刘燕

革命性降低成本

想要设计出一个好的商业模式并不是一件容易的事情，一方面要收入倍增、盈利倍增，另一方面还要革命性降低成本，蜡烛的两头都要燃烧。

革命性降低哪些成本？可以罗列一下，在企业经营中，你企业最重要的成本有哪些？找到这些成本后，如何才能革命性降低？

挥刀自宫，找到最重要的成本彻底消除。注意，不是减少，是除法。因为成本很重，我设计的时候就根本不让它发生，这叫顶层设计；如果发生了以后再想怎么去降低，那叫管理。所以设计的时候就要挥刀自宫。

什么是除法？传统酒店的成本大多分布在豪华的设计，装修、大堂、会议室等，但经济型酒店只针对差旅人士，有干净的床、好的早餐就够了，其他通通不要。

把传统酒店所有的豪华设施去掉，就革命性降低了酒店扩张和运营的成本，这是经济型酒店得以大幅发展非常重要的一个原因：能够革命性降低成本，找到精准目标客户，满足了“杀手级”隐性需求——它满足的是商旅出差人士的需求。

与之相反，如果经常在酒店开课的客户，就会需要大堂和大型会议室，它就不是经济型酒店的目标客户。也就是说，能做除法，砍掉成本的前提是你的客户根本不需要它。革命性降低成本的核心不是做减法，而是做除法，让它彻底地消除。

彻底消除成本，在很多商業领域都有这样的机会，比如分众传媒。

分众传媒作为一个线下的传统媒体，公司市值已经过千亿。分众的利润情况是这样的：2014年25亿元，2015年33.9亿元，2016年44.5亿元，2017年60.1亿元。2017年成功从美国资本市场退市，在中国主板上市。2018年7月，阿里151亿元再度入股分众，此时的分众市值已经高达1600亿元。

如今的广告行业，传统媒体的市场份额下降非常快，电视、报纸、杂志等市场份额下降率高达百分之十几，但整个广告市场却在上升，其中分众传媒的广告市场份额巨额上升。分众传媒已经变成三大媒体之一：央视、BAT、分众传媒。

精准目标客户“杀手级”隐性需求

分众传媒的客户是广告主，广告主最杀手级的隐性需求是什么？当年分众在目标客户素描上有超过央视的优势，因为分众每一个广告牌背后都有大数据，包括这栋楼什么时候盖的，平均单价是多少，这栋楼的客群状况，以及这栋楼的周边有什么设施。

除了把你的客户素描，例如年龄、收入、所在城市等描述出来，还有一个很重要的指标，就是高转化率。

例如，发布肯德基的广告，就会判断在离广告位三公里之处有没有肯德基，这就是为了完成高转化。因此，由于大数据的支持，它的精准度确实比一般媒体更高一些。

广告最核心的需求是什么？性价比、注意力。广告卖的是注意力经济，所以广告最重要的是强制收看。

广告行业有一句话：你永远都不知道一半的广告费浪费到哪里去了。而分众传媒有一个非常重要的特征，在电梯口或者电梯里，这是一个局促的特殊场景，实现了强制性收看。

等电梯、坐电梯的时候挺无聊，看看广告挺好，当然手机可能有一定的分流，但人总归是要在线下的。分众传媒毫无疑问代表了在线下场景中非常主要的，强制收看的场景之一。

这也是为什么阿里要投资入股分众的原因。阿里作为中国乃至全球最牛的电子商务公司，已经看到了线上流量增长的瓶颈，更重要的是，市场85%的流量，包括注意力经济，其实依然在线下。

