姜晓菲 盖国凤

在处于价值链低端、产业竞争力低、贸易条件恶化、战略竞争、两头挤压的国际环境和要素价格上升、比较优势减弱、发展动力不足的国内环境条件下，中国经济呈现“新常态”，中国经济进入转型升级阶段。在此背景下，李克强总理于《2015年政府工作报告》中明确指出，“大众创业、万众创新”成为经济转型升级的重要驱动，由此激发了一大批新企业的产生。对新企业的成长发展问题也被国内外诸如创新创业、战略、组织管理等学科持续研究和关注。

现有的关于新企业创新过程中与供应商关系的研究主要集中在：1.新企业产品创新的主要模式；2.新企业的创新过程中和供应商的关系；2.供应商参与的有效性问题。

新企业产品突破式创新具有很高的不确定性

新企业创立时是存在内部和外部缺陷的。新企业通常以创立年限作为界定标准。成立时间在6年以下（Zahra et al.，2000）、少于8年（Biggadike，1979；Mc Dougall et al.，1994）、成立时间为10年（Covin&Slevin;，1990；Helena et al.，2001）的不同划分都存在（张玉利、杨俊和任兵，2008）。界定标准的不明确会产生研究边界难确定、选择对象随意的问题。因此，王迎军和韩炜（2009，2011）应用“是否形成商业模式”作为新企业的划分标准，他们认为商业模式中市场定位、经营过程和利润模式三个维度是否达到标准是新企业能否成为成熟企业的转折点。其中市场定位维度关注企业提供的产品和服务面向哪些客户、为客户创造何种价值，经营过程维度是企业传递创造价值的经营系统，利润模式维度是保证企业获得收益的机制。按照生命周期理论，企业的成长过程可分为导入期、成长期和成熟期等几个阶段（Penrose，E，1959）。新企业处于生命周期的前端，较一般企业具有其独有特征（Gilbert，B.A等，2006）。与成熟的现存企业相比较，新企业具有“规模小、决策灵活、小而专、小而精、小批量多样化”等优势。但是，新企业在界定自身角色、界定效率、依赖外部关系的信任、信任的时效性等方面有明显的“新进入缺陷”（Stinchcombe A L，2000）。“新进入缺陷”包括内部和外部两个方面。基于“新进入缺陷”理论，张敬伟将新企业定义为已经注册成立但商业模式各维度尚未达到标准的企业，这些企业具有环境敏感度高、外部信任关系不稳定、资源缺乏、业务方向模糊以及经营过程和组织结构不稳定性高等特点。

新进入缺陷会影响企业的战略选择。新企业的“自身优势”及“新进入缺陷”或“商业模式各维度未达到标准”使得这种类型的企业在中国经济转型升级的大背景下增加发展机会的同时也面临着一系列挑战。战略选择决定企业命运，新企业也是如此（Mccann J E，1982）。新企业的战略就是进入战略，对企业生存发展起到至关重要的作用（Rumelt R P，2005）；合理地进入战略可以促进企业推出有竞争力的产品或服务，在成立初期取得各方面优势，更好地在市场存续；权变理论指出企业在不同情境下应制定及时合适的战略模式；叶强生等（2013）关于新企业转型时期的研究表明，转型时期新企业行为具有特殊性，对战略选择与转型前存在较大差异。因此，新企业须制定符合情境的进入战略，克服内生缺陷和外部不确定性占有市场并在市场中生存发展。

创新战略是新企业重要的战略方向。从战略角度出发，一方面新企业的“自身特征”导致其在与现存企业对抗时为了取得竞争成功，需提供不同的产品或服务，在细分市场中取得差异化竞争优势（Samuelsson M，2004）。实证研究表明由外部条件引起的环境不确定性越高，企业更倾向于创新战略。创新性进入战略可以使新企业克服内生缺陷规避激烈的市场竞争，是最优的进入选择（Zott C&Amit; R，2007）；另一方面新企业相对于现存企业的“优势”，不仅适合突破式创新同时也为进行突破式创新提供了可能。Amason A C等（2006）指出能够使新企业成功进入市场生存发展，创新进入战略几乎是唯一选择。

