前的等待停留时间；运行途中，调度不当造成的途中停留时间；到达卸车站，入线、卸车或交付前的等待调车作业或办理手续的停留时间等。

2.2.3 消除或压缩不必要停留时间

针对货物等待办理相关手续的情况，可以采用票据同步传输和平行作业的方式，消除不必要停留时间；针对等待空车的情况，通过合理的车辆配空计划，让符合条件的车辆及时到达货物线，以及车站的调车计划与装卸计划的作业进度协调一致，消除等待车辆的停留时间；针对运行途中不合理停车现象，通过对每列班列自动跟踪，及时向有关沿途调度台发出行车调整建议指令，避免因信息不对称造成的调度指挥不当。根据货物流转全流程的作业计划，建立监控关键节点，按照作业标准评价来考核相关生产岗位和部门，实现全过程精细控制。

2.3 优化货运班列整体作业环节

2.3.1 找准市场定位

以中国铁路广州局集团有限公司棠溪站至上海闵行站的某车次为例。分析该班列货物的标准理论运到时间，图定站间铁路运行时间35 h，在装车站货物入场至开车间的作业时间5 h，货物到达卸车站至离开货场的作业时间6 h，如果加上两端铁路车站的短途运输时间2 h，那么全程运到时间为50 h。该班列的协议物流企业在收货时，如果选择铁路班列运输，预期的运到时效是80 h。如果选择汽车运输，预期的运到时效是30 h。该物流企业表示，如果铁路班列的运到时效能控制在60 h左右，预计有50%汽车运输的货物将会转向使用铁路班列运输。由于市场需求时间60 h远大于理论标准时间50 h，因而可以通过全流程精益管理，将铁路班列运到时效控制在60 h内。为稳定货源基础、提升议价能力，该铁路班列应定位在运到时效60 h以内的运输市场。

2.3.2 围绕定位进行系统整体优化

将班列生产组织作为一个集中系统，由订单处理、车辆配空、装卸组织、运行调整、短途衔接等子系统构成。

进行系统整体优化，不是由各业务部门去实现子系统的最优，而是围绕运到时效目标，遵循货物流转的增值价值流，由一个核心部门从系统整体的角度进行组织优化。通过手机APP直接采集班列订单和反馈承运结果，减少信息流转环节，压缩单证办理时间。通过在铁路货场开辟班列货物绿色通道，压缩货物检斤验货和装卸交付作业时间。通过动态推算班列专用车辆的分布，改进配空和取送车辆计划的精细程度，提高车辆的保障能力，消除等待空车的延误时间。运用信息化的预报和管控手段，消除或压缩各作业环节的等待时间。

2.4 提升班列产品的客户服务水平

2.4.1 形成快速响应订单的处理能力

由于物流市场呈现多批次、少批量的特点[7]，集合成一整列的班列货物，往往需要经过货物配装和客户组合的过程，否则达不到班列最少编组辆数而无法开行。可见，铁路班列能否正常开行，在线上需要具备发货信息处理能力，在线下需要具备配装和组合能力。如果班列临时停运，对客户而言已不仅是运到时效问题，而是市场信誉问题。因此，无论是对直接客户的物流企业，还是对间接客户的发货企业，在提出订单的同时，都需要在短时间内得到铁路班列能否开行的反馈信息，即及时响应订单。响应时间取决于铁路部门的订单处理能力，即运用信息化手段，实现根据客户订单快速制订车辆配空计划、装车审批计划等一系列铁路内部生产计划，为运到时效提供支撑。

2.4.2 持续进行改善

维护铁路班列品牌，不仅要保证运到时效，而且要管理客户关系，配套客服体系，及时跟进和处理运到延误等意外情况，维护市场声誉。提升班列产品的市场竞争力，需要持续改善，这是一个循环改进的过程。精益管理铁路班列的运到时效，实质上是对铁路物流的创新变革。持续改善有3个层次，一是根据价值流持续地识别货物流转过程中产生不必要停留时间的工作；二是查实作业标准，通过客户需求拉动各环节工作按标准作业时间不间断“流动”起来；三是瞄准细分市场定位，围绕“价值流”运用先进技术手段改进流程，提升作业标准。持续改善是全方位的，要从组织模式、管理制度、作业流程、设备工艺、信息化手段、客服体系建设等方面不断持续改进管理，才有可能瞄准目标物流市场压缩全程物流时间，才有条件订制有市场竞争力的品牌班列产品。

3 结束语

为客户提供全程物流优质服务是铁路现代物流发展研究的关键问题[8]。货运班列作为铁路货运的“精品”，是扩大铁路白货市场份额的主要产品，加强对货运班列运到时效的管理，不仅涉及铁路货运设备的硬件能力，而且更多关系到铁路物流管理的“软实力”。能否顺应物流链的竞争趋势，在日益竞争激烈的物流市场中赢得快运货物的一席之地，货运班列的运到时效管理将是重点提升目标之一。现有的铁路班列组织模式仍然基于传统作业方式，在及时、快捷、客户体验上与现代物流管理有较大差距，为提升铁路货物班列运到时效管理水平，铁路货运班列应大胆引进现代科技，创新产品设计和组织方式，运用信息化手段和大数据理念，围绕价值流对铁路货运班列进行全流程精益管理。