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(中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223)

随着国内市场的饱和，越来越多的工程公司开始走出国门承接国外项目，在这些项目中，以EPC总承包模式居多，但是这种模式的项目风险很高，业主把大部分风险转嫁给了承包商。很多项目取得了成功，也有很多项目以失败告终，如波兰A2高速公路项目、中铁建沙特轻轨项目等。在对项目失败进行总结时，总会有人提及没有很好地实施项目风险管理。随着项目管理水平的提升，应国外业主的要求，越来越多的项目需要采用更为先进的项目风险管理方法。

国外EPC项目面临的风险比国内项目面临的风险要高很多，如政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、合同风险等，需要项目组去识别、分析、应对风险和实施风险策略、监督风险等，以提高项目的管理水平和工作效率，减少损失。

本文将探讨如何对海外EPC总承包项目进行风险管理，并以一海外EPC总承包项目为例来阐述项目风险管理的实施。

1 项目风险管理理论

项目风险管理中，比较著名的是PMBOK指南中的风险管理理论。PMBOK 为Project Management Body of Knowledge的缩写[1]，是美国项目管理协会编制的项目管理体系指南，目前正式启用的版本为第五版，2018年3月将正式启用第六版。第五版指南包含了10个知识领域，涵盖了项目管理的各个方面。

PMBOK指南中第11章为项目风险管理。此风险管理更倾向于项目。项目风险管理框架见图1，包含了规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对和控制风险几个过程。其中规划风险管理就是定义如何管理风险，这个过程的输出就是风险管理计划；识别风险，就是识别出存在的风险，并记录其特征，这个过程的输出是风险登记册；定性风险分析，就是分析风险发生的概率和影响，并对风险进行排序的过程；定量风险分析，就是采用定量的方法对已识别的风险进行分析的过程；规划风险应对，针对不同的风险采取不同的风险管理策略；控制风险，就是针对不同的风险实施不同的应对策略，同时监控风险策略的实施效果，并识别新风险，以及评价风险应对策略的有效性的过程。

图1 项目风险管理框架

PMBOK指南中的项目风险管理，架构很清楚，即输入、工具和方法以及输出，详细描述了相关文件，细致说明用到的主要工具和方法。整个讲述很清楚、明了，便于应用和执行。目前，PMBOK指南的风险管理理念在世界范围内得到广泛应用。

2 举例分析项目风险管理

前面介绍了项目风险管理的理论，现以印尼一化肥厂EPC总承包项目为例，介绍如何具体应用PMBOK中的风险管理理论进行项目风险管理。

2.1 项目介绍

印尼一化肥厂EPC总承包项目包含设计、采购、施工、开车及性能考核，该项目含有合成氨装置和尿素装置、公用工程、辅助设施及服务设施等。装置的规模是2 000 t/d合成氨和1725 t/d尿素。此项目是中国五环工程有限公司(简称中国五环)与另外一家当地公司作为联合体，中国五环只负责合成氨和尿素装置，总工期是34个月。

2.2 规划项目风险

规划风险管理就是如何对风险管理进行规划，其输出是风险管理计划，PMBOK指南中的风险管理计划主要包括方法论、角色与职责、时间安排、风险类别、概率和影响矩阵、修订干系人的承受力等几个部分。在实际的应用过程中，对部分内容进行修订。该项目的风险管理计划中阐述了方法论，如头脑风暴法、专家判断法、概率和影响矩阵等工具或技术。根据项目组的组织架构，不同的角色有不同的职责：项目经理的职责是对项目风险管理全权负责；设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、HSE经理和财务经理负责各自部分的风险管理，并需经常向项目经理汇报；控制经理则负责项目风险管理的日常管理等。管理计划中还需列出风险类别、报告格式和跟踪要求等。

2.3 识别项目风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程[1]。理论上，这个过程可以应用文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析和专家判断等技术。在实际的应用过程中，主要是采用头脑风暴法、专家判断法进行了风险识别。这个过程需要项目的各个经理、专业负责人以及相关项目管理和技术专家参与。

应用头脑风暴法，就是需要先设置1名主持人及1～2名记录人员，然后把以上这些经理、专家等聚集到一起，每个人在会上将项目以后可能遇到的风险先写出来，然后每个人轮流发言，并进行讨论，最终形成一个风险清单。这个清单再经过主持人或是记录人员的整理汇总，合并类似项、去除不太合理项等，最终得到项目的风险清单。

识别出的项目风险，按分类有自然环境风险、社会环境风险、经济与市场风险、项目管理风险、技术风险、安全风险、合同及合作伙伴风险等。

2.4 定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程[1]。定性风险分析的工具与技术有风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估和专家判断法。比较常用的方法是概率和影响矩阵与专家判断法。本项目采用概率和影响矩阵与专家判断法相结合的方法，将风险发生的概率按0、0.05、0.2、0.4、0.8和1等划分几个等级，风险发生的影响按对成本的影响划分为10万以下、10万～50万、50万～100万、100万～300万、300万～800万等几个等级。概率与影响矩阵见图2。

图2 概率与影响矩阵

根据此矩阵，并采用专家判断法得出每个风险的等级，风险等级分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ等4个等级。

