摘 要：推行有效的变革策略对学校发展至关重要。本文重点介绍了Kotter的变革八步骤中的“制造紧迫感”和“沟通愿景”，以及Hofstede的文化维度理论中的 “权力距离”和“不确定性规避”并通对X中学收集的实证数据来探讨有效的变革策略和文化因素的关系。

关键词：变革策略 文化 构建

中图分类号：G642 文献标识码：A

学校变革是学校在外部环境与内部诸要素发展變化的共同驱使下所进行的一种持续、综合而有深度的革新活动（唐青才，2016：33）。领导研究与变革管理专家Kotter提出了成功领导组织变革的八步骤：制造紧迫感制、创建领导小组、描绘愿景、沟通愿景、授权员工实施变革、夺取短期胜利、推动组织变革、和巩固变革成果形成企业文化。正如Appelbaum， Habashy， Malo和Shafiq （2012， p. 776）所描述，Kotter的变革阶段模型是实施组织变革的“精彩的开篇”，它可以推动变革顺利开展。以下部分将重点介绍八步骤中的两个步骤：制造紧迫感和沟通愿景。

1 变革策略

1.1 制造紧迫感

Kotter（1996）提出，制造紧迫感对组织变革至关重要，如果人们没有紧迫感，组织将很难凝聚起来。研究者们提出一些增强紧迫感的方法，如明确变革的目标和其带来的利益，展示变革的魅力，让员工有所期待（Appelbaum et al， 2012）等。正如Fullan（2006）所述，自上而下的压力可以促使变革成功，因为它能激励人们创新。如果人们对变革没有动力，那么他们将不会付出任何努力，变革也不会有成效。

1.2 沟通愿景

为了使人们更能融入到变革过程中，沟通变革愿景、目标和方向至关重要，因为这可以让人们认识到变革的必要性，对变革愿景达成共识、预期到变革带来的利益，从而提高人们对变革的接受度和参与度（Appelbaum et al， 2012）。

2 文化构建

文化一般指用以描述国家、组织和个人行为的价值观、态度、信念、规范和实践，在组织文化中，它被定义为大多数人所共享的规范和实践， Hallinger（2003）描述它为“我们在这里做事的方式”（p.346）。Hofstede （2001）提出了五个文化维度来解释文化价值观差异，即，权力距离，不确定性规避，个人主义和集体主义、刚柔性以及儒家动力。以下将重点阐述权力距离和不确定性规避。

2.1 权力距离

权力距离是指个体对于组织中权力分配不平等情况的最小接受程度，它反映了权力不平等和权威关系（Hofstede， 2001）。在权力距离大的文化中，下属接受层级差异。权力拥有者很少关心他人的福利。也就是说，表面上看起不存在下属的抱怨或抵抗。Hallinger和Kantamara （2001）把这种现象描述为“合规文化”（compliance culture），并提出这样的现象会引致下属的地下抵抗。因此，下属很难质疑上级的命令，因为他们习惯于依赖上级的指示和决策。相对的，在权力距离小的文化中，每一个个体都是平等的（Thien， Thurasamy， & Razak， 2014），并且都原意对上级做出的决策表达个人观点（Hofstede， 2001）。正如Thien等学者（2014）提出，缩小的权力距离有助于增强组织的灵活性和提升组织效能。

2.2 不确定性规避

不确定性规避是指个体在模糊、危险和不确定的情境下感受到威胁，进而寻求一致、稳定或舒适的状态（Hallinger & Kantamara，2001； Hofstede，2001）。在不确定性规避高的文化中，人们是不愿意采取有不确定结果的变革，这导致更加关注于

过程而非目标或结果，也会阻碍变革的开展（Hallinger & Kantamara， 2001）。相反的，在不确定性规避弱的文化中，人们对于未知事件更有好奇心，更感觉到舒适，也更少依赖规则（Thien et al， 2014）。正如Hofstede（2001）所说，在不确定性规避低的文化中，这种对风险承担和不符合规范的行为较为随意的态度可以提升人们的创造力，推动革新。