突破式创新是新企业创新战略的重要模式。创新是引入不同的要素组合、实现新的要素组合商业化的整个过程。创新可分为产品创新、流程创新、定位创新和范式创新四个维度，每个维度上根据创新的程度又可划分为渐进式创新和突破式创新。突破式创新是重新定位，是在构成模式上根本性的改变。新颖性和唯一性是界定突破式创新的标准。Abernathy和Utterback（1975）的研究表明突破式创新直接体现为新产品出现，从而形成新市场，产生新产业。张婧、何勇和段艳玲（2014）研究表明渐进式创新和突破式创新都与企业绩效正相关，但突破式创新正向作用更大，不仅如此，突破式产品创新由于对现有技术的革新，超越客户期望，更能为企业带来差异化竞争优势。只有彻底性创新才能带来可观的利润收益和竞争优势地位，实证研究表明由竞争、技术等引起的情境压力越大，企业更倾向于突破式创新战略（张婧、何勇和段艳玲，2014）。可见，新企业在面临环境不确定的经济转型背景下，结合自身缺陷和优势考虑，为了生存和长期存续，更倾向选择产品的突破性创新战略。那么新企业产品的突破式创新过程是怎样的？

新企业产品突破式创新的过程不确定性高。产品创新过程通常被模型化為设计阶段、试验阶段和商业化阶段，也可以详细划分为产品策划、产品设计、产品开发、产品测试和产品发布五个阶段（董洁林和陈娟，2014）：产品策划阶段形成并筛选有关创意的阶段；产品设计阶段从筛选的创意中形成产品概念即比较完善的外观、结构、功能，并确定相应的生产系统；产品开发阶段是将产品从设计转化成实物的过程；产品测试阶段包括产品本身测试和市场价值测试；产品发布阶段是将通过测试的产品推向市场。不同阶段产品的突破式创新都有较高的不确定性。在产品策划、设计和开发阶段，最初的产品概念很可能是不完整、模糊的，产品概念会受到各方面因素而不断变化，开发过程并不确定有效（Seidel V&Langner; B，2011）。这一特征被Wagner（2012）定义为模糊前端，即从形成创意、创意筛选到确定的产品概念。所以，Victor Seidel（2011）认为产品的突破式创新概念形成应该不断吸收新获得的各方面信息，贯穿整个项目过程。在产品开发阶段，研发团队的职能整合问题会给研发过程带来较高的不确定性，秦剑（2014）的研究证实了组织的职能整合问题在突破性的产品和服务研发中非常突出。在产品发布或产品商业化阶段，市场拉动机制对创新的成败有重要影响。因此，产品突破式创新过程在模糊前端问题、开发时职能整合问题、市场拉动机制的不确定问题上有比较突出的不确定性。

新企业降低突破式创新的不确定性需要供应商参与

供应商参与新企业创新活动已经有很长的历史了。20世纪40年代日本的汽车制造企业，通过让供应商参与新产品开发过程，取得了良好的绩效。这种供应商参与使日本汽车制造企业在产品质量、研发成本和开发周期等诸多方面都优于其欧美竞争对手，因此，引起了欧美国家的关注和重视。20世纪80年代，随着日本汽车制造企业开始在美国设厂，供应商参与的理念逐渐被美国企业接受和效仿。20世纪90年代，由于供应商在参与过程中对企业从概念产生到原型测试的新产品开发各个阶段的贡献较大，供应商参与的理念普遍渗透到各企业，我国企业也积极通过广泛深入与合作企业的互动来提高企业各方面能力。

