王娟

【摘 要】农村信用社是在我国特定历史时期产生的，和国有商业银行相比，它以服务三农、服務中小、服务社区为宗旨，具有规模小、灵活性强等特点。随着我国城乡一体化进程的加快，城区已成为各家银行抢占业务的“必争之地”。面对严峻的国内外经济形势以及激烈的行业竞争形势，如果因势而变、及时调整经济战略，实现可持续发展已成为当前城区农信社急需解决的重要课题。本文以云南省农村信用社为例客观分析了当前城区农信社业务发展所面临的主要形势，剖析了新形势下城区信用社发展面临的困难与挑战，并提出了城区信用社实现可持续发展的若干对策。

【关键词】城区农信社；可持续发展；市场定位；战略选择

云南省农村信用社自2005年成立以来，在省委省政府的正确领导下，在各级各部门的关心支持下，始终坚持服务三农、服务中小、服务社区的宗旨，大力支持地方经济发展，各项业务快速发展，经营规模稳居全省第一。相对于乡镇农信社的稳定发展，近年来云南省农信社城区农信社却出现存款增长困难、客户稳定性不强、业务波动性大等问题，如何在竞争异常激烈的城区立于不败，已成为各级联社和广大信合员工普通关注的课题。

一、城区信用社业务发展情况

目前云南省农村信用合作联社共有38家城区农信社，占全省农信社数量的30%，员工数量占全省的40%，存款份额一直保持在全省农村信用社的45%左右，在全省农村信用社的经营发展中发挥了举足轻重的作用。然而随着经济步入“新常态”，国内经济形势下滑，加之大量外资银行、小额贷款公司的纷纷涌入，城区信用社各项指标增长呈现减速态势，截至2017年9月末，云南省农信社30家城区信用社存款余额3896亿元，净增375亿元，增长10.65%，高于全省农信社平均增幅1.99百分点，各项贷款2570亿元，净增231亿元，增长9.88%，低于全省农信社平均增幅1.2个百分点。由此不难看出，城区信用社总体经营虽然保持良好的增长态势，但已出现增幅放缓、增量减少的现象，如不及时采取措施，转变经营思路，城区农信社的发展将面临瓶颈。

二、城区农信社经营存在的难点

（一）市场定位不够清晰。部分城区信用社对市场需求、竞争状况、营销环境等因素缺乏综合考虑，对地方经济发展中不断出现的新情况、新要求、新特点反应不灵敏，未能从自身服务辖区的市场需求、客户需求出发，导致市场定位模糊，经营取向不明。

（二）营销渠道不够健全。相对其他商业银行，信用社缺乏一支专业的营销团队，客户经理体系建设还处于探索起步阶段，对客户经理的地位、待遇、评价激励等方面缺乏行之有效的制度安排，没有形成系统的客户开发、营销和维护体系。

（三）创新能力不足。城区信用社金融产品自主创新薄弱，不能立足客户需求创新产品和服务，特色产品、品牌产品短缺，综合功能的、高附加值的产品尤其缺失，产品服务的引力和张力都显现不足，难以满足社会工作日益增长的多元化、综合化、优质化的金融服务需求。

（四）人员、网点结构有待改善。目前城区信用社比较缺乏计算机、市场营销、企业管理、投资理财等方面的高素质人才，现有的员工结构难以适应多层次的市场需求，另外，在网点设置和布局上，缺乏统一规划和前瞻性。

三、实现城区农村信用社可持续发展的途径

（一）理性定位，找准经营发展支点。

1、找准经营发展支点。近年来，随着城乡一体化发展步伐的加快，城区覆盖面不断向农村延伸，城郊区域中股份制企业、私营企业、个体工商业等多种经济成分并存，经济发展活跃，具有很强的活力。因而，位于城区的农村信用社必须清楚地洞察其发展趋势，在金融服务与业务发展上必须因势利导，明确工作重点，瞄准主攻方向，积极主动地拓展城区市场，实施城乡联动。

2.选准服务对象。城区信用社应立足于支持城区经济发展，坚持为社区服务、为中小企业服务的办社方向，确立以大力拓展个人金融业务为主的经营策略，将基本市场定位放在“立足零售业务，服务社区居民，发展一方经济”上，重点开拓城镇居民及中小企业、个体民营经济组织这一信贷市场，大力投放小额农户贷款、房产抵押贷款和“贷免扶补”小额创业贷款，积极拓展消费贷款、助学贷款、票据贴现等业务。

（二）转变观念，明确发展战略思路。

一是全面推动“阳光信贷”、“阳光授信”和“阳光作业”，尽最大可能的满足辖区内小企业合理的信贷资金需求，并对各类客户实行动态管理，把符合产业政策、环保政策，有市场、有技术、有发展前景的中小企业作为重点支持对象，不断优化和调整客户结构，促进区域产业结构升级。二是创新业务品种和担保方式，开辟小额贷款业务“绿色通道”，大力推广林权、仓单、仓储、应收账款抵押和中小企业联保贷款等新的贷款方式，重点支持中小型、成长型、科技型企业发展。三是深化“银企合作”，制定和实施信贷支持措施。城区信用社要主动深入走访企业，开展贷前调查摸底，了解辖区内中小企业的资金需求和服务要求，根据企业实际发展状况实施分类指导，实行区别授信，制定相应政策，帮助小企业解决融资困难。四是实行“全员营销”。加快城区信用社业务发展，必须牢固树立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营观念，建立健全市场营销体系，积极寻找客户，争取客户，培养客户，巩固客户，实行立体化公关，形成“人认识经理，个个会营销”的局面。

（三）整合资源，优化经营要素配置。

一要调整网点布局，优化机构设置。在充分考察论证的基础上，对那些地理位置偏僻、存贷款规模小、业务发展缓慢的网点坚决撤并，同时要在市场潜力大或城郊开发区、居民区和集贸市场等增设营业机构，打造精品网点、高效网点，努力扩大辐射范围，提高同业竞争力。二要优化人力资源配置，发挥员工最大潜能。围绕各个时期的工作重点，统筹考虑，合理布局，搞好人才的宏观调配，促进人才交流和岗位轮换，以发挥出人才的整体优势。三要推行工作业绩考核，完善激励约束机制，要建立和完善人才竞争机制，全面实行竞争上岗和双向选择，真正建立起“能者上、平者让、庸者下”的考核机制和选人用人机制，使每名员工的聪明才智都能得到充分发挥。同时，要进一步加大劳动分配制度改革力度，推行工作业绩考核，实行客户经理制，逐步建立起以岗位目标责任制为主的分配激励机制，使员工的工资收入与信用社经营成果及其工作岗位、工作量、目标、效益等相挂钩，达到工资收入与信用社经营业绩同步增长的效果。

（四）强化内控，提升内部管理素质。

城区信用社要以推进合规文化建设为核心，提升内部控制水平，以规范信贷风险管理为核心，提升风险管理效率；遵守各项操作新规程，坚决克服以放弃合规为代价换取经营服务灵活性的行为，防范操作风险，以加强企业文化建设为抓手，增强发展“软实力”；通过优化引才、育才、用才、聚才等人才发展环境，深挖人的潜能，促进人力资源转化为人力资本，人力资本转化为发展的动力。

【参考文献】

[1]李玉锋.实现城区农村信用社可持续发展途径探析[J].中国商界，2009（12）.

[2]曾诚.城区农村信用社发展思路之浅见[J].金融经济，2005（18）.

[3]姚亚锋.中部省份城区农村信用社的发展困境与应对措施[J].浙江金融，2010（3）.endprint