总之，文化对个体行为的许多方面和组织的许多方面产生了深远影响。

3 研究方法

本研究重点探究受访者对于变革策略的看法，以及就文化因素对变革过程影响的认知。研究的设计基于Kotter的变革阶段模型和Hofstede的文化维度理论。本研究对山西X中学的两位有相关改革的经验的教研室主任（A主任、B主任）进行半开放式访谈。该学校在2017年时领导换届，新上任的校长对于学校各方面做出了一些革新，同时也调整了一些前任校长的举措。

4 研究结果及讨论

4.1 制造紧迫感和不确定性规避

发展压力是学校变革最强烈的内部动机（张东娇，2015：47）。研究参与者是否在变革过程中产生了紧迫感以及他们是如何推行这种变革策略非常重要。正如上述文献回顾中所提及，制造紧迫感可创造人们积极的态度并激发个人对变革的动力。

通过访谈发现，两位教研室主任都提及了在变革中制造紧迫感的重要性。他们指出，在学校进行变革前，他们会根据领导传达下来的指示，给教师们解释变革的重要性，营造一种紧迫的氛围。A主任指出，“为了提高教学管理质量，前任校长提出培训青年教师，开设青年教师培训班。作为下属，我把这个变革提议解释给了我们的教师，并给他们分析了这样做的意义和必要性”。B主任也指出，给教职员工制造变革的紧迫感可以使得他们更能明白为什么要这么做和应当怎么做。根据Kotter（1996）所述，展示需求和通过用组织外部有效和显著的证据表明变革的必要性，是制造紧迫感有效的策略。潜在的紧迫感是一种影响个人行为，让其做出强迫性决定的感受。由此可看出制造紧迫感对变革开展的重要性。此外，在研究中还发现该学校的不确定性规避较低，这也影响到变革策略。B主任指出：“和教师谈话中，我发现他们对于这个变革没有什么看法，表现出可以接受这个变革。在我解释变革的必要性时，教师们的眼中还是流露出一些期许和激动。这无疑增强了我们开展变革的信心”。

另一方面，两位主任也指出，该学校的不确定性规避有所不同。A主任指出：“前任校长重视青年教师培养，对开展青年教师培训班这个革新很支持。但是，新的校长却对这种改革没有那么积极”。B主任认为，新校长是不愿意承担这项改革的，因为他可能没有意识到或者说是了解到这个革新的重要性。B主任指出： “我认为两任校长在态度上的差异主要是因为认知差异，新任领导为了树立他在领导方面的威严，也就是我们说的新官上任三把火，他会对前任领导的做法进行改革，甚至还会彻底推翻，因为之前开展的举措让他感到不适或感到有威胁”。

从上述访谈可以看到，文化构建对变革产生影响，可以是积极的也可以是消极的，它取决变革或创新是否符合组织文化。

4.2 沟通愿景，权力距离和不确定性规避

鉴于沟通在组织变革中的重要性，访谈侧重于调查受访者的沟通方式和沟通的有效性。

两名主任都表示说他们经常沟通，并指出沟通在领导变革中发挥着重要的作用。B主任指出，她主要负责和教师沟通。比如在教研组会议上探讨教学，教师有紧急的事情时，会和教师单独面谈。她表示：“沟通不仅使员工感到满意，因为他们可以直接向我们表达他们的意见和需求，同时也使我们能够更多地了解所发生的事情，并帮助我们调整变革策略”。可见，沟通有助于减少歧义，增加个体的变革的信任。然而，和上层领导的沟通却是不同。A主任指出：“我们很少主动和校长沟通。前任校长很支持变革。在青年教师培训这个项目上经常和我们沟通，这也增长了我们的对于变革的信心。但是随着校长的更换，因为新校长对于青年教师培养这个变革并不十分清楚，而且认为这是前任校长的工作，因此，新校长并没有延续之前的变革，而是将重点放考勤的管理，比如年长教师每周听课一节，年轻教师听课两节，新入职教师听课五节，而且听课记录都要上交检查。这也是为什么之前的青年培训最终没有成行”。该研究结果也证实了沟通可以强烈地支持变革（Hallinger & Kantamara， 2001），从而影响到个体对变革的接受程度。