供应商参与在行业、参与范围、参与时机和参与的行为方式等方面表现不同。从制造商角度看，供应商参与是指制造企业为了提升企业的新产品开发绩效，会让供应商提供其技术与创新能力，并赋予其适当的责任；从参与范围角度看，供应商参与包括从提出设计建议到负责某个零部件的研发和设计的一系列活动，也包括参与既有产品的重新设计；从参与时机角度看，供应商参与应在企业产品生命周期的早期（通常是概念开发阶段）进行；从供应商参与行为角度看，供应商参与行为既包括投入生产能力、资金、信息和知识等资源、执行相关任务以及共担新产品开发责任。冯泰文（2012）整合以上观点将供应商参与定义为企业和供应商以信息共享为基础，以共享利润共担责任为前提，在新产品开发或既有产品改进的全过程中供应商愿意提供其创意、信息、知识、技术和资金等，企业与供应商协调合作完成相关任务，实现产品绩效指标取得产品竞争优势。

供应商参与可以降低新企业产品突破式创新的不确定性。新企业因市场定位不明确、资源缺乏、经营过程不稳定、对环境敏感度高等“新进入缺陷”，以独立形式进入市场的难度较大，新企业必然要考虑如何与上下游企业合作，形成供应链增强竞争能力。由于新企业产品突破式创新的不确定性高，这种不确定性存在于模糊前端、职能整合以及市场拉动机制影响三个方面，而供应商的参与可为新企业提供相关创意、信息、知识、技术和资金等，从而降低这种不确定性。新企业在以顾客为导向的市场环境中要想实现长期生存发展，需要建立良好的供应商关系以便缩短产品生命周期、降低生产成本、提高供货效率和质量。因此，供应商参与成为新企业产品突破式创新的必然要求。

产品突破式创新的不同阶段供应商参与的内容不同。新企业产品突破式创新过程划分为产品策划、产品设计、产品开发、产品测试和产品发布五个阶段，供应商在不同阶段参与的内容不同，对产品創新过程有不同的贡献。在产品策划阶段，供应商参与可以为新企业注入更多不同的想法供企业产品突破式创新团队筛选，增加产品构思的灵活性。Nieto和Santamaria（2007）证实供应商参与对产品创新程度具有正向作用。在产品设计阶段，供应商的参与可以使新企业充分利用供应商的知识和技术，完善产品概念并发现设计阶段存在的潜在问题。同时，供应商还可以针对企业在相关技术性能、零部件设计上的问题提供相应的解决方案，降低设计失误和重新设计次数。在产品开发阶段，模糊前端不确定性带来的风险需要企业通过掌握更多的信息、知识和资源来降低，从而使新企业更好地满足创新过程的变化。供应商早期参与可以为开发过程中遇到的问题提供有价值的解决方案，由于能够及时与企业共享信息，提供中间产品和技术等方面的知识，同时确保零部件或原材料的生产与供应，因此，供应商参与对生产过程中的产品也有一定的监督和维护作用；在产品测试阶段，供应商的参与使新企业和供应商实现双赢。通过与新企业的密切合作，供应商会获得包括技术特征、需要改进的部分、客户需求等信息，尽早地对产品进行改进，提高客户的满意度，这对供应商和新企业均有利；在产品发布阶段，供应商的参与使其较早明确新企业的市场战略和产品营销方式，并根据这些信息调整自己的参与内容和模式，更好地满足新企业的创新需要。

实践中供应商参与的有效性具有不确定性

合作创新绩效通常被用来评价供应商参与的有效性。供应商参与新企业产品的突破式创新可视为合作创新，合作创新是否有效体现为对既定目标的完成情况，合作创新绩效可以衡量供应商参与新企业产品突破式创新目标的完成情况。合作创新绩效是行为和结果的综合指标，体现了投入与产出的对比关系，具有客观性和过程性。从投入角度，供应商参与的合作创新绩效包含创造新知识（Caloghirou，Y等，2000）、为新企业提供的互补性资源（Scott J T，1996）以及分担的创新成本和风险（Beath J& Ulph D，1998）；从产出角度，供应商参与的合作创新绩效包含对新企业创新效率的影响（Link A N&Bauer; L L，1989）、对新企业生产效率的影响（Berg S V等，1982）和动态联盟绩效体系（叶飞和徐学军，2000）。其中创新效率包含技术创新和管理创新两个方面，技术创新细化为产品创新和流程创新，管理创新细化为人员创新、组织结构创新、营销创新和市场创新。