所以，阿里投资分众传媒也是在抢线下注意力经济，强制收看让分众很好地满足了广告精准定位的需求。

广告通常都跟媒体相关，所以分众传媒也是一个媒体，媒体最大的成本是什么？内容。

例如电视剧的版权就是内容，内容火了，才能带广告；媒体有记者写文章，文章写得好才有流量。所以几乎所有媒体都有一个非常重要的成本，内容成本。

分众传媒有内容吗？没有内容，它每一分钟都是广告，所以它革命性地消除了传统媒体或者广告领域的内容成本。

特别关注G时代及三四线城市小镇青年的崛起

广电总局有规定，每40分钟的电视连续剧可以播10分钟广告，意味着那10分钟是收入， 40分钟是成本。对于分众来说，每一分钟都是广告，所以收入倍增、盈利倍增。

满足强制性需求，收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本，这就是分众传媒能够有爆炸性利润增长的非常重要的核心因素。

如果不能除掉成本，怎么办？众包。

趣头条刚刚上市，再次刷新了中国互联网企业上市的最快记录。2016年6月8号APP上线，两年零三个月后成功上市。趣头条给人最深的印象是什么？众包营销，人民群众自发传播。

在研究客群时要特别关注G时代的崛起，及三四线城市小镇青年的崛起。做一线、二线城市当然很好，但如果想要更大规模的销量扩张，就要关注G时代，关注小镇青年。因为大量新商业的爆炸性成长已经不再位于一二线城市，而是三四线城市。

去年的《战狼》突破了五十多亿票房记录，统计后发现，绝大部分的票房贡献来自于小镇青年。

趣头条也一样，是一个典型的在营销阶段的众包，因为一线、二线城市太忙，生活成本太高，所以选择小镇青年，他们有钱有闲有时间。

众包这件事对很多互联网创业人士来说已经不再新鲜。实际上，内容和消费的生产会越来越多地体现在商业的结构设计过程中，这是我们必须要考虑和设计到的。

如果你注意挖掘隐性资产，有可能会诞生新的商业模式设计。

到底有哪些隐性资产呢？过去的资源、精力、客户，就是隐性资产。利用隐性资产成功进行商业模式创新与拓展的案例有艾佳生活。

艾佳生活在短短3年时间内不断成长，去年100亿元，今年要冲300亿元的规模，就是因为很好地利用了隐性资产。

艾佳生活董事长陈俊，过去是做房地产的；中城联盟的主席、CEO潘定国，过去做软件开发的。两个人搭了一个班子，用这个班子盘活隐性资产，虽然从来不打广告，但是成为了家装领域规模最大的一家公司。

他们利用的隐性资产是什么？房地产客户价值都很高，所以房地产公司都会花很大力量做销售和营销，去获得一个高单价的客户。但是当一个客户跟房地产商签完约的那一刻，他的边际价值就几乎为零了。

因为房子虽然是刚需，但绝对是低频，买完房子之后的五年、十年内能够再买第二套就已经很了不起了。

所以，当这个客户的边际价值为零，放着也是放着。艾佳生活开始思考怎么把这个客户的价值盘活？方法就是共享销售。共享房地产的客户成为家装产业路由器合作的起点。

在这样的合作之下，艾佳生活的增长速度很快。2016年10亿元，2017年100亿元，今年的目标是300亿元，下一个目标冲击1000亿元。这其中最重要的就是共享房地产的销售资源。

艾佳生活和房地产商达成合作协议，售楼员、售楼代理商在卖完房子的那一刻，就可以卖艾佳家装，成交之后给房地产和销售员同时进行收益分成。

为什么说它是一个产业路由器呢？它是典型的反向供应链。

先看看什么是正向供应链？过去的家装是消费者购房之后，再去市场寻找家装公司，家装设计公司销售人员将自己公司的产品推销给消费者促成订单。先生产再销售，这是正向供应链。

艾佳是反的，先跟房地产达成战略性合作，转化率大概在30%。這30%的房地产商所有的样板间都是艾佳来做，通常消费者看了样板间，本能反应是，我就想装成样板间这样，这时候销售自然而然就带去了，根据消费者的需求再指导生产。