2.5 定量风险分析

定量风险分析就是对风险进行定量分析的过程，其主要方法和工具有数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断等。数据收集和展示技术又分为了访谈、概率分布等。定量风险分析和建模技术中常用的分析方法有敏感性分析、决策树分析、建模和模拟。模拟中常用的模拟技术是蒙特卡洛模拟技术。蒙特卡罗模拟的原理是用随机抽样的方法抽取一组输入变量的数值，并根据这

组输入变量的数值计算目标函数。用这种方法抽样足够多的次数，就可以获得目标函数的概率分布及累计概率分布[2]。本项目通过应用甲骨文公司的风险管理软件PRA(Primavera Risk Analysis)进行定量风险分析。

应用PRA软件，首先需要将项目进度计划导入系统，并筛选出关键路径，然后通过分析关键路径，可以得出项目完成目标的概率以及相关的数据。对关键路径的分析，需要对关键路径上活动的工期进行三点赋值，即最可能工期tM、最乐观工期tO和最悲观工期tP，然后选择工期的概率分布为三角分布，根据此分布得出期望工期tE：

tE=(tO+tM+tP)/3

关键活动的三点赋值需要请项目上各经理、专业负责人以及其他相关专家进行参与，通过头脑风暴的形式，对每条关键工作都逐一评估，由于有这些人员的参与从而得到相对合理的工期数值，最终得到工期赋值表，然后将这些数据输入软件。部分赋值见图3，左侧是关键活动，中间是甘特图，最右侧是赋值表。

图3 赋值界面

软件通过应用蒙特卡洛模拟技术，得出项目成功的概率。根据经验，蒙特卡洛模拟的次数一般设置为5 000次，模拟结果见图4。

通过图4可以得出项目按期完成的概率为65%。项目完成概率为80%时，项目总工期要延期几天。同时经过模拟可以得出工期的敏感性分析结果见图5。

图4 分布图

通过图5可以得出性能考核、水联动和压缩机安装活动对工期的影响最为敏感，如果能保证这几项工作能尽快完成或是缩短工期，可以比较容易缩短整个项目工期。对项目的执行提供了非常重要的指导意义。

图5 工期敏感性分析结果

2.6 规划风险应对

规划风险应对，就要根据风险分析的结果，制定相应措施和方案的过程。

(1)针对积极风险的应对策略主要有：①开拓。即消除与此风险相关的不确定性，保证风险发生；②提高。即通过采取措施，提高风险发生的概率及影响；③分享。即将此风险部分或全部给第三方；④接受。即不采取任何措施。

(2)针对消极风险的应对策略：①规避。即通过采取行动来完全消除风险；②转移。即通过采取措施将风险转移给第三方，如购买保险等；③减轻。通过采取措施降低风险发生的概率及影响；④接受。即不采取任何措施，任由风险发生。

(3)根据定性分析和定量分析的结果，将风险划分为积极风险和消极风险，然后根据相应的风险类别，采取相应的应对策略，如认为是积极的风险，就采取开拓、提高、分享或是接受的应对策略。认为是消极的风险，就采取规避、转移、减轻或是接受的应对策略。针对不同的风险，采取不同的应对策略。

如针对劳工签证风险，采取的策略是减轻，因为此风险没办法完全消除。此策略具体的应对措施包括：(1)规范招聘合同，选择合格的人员；(2)关注分包商，选择在印尼有资质的、声誉较好的分包商；(3)尊重当地风俗习惯，尊重当地工人；(4)加强与业主及当地政府的沟通，争取较多中国技术工人的工作签证名额。以此来减轻在项目执行过程中签证带来的风险。

2.7 控制风险

控制风险就是实施应对计划中的应对措施，并检查和评估风险措施的效果、监控残余风险的过程，同时，随着项目的进行，还需要识别新的风险。项目风险检查的结果会定期更新在风险登记册中，一般情况是3个月或6个月检查一次，依项目大小、工期长短情况而定，本项目3个月更新一次。每次检查时，更新风险登记册中的相应内容，如记录应对策略的实施情况(包括措施的效果、风险的变化情况以及次生风险等)、关闭已经不存在的风险、添加识别的新风险并制定相应的应对策略等，不断地更新此表，直至整个项目完成。

通过在项目执行过程中实施项目风险管理，目前取得了良好的效果，提高了项目管理的水平，降低了风险的发生，对项目起到积极的推动作用。

3 结语

目前，受经济增长变缓、部分国家政局动荡等因素的影响，海外EPC总承包项目环境愈加恶劣[3]。所以企业要想在这样的环境中生存，提升企业的竞争力越来越重要，而应用好项目风险管理，可以提升企业的竞争力，提高企业的实力。同时要想在国际项目中中标，业主应要求承包商有较高的风险管理水平。本文通过PMBOK指南的项目风险管理理论在一个印尼EPC化肥项目中风险管理的应用，为企业的项目风险管理提供指导意义。同时，也鼓励更多的企业在项目管理中，重视项目风险管理。

[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版)[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2]赵清.境外大型工程承包项目风险管理实践[J].中国勘察设计，2012(6)：80-90.

[3]唐奎，苟华平，闪从新.海外EPC总承包项目的风险管理[J].建筑业管理与政策研究，2014(22)：75-80.