供应商的适应行为决定能否获得预期合作创新绩效。上述大量研究证实了供应商参与对合作创新绩效有显著正向效应，但实践中依然存在供应商参与积极性不高以及参与并未取得预期合作创新绩效的情况。李随成（2011）指出供应商参与并不总能得到相应的投入和满意的产出。叶飞，李怡娜和徐学军（2006）认为，不同供应商对下游企业产品创新的关注程度和参与愿望存在差别，即使同一供应商在不同创新项目中承担的责任和做出的贡献也大有不同。这些研究表明不同情境中的供应商参与，获得合作创新绩效的结果是不确定的。那么，究竟什么是影响供应商参与有效性的关键因素呢？供应商在合作创新中为满足新企业需求或增进与新企业关系所进行的一系列活动被称为供应商的适应行为。利用探索因子分析法，供应商的适应行为被证实包含绩效创造和绩效交换两种主因子，其中绩效创造因子涵盖供应商在投入方面做出的适应行为，绩效交换因子涵盖供应商以何种方式将投入转化成产出交付给新企业。

多方面因素共同决定供应商的适应行为，导致其参与有效性具有较高的不确定性。从外部环境来看，供应商面临日益激烈的同业竞争，更有效的适应行为是增强竞争优势的应对方式。下游企业面临着日益复杂的最终客户需求，必然要求更有效的供应商适应行为；从供应商企业层面来看，供应商和下游企业各自管理导向的选择将影响合作的长久性，供应商会基于业务往来的周期选择相应的适应行为。供应商的市场导向随合作创新的不同阶段发生变化，供应商基于不同的市场导向會采取不同的适应策略。供应商的自身能力如对市场的响应时间和对成本的控制能力等必然会影响其满足新企业的创新需求的效率；从供应商和合作企业关系层面来看，企业间的信任关系会使供应商主动做出满足新企业需求的承诺，这种承诺有利于供应商积极与新企业进行充分的沟通，达成双方目标一致，形成供应商依赖并认同合作关系的重要性，从而提升供应商适应行为（Kumar等，1998）。同时供应商为维持长期合作关系，也会做出有效的适应行为，积极为双方带来合作创新绩效。影响供应商适应行为的因素是多方面的。李随成、杨婷（2011）将他们归结为供应商的早期参与动机、供应商的参与能力和企业间信任关系，其中早期参与动机包括同业竞争压力、开拓市场、促进创新和分配利益，参与能力包括供应商自身各方面的能力。由于供应商的适应性行为是多方面因素影响的，所以实践中供应商参与的有效性具有不确定性。那么，在新企业产品的突破式创新过程中，这些因素是怎样影响供应商的参与有效性？

新企业产品突破式创新过程中供应商参与的有效性评价

供应商的早期参与动机可以提升其参与有效性。新企业产品的突破式创新优势使供应商有动机参与合作创新。首先，供应商在面临愈加激烈的同业竞争以及传统价格竞争模式转变为供应链竞争模式的环境中，会选择尽早参与合作创新。其次，合作创新过程中共同开拓市场是合作双方的合作方式之一，对市场反应更敏感的新企业具有快速获取信息的优势，而供应商可以利用新企业传递的市场信息，进行合作创新，提高参与的有效性。供应商可以在新企业的帮助下将生产活动规范化和标准化，缩短产品的生产周期，增强其产品质量控制能力，同时在突破式创新过程中达成取得细分市场竞争优势的目的。另外，在合作创新过程中，供应商会获得新企业为其提供的互补知识和资源，Brockhoff（1991）指出这种互补性知识和资源会直接提升供应商创新效率。供应商从外部转移和引进新知识不仅是快速获取竞争优势和提升创新能力的有效途径，而且是综合成本最低的途径（Henry Chesbrough，2010）。最后，供应商合作创新的根本目的是分配产品的突破式创新带来的可观利润，新企业产品突破式创新的能力越强，供应商参与合作创新越能达到预期的合作动机，与新企业深入合作的意愿越强烈。Chen J等（2010）证明选择早期进入一个有前景的新企业突破式创新并与之建立长久合作关系，在新企业向好发展的同时，供应商同样能持续地增长发展。从新企业角度来看，产品的突破式创新要求更具创造性的技术以及更高质量、更低成本、更短周期的新产品，选择作为创新过程中的合作供应商时需要在这些方面负担相应的适应活动，一旦供应商不能满足要求就会面临被替换的风险，有效的供应商适应行为是为满足动机维持合作的重要途径。因此，供应商早期参与动机能够提高其参与有效性。

