张 帅，蒋 涵

（南昌大学经济管理学院，江西南昌 330031）

在供给侧结构性改革背景下，茶企普遍面临着去除过剩产能和降低运营成本的历史任务。考察我国中低端茶叶市场的结构可知，垄断竞争成为了该市场结构的主要竞争形式。随着电子商务销售模式在茶企群体中的兴起，也导致了线下激励的竞争格局向线上延伸，使得目前诸多小微茶企的经营压力日益增大。茶企去除过程产能的过程中，不仅需要思考过剩产能最终的去处，还需要思考与过剩产能相依附的劳动力资源该如何转移。需要指出的是，我国诸多茶企承担着带动当地经济发展的重任，部分茶企甚至是推动当地精准扶贫战略实施的核心力量。因此，茶企去产能不仅是一项经济任务，也是一项政治任务。这里的降成本主要指减低茶企的生产运营成本，而这也是茶企追求“产出/投入”合理关系的必由之路。

1 茶企去产能的现状分析

1.1 过剩劳动要素去除方面

在茶企生产经营过程中，劳动要素始终作为推动企业发展的内驱动力而存在。在茶企供给侧管理背景下，与过剩产能相联系的劳动要素也将一并被“去除”。从目前所反馈的信息可知，诸多茶企通过优化和简化技术组织形态来不断压缩企业内部的员工数量。从企业管理的一般原理出发，茶企的上述做法无可厚非。但从诸多茶企在区域经济发展中所扮演的角色来看，一味强化对员工实施契约管理，而忽略员工群体的情感诉求和心理活动，这将无益于建立起稳定的员工队伍。茶企供给侧管理过程中，将面临着新品开发和市场推广的诸多挑战。因此，若是岗位危机和消极舆论在员工群体中不加控制地蔓延，这势必会降低上述两项工作推进的绩效。

1.2 过剩物化要素去除方面

物化要素主要体现为茶叶生产所需的专业化设施设备，而这也是当前茶企推动机械化作业的必然结果。茶企在去除过剩物化要素时，一般将其闲置在库房，或者以低价转让。从实际效果分析中可知，将过剩专用设备闲置在库房将产生仓储管理费用，即使这部分费用并不入账但也构成了对企业资源的占用。以低价转让会造成茶企的利益受损，而为优化产能结构所需购置的专业设备因其技术和专利的垄断，又将显著增大茶企的采购经费。因此，这种以低价转让的方式便在新设备的购置状态下，造成了茶企出现更大的利益损失。与此同时，闲置在库房中的专用设备因其存在专用性损失，所以还会为企业带来沉淀成本。

2 茶企降成本所面临的挑战

2.1 采购环节所面临的挑战

茶企在选址时往往会考虑原材料的易得程度，所以一般以资源指向型为选择依据，这符合韦伯所提出的工业区位论原理。在此选址基础上，采购环节所面临的挑战主要为对茶叶原材料运输成本的控制、茶叶原材料在仓储过程中所产生的货损。由于茶叶产地主要为高寒地区和山区、丘陵地带，这就增大了茶叶原材料的运输难度和时间耗费，进而也就为运输成本控制带来了挑战。茶叶原料所产生的货损，将归集为茶叶生产成本的构成要素。

2.2 生产环节所面临的挑战

茶企生产环节所面临的挑战主要包括因信息不对称而无法对作业班组进行成本控制监管，以及因成材率问题而导致生产成本虚高。对于前者而言，茶叶生产在团队作业模式下遵循一定的工艺流程，这就因技术流的不可分性而使得无法对团队成员的成本控制努力程度进行边际分析，进而为部分团队成员在成本控制中出现的“搭便车”行为提供了机会。对于后者而言，因员工岗位能力存在短板而导致的成材率低于合理区间，这必然会增大生产成本。