手上有了订单再去找供应链安装、施工等。艾佳没有销售、设计师、自己的施工队伍，而是共享了整个社会化的资源。

艾佳的设计师环节很有意思。很多装修公司设计师都很贵，牛一点的设计师年薪大概在100-200万元。

艾佳生活认为没必要养贵的设计师，于是做了一个设计师经纪人平台，把所有设计师团结起来，把设计稿放在平台上。

因为艾佳跟房地产商已经拿到所有房型结构，艾佳把房型结构和作品进行智能匹配，给客户直观呈现将来的房型和设计之后的样子。

对于设计师来说，可能过去是百万年薪，或者是一个初出茅庐的毕业生，这都不重要。在这个平台，只要你的设计稿有人买，就有人付费。

这句话的意思是说，过去，设计师很难拿到单独的设计版权费，这个平台已经成为中国第一个能够帮设计师拿到版权费的共享平台。

过去设计师是一个一个设计。现在不是，你做了一个设计，有多少人买就付多少个版权费，用这样的方式进行更自由的市场匹配和市场竞争。

在供应链方面，当我有300亿元订单的时候，我倒着跟供应链谈各种物料和支持，会有很强的规模性效应；在施工方面，很多家装公司最大的问题是没单子。而我能给你订单，所以你按我的订单走，你保证施工质量。

如何付费？学滴滴打车，客户确认满足标准，点击付款，款项自动支付。用这种方式也革命性地降低了内部人员的各种管理成本。

一个房地产大佬利用它的隐性资产，共享和团结了房地产资源。这就是为什么产业路由器能够高效发展的原因。它团结存量订单，反向供应链，打通供应链的每一个环节，提高产业效率，降低产业成本。

Facebook被认为是柯达的替代者。过去一直认为是苹果、诺基亚打败了柯达，因为数码相机打败了柯达。除此之外还有一个助推手是Facebook，有了Facebook大家都不洗照片，直接在朋友圈里晒。

历史的发展趋势告诉我们，精益创业是一个必然的趋势，只是你要在结构设计当中做到，用最小的人力成本创造最大的收益。

对中国而言，总出生人口还在下降，所以干活的人越来越少，是一个必然趋势。这种情况下，怎样革命性地降低企业成长与扩张当中的人力成本？

这里有一个非常重要的思想：淋漓尽致地通过共享与赋能，实现人力资源的社会化裂变，这也是隐性资产的应用。

也就是说，你能够共享人家的前提是因为你能够赋能，你有这个能力，并且你能够赋予他人，能够更好地实现社会化人力资源的裂变。

热电场创始人是阿里聚划算的前十号员工。因为是阿里出来的员工，对电商特别熟悉，他看到一个大趋势是消费升级，于是他开始支持很多品牌和品类的消费升级。

其中一个品类是灭火器。为什么看到这个品类？有时候革命性地降低创新的风险，不仅仅来自于方法论，同时来自于大数据。因为大数据后台显示，电商消费的趋势中，灭火器的销量在直线上升。

背后的原因是，灭火器有个非常重要的品类——车载灭火器，购买群体是个人，未来以家庭为单位购买灭火器会越来越多。灭火器这个2B的产品，本质上已经变成一个2C的产品。如何做消费升级？

也不复杂，功能还是这个功能，但是要放在我的车上、家里时，能不能变得更好看一点？能不能变得跟我的车、家庭环境更匹配？至少是一个装饰品，不至于特别难看。

就像当年的暖气片，从难看的铸铁，变成了很好看的家庭装饰的一部分，其实就是设计的改变，这是一个消费升级的趋势方向。

如果从事灭火器的生产，找谁合作？找到过去在这个领域排名数一数二的生产供应商或者这样的公司，一聊发现，这个行业的特点是，管理层都在五十岁以上。意味着什么？意味着靠他们自己转型升级太困难，他们可能永远也无法理解灭火器可以不是红色，可以变换形状。