供应商自身能力能够提高供应商参与有效性。供应商对市场响应时间、自身技术水平和学习能力、对产品质量的控制能力、对成本的控制能力等直接决定其适应行为的有效程度，体现为投入与产出对比情况。供应商对市场多阶响应时间越短，新产品的生产周期越短，开发成本越低；供应商自身技术水平和学习能力越强，越能保证有效完成产品突破式创新过程中所承担的任务，越能弥补新企业技术和资源的缺陷；供应商对产品质量和成本的控制能力越高，一方面能为新企业提供优质的产品原料，另一方面在合作创新过程中能帮助新企业保证新产品品质，降低重复生产风险。因此，供应商自身能力越强，在合作创新过程中越能投入创造性知识、互补性技术和资源以及分担成本和风险，同时越能产出更高的创新效率、更高的生产效率，提高合作创新绩效。

新企业可信在适度范围内可提升供应商参与的有效性。中国情境下的相互信任可以解读为儒家文化中的“诚信”，注重供应商和下游企业共同保持长期稳定关系的“诚意”，包含两个方面即供应商可信和企业可信（姚延波，张丹和何蕾，2014）。从新企业角度看，供应商可信是重要的。从供应商的角度，新企业可信是指供应商对新企业信誉和能力的信任（Pulles N J等，2014）。新企业可信能够使供应商降低在合作创新过程中对新企业投机行为的预期，激励供应商优先积极提供适应性行为（Gorton M等，2015）。在合作创新过程中，新企业可信有助于增加其对创新产品预测性和新企业可靠性的认知，化解双方协作过程中的冲突，充分调动供应商的参与积极性，降低突破式创新的风险，保证供应商达到企业预期的适应性行为，提高合作创新绩效。供应商动员理论认为这种信任还有利于双方交换信息、组织学习和共同解决问题（Kang B&Jindal; R P，2015）。除此之外，新企业可信会增进双方对各种配合问题的频繁沟通，更高效精准地推动突破式创新过程，提高合作创新绩效（Azadegan A，2011）。从这些研究来看，新企业可信能够提高供应商参与有效性。然而，在合作创新过程中，供应商要为新企业特殊要求的实现投入特殊资本，可能是投入部分产品系统、投入专用的工具或设备，还可能是投入不能被其他客户公司采用的培训机制等，这些特殊资本被称为专用性资产。交易成本理论认为资产专用和技术不确定决定交易成本，突破式创新过程持续地改变不仅带来高度的不确定，还会导致供应商以往专用性投资失去价值并且要求供应商重新投入相适应的资产，基于成本和保护专用性资产价值考量，供应商很可能出现“绑架”企业的行为（Ebers M&Semrau; T，2015）。也有研究表明对已经投入一定规模专用性资产的供应商而言，新企业继续生产原有产品对供应商更具经济效益（Bode C等，2014）。另外，随着合作创新过程的深入，供应商自身价值可能会逐渐降低，因此，供应商会凭借固化的信任关系消极参与创新过程来谋求自身利益。因此，新企业可信控制在适度范围内可以提高供应商参与有效性，从而提升合作创新绩效。

（作者单位：东北师范大学）

【参考文献】

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