2.3 销售环节所面临的挑战

当前诸多茶企都采取了O2O销售模式，这就决定了企业需要分别在线下和线下配置人力和物力资源。销售环节所面临的挑战主要体现在线下维护传统渠道客户关系时所产生的成本虚高现象，以及线上销售过程中的供应链运营成本虚高现象。正是由于茶企在选址上遵循资源指向型原则，这就使他们在面临销售物流成本管控时存在着区位劣势。

3 辩证视角下茶企去产能、降成本的实施策略

3.1 与大型茶企建立外包加工格局

本文聚焦小微茶企的去产能问题，由于该类型茶企处于市场劣势地位，所以在去产能和降成本环节面临着更大的困境。然而，区域小微茶企是构成精准扶贫的推动力量，所以目前需要转换去产能的思路。笔者建议，通过地方政府出面来搭建小微茶企与大型茶企之间的合作，使得大型茶企将非核心产品的生产任务外包给小微茶企，这样一来，就解决了小微茶企的过剩产能问题。再者，还可以与电商平台合作，订制化生产线上销售的茶叶制品。

3.2 追求范围经济并挖掘岗位资源

茶企管理者需要以社会责任感和政治敏锐性来对待员工转岗问题，而解决的主要思路便是为这些员工挖掘更多的岗位资源。通过调研可知，茶叶主产区几乎都在打造茶文化旅游项目，而在全域旅游项目开发中茶企也承担了相应的旅游服务项目。由此，茶企可以围绕着茶文化旅游项目开发中的内容，挖掘诸如手工制茶体验、品茗文化鉴赏、茶道等项目，通过对转岗员工进行岗位培训，使他们能够胜任上述项目的服务工作。

3.3 建立柔性的采购物流运营模式

为了对茶企采购环节实施有效的成本控制，则需要建立起柔性的采购物流运营模式。具体而言，需要在看板式采购模式下以需定采，这样才能降低企业资金积压程度，并充分利用运输和仓储资源。为了建立柔性化采购模式，则需要在企业与上游供应源之间搭建电商平台，通过形成茶企原料仓储共享信息平台，使上游供应源主动完成补货任务。茶企通过与上游供应链签订长期合约，便能在重复合作博弈框架下增强供应源的合作意愿。

3.4 市场机制下内化成本控制红利

茶企在生产环节为了解决信息不对称问题，则需要在班组作业模式下引入市场机，通过下放生产经费的使用权限和利益分配形式，最终形成班组成员主动完成成本控制的格局。具体的做法为，班组负责人或者车间负责人与企业管理层签订生产任务书，在任务书上规定双方的权利与职责。班组或车间按照任务书完成生产任务后，对结余生产经费可以按比例提留，作为成员绩效奖金的形式来发放。这样一来，就体现了内化了的成本控制红利。

3.5 综合使用自营和外包物流系统

茶企在销售环节需要重点控制配送成本。笔者建议，茶企应综合使用自营和外包物流系统。由于诸多茶企位于高海拔地区或者山区，所以存在着“最后一公里”的盲区问题。茶企自营物流系统就体现为在自营物流与外包物流相对接的空间区域设置仓储设施，并以自营物流的形态规模化地向该仓储设施补货。外包物流系统则从向仓储设施要货开始，直到供应链末端的茶叶经销商和零售卖场。通过综合使用两类资源，就能有效完成成本控制工作。

4 小结

本文认为，在供给侧结构性改革背景下，茶企普遍面临着去除过剩产能和降低运营成本的历史任务。茶企在去除过程产能的过程中，不仅需要思考过剩产能最终的去处，还需要思考与过剩产能相依附的劳动力资源该如何转移。这里的降成本主要指减低茶企的生产运营成本。在问题导向下，茶企去产能、降成本的解决思路可围绕着与大型茶企建立外包加工格局、追求范围经济并挖掘岗位资源、建立柔性的采购物流运营模式、市场机制下内化成本控制红利、综合使用自营和外包物流系统等五个方面来构建。

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