怎么办？跟这家排名数一数二的上市公司建立一个新的联创的合资公司。在这家合资公司里，热电场的优势是什么？

传统公司的优势是供应链优势，我的优势是什么？第一，设计能力。我知道消费升级的方向；第二，卖货能力。我在设计这款产品的时候就跟天猫、京东、淘宝、小米谈好了。

也就是说，当大家都确认的时候，我才开始从事这件事情。确保了产品还没有设计出台，销售已经有了保障。作为一个2C的产品，从没有品牌，到了有品牌——镇定灭火器。

2C的产品就要用2C的玩法。我要请形象代理人，给代言费，现在明星也要做股权投资，代言费又转成了股份。

终上所述，团结和整合了社会化资源，形成了迅速的联创，而且公司联创的时候成本非常低。

我们公司没有人力资源，因为我不怎么招人，但我可以不断裂变，平台运营的人跟我所有合资公司是打通的。热电场用这种方式大量众包了社会化的裂变人才。

一方面寻找人才成本高，另一方面，顶级的人才有时候不好找，但是用这种方式可以尽可能团结和裂变顶级人才。

自我可复制

革命性降低成本之后，利润也很好，收入也很好，成本也很低，那你有没有可能实现自我复制？

很多企业小而美没问题，但却长不大。长不大的原因就是因为有很多瓶颈，有资金的瓶颈、人才的瓶颈或者法律法规的瓶颈。

对于资金瓶颈，一方面要做轻资产。很多传统企业会有这样的问题，比如设备、厂房、加盟店是重资产，这对你不是问题。问题是，大量的人会进行研发，研发费用非常高，所以现在提出“精益研发MVP”。

很多做产品或者做研发的，可能已经投了少则百万，多则千万，甚至有过亿的。但是遭遇的问题是什么？把产品呈现给客户，客户说这不是我想要的。所以，一定要低成本创新MVP。

有时候也会在营销上烧钱，靠补贴打响市场。如果补贴不在，客户就不在。意味着什么？意味着“精准目标客户，‘杀手级隐性需求”根本没做透，客户蹭的是补贴，而不是你满足的需求。

如果需求被认为是满足的，如何精益推广？线上公司可以用量化的数据做精益推广，线下公司也要尽可能找到你的目标客户，共享合作。甚至还有一些产业路由器的逻辑与思维，或者成立合资公司的方法，变身成一个服务公司，做两个服务：

第一，帮我拓展这些小b们；第二，拓展完以后要让这些小b用我的系统。光免费给不行，还得培训，通过培训赋能，革命性降低了在海量小b拓展过程当中需要的巨额营销成本。

除了资金以外还有人才瓶颈，如何解决人才瓶颈？

首先，摆脱对核心人才的依赖。商业模式顶层设计层面，有没有可能找到那些摆脱核心人才依赖的品类？以餐饮为例，餐饮的核心人才是谁？大厨。如何摆脱对他的依赖？可以在选品类的时候选呷哺呷哺、味千拉面、海底捞等，不需要依赖大厨。

第二，替代核心人才功能。日本人很喜欢吃寿司，但是寿司很贵，人力成本很高。于是1981年发明了自动寿司机，每小时能产出4800个寿司。因为机器对人的大幅度替代，所以昂贵的寿司降至100日元以下，带来的结果是什么？整个日本餐饮行业总量只增加了0.1，但寿司店因为提供了更好吃又更便宜的寿司，相比上一年增长了4.4%，整个餐饮行业增长了4.4倍。

第三，放大核心人才的價值。当遇到既不能摆脱，又不能替代的情况，怎么办？放大它的价值。眼科手术这样高精尖的需要主刀医生的工作，能像麦当劳那样进行标准化，流水线作业吗？当然有可能。

印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。它是今天全世界最大的白内障手术提供商。因为印度穷人比较多，所以它对50%的病人进行低收费，甚至是免费治疗，几乎是家半公益性质的公司。