此外，研究还发现，权力距离和不确定性规避都影响着变革的开展。本研究中的学校，权力距离相对较小。两名主任思想开明，原意倾听教师的意见，并培养教师的主动性，从而使变革顺利进行。然而，就整个学校而言，层级制非常强。两位主任对校长的尊重，导致了“合规文化”的产生。当前任校长支持时，两位主任可以在变革中取得进展。可当新任校长抵触，不足够重视变革时，两位主任又表现出对领导表面上的顺从，平静地接受新的任务安排，从而导致之前变革的失败。

同时研究还发现，不确定性规避影响沟通。两位主任主持的教研室内部会议或和教师面对面的交流，不仅能交流变革的进展，也能让教师对于变革更安心。可以看出，教研室内部的不确定性规避较低，教师对于变革的接受度就会高。然而，就整个学校而言却不同。A主任指出：“前任校长在位时，学校的不确定性规避较低。他总是鼓励我们对新事物保持开放、好奇和接受。我们和前任校长沟通顺畅”。但是，两位主任也指出，随着校长的更换，学校的文化氛围变了，不确定性规避增强了。B主任表示：“当我们汇报我们对于之前的青年培训项目做了什么，以及我们如何计划，新校长总是表现出不情愿和不感兴趣，这使我们对和他沟通感到沮丧”。基于上述发现，可以看出不确定性规避作为一个文化构成，很大程度上影响变革的实施。当组织文化中的不确定性规避较低时，变革更加容易开展。反之，不确定性规避高时，变革会遇到更多阻力。

综上所述，主要有两个研究发现。首先，策略的制定对于变革的成功和失败非常重要。每一个策略都有其功用和优势。在本研究情境下，制造紧迫感和沟通愿景这两个步骤意义重大。一方面，制造紧迫感激发了员工的好奇心和动力。 另一方面，与上级和下属的沟通不仅帮助人们清楚地了解变革的进展，还可以减少个体的模糊性并提高他们的接受度。其次，尽管两位主任采取了有效的变革策略，他们还是在变革中失败了，这主要受到了组织文化的影响。本研究中，当前任校长负责学校管理时，组织文化对变革有积极的影响。但当新校长负责时，之前变革就会受到阻力，对之前变革的支持也会消失。正如Hallinger （2003）所述，为了实现变革，变革必须符合学校的文化。

5 结语

总之，本研究旨在探求影响变革有效策略和文化构建的关系。研究设计基于Kotter的变革阶段模型和Hofstede的文化维度理论。根据研究发现，采取有效策略对变革的开展至关重要。同时，文化对变革的实施运作有正面或负面的影响。

参考文献：

[1] 唐青才.学校变革能力：构成要素与提升路径[J].教师教育论坛， 2016，5（29）：33-36.

[2] 张东娇.学校变革压力、机制与能力建设策略[J].教育研究， 2015，10（429）：47-56.

[3] Appelbaum，S.H. Habashy，S. Malo，J-L. & Shafiq， H. Back to the future： revisiting Kotters 1996 change model. Journal of Management Development[J].2012，31（8）：764-782.

[4] Fullan，M. Change theory： A force for school improvement. Centre for Strategic Education， Seminar Series Paper[J].2006， 157：1-15.

[5] Hallinger， P. Leading educational change： Reflections on the practice ofinstructional and transformationalleadership. Cambridge Journal of Education[J].2003，33（3）：329-350.

[6] Hallinger， P.&Kantamara;， P.Exploring the cultural context of school improvement in Thailand. School Effectiveness and School Improvement[J].2001，12（4）：385-408.

[7] Hofstede，