但它的盈利能力非常好，手术质量非常高，某些指标远超英国等发达国家。比如手术的感染率，英国是万分之六，而Aravind眼科是万分之四。

Aravind眼科既便宜品质又好，原因是什么？

它把手术像麦当劳一样进行了结构性的分解。

分解完毕之后发现，很牛的主刀医生负责的环节就是最重要的手术环节，其他的环节都不需要主刀医生负责，所以它配了大量护理人员去完成接收、计划、准备，包括术后缝合和术后跟踪。

主刀医生在两个手术台轮着做，形成了流水线作业。这种流水线作业，主刀医生天天做，所以水平很高，护士的缝合水平也很高。每一个职能水平都很高，感染率就低。虽然单例手术的收费很低，但是数量多，所以总收入不亚于任何主刀医生的总收入。这就是通过标准化的方式，极大地放大核心人才的价值。

印度有大量创新叫沙盒创新，就是为穷苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品质去提供创新式的服务。

对于今天中国的消费升级亦是一个道理，除了有更高端的消费升级之外，大量的中产阶级，或者三线、四线城市，怎样用更低的成本、更好的品质、更高的效率提供更好的服务，这些都是值得考虑的一件事情。

麦当劳式的眼科诊所将稀缺的事物频繁地运作，离标准化就不远了。一旦标准化，核心人才的价值就乘以数倍地放大。

你是否存在扩张的瓶颈，资金的瓶颈、人才的瓶颈、法律法规和政策的瓶颈？

分众传媒在历史上也遇到这样的压力：有段时间，手机短信推送广告特别火，都是一个个小公司，分众把它们收购合并起来，变成一家大公司，于是被3.15曝光了。这对分众传媒的打击相当惨重，但分众挺过了至暗时刻，取得了辉煌的发展。

不要觉得这些事情离自己很遥远，有大量法律法规问题会成为扩张的瓶颈。我们要通过自我可复制做大做强，这些问题就不会是瓶颈。

控制力与定价权

控制力和定价权，说白了就是：一个好的商业模式自己可以复制自己，但别人不能复制你，别人复制你的表象将会死得很难看，因为你设计了护城河和高竞争壁垒。

麦当劳大家不陌生，看起来是个餐饮公司，但其本质上是一家地产公司，而地产是一个很大的护城河。

麦当劳CFO说：麦当劳技术上、本质上并不是在食品行业，而是在房地产行业，出售15美分汉堡的惟一原因，是因为这是带来收入现金流的最佳产品，靠汉堡我的租户能向我支付房租。麦当劳75%的收益来自于房地产收益，这也构成了它巨大的竞争壁垒。

分众传媒模式其实不复杂，就是在电梯里挂一个框，谁都可以模仿，但为什么没有人模仿？因为分众传媒自从看到这一商业模式的架构之后，进行了大量快速的收购与并购，控制了一线、二线城市主力房地产的电梯口。通过房地产方式实现了爆炸性的增长，同时带来了垄断性、稀缺性和排它性的高利润，形成了分众传媒的定价权。

分众传媒一边收购，广告一边涨价。过去，如果我是一个区域公司，我获得的只是区域资源；未来，我是一个全国性公司，我就是央视的广告价值。所以当分众传媒跑马圈地占住这些资源以后，你复制不了。

商业模式真的很有意思。过去竞争的时候，我们大部分人看的是同行，但事实上，同行业搞复制就是抄袭，是恶性竞争；跨行业搞复制就是创新之道。

商业模式的复制往往是复制里面的原理、精髓，透过现象看本质。所以，麦当劳和肯德基不是竞争对手。因为麦当劳靠房地产赚钱，肯德基是横向的餐饮收购，它是全球最大的餐饮公司。占领货架原则表示，客户不喜欢A餐饮，想倒向B餐饮的时候，那也在我的手上。

麦当劳和分众传媒却有着相似的商业模式，因为它们都具备由房地产构成的控制力和定价权。

当然，控制力和定价权可能来自于一种资源（例如房地产），也可能来自于一种技术、一个专利、一个品牌等，但在架构当中一定要形成自己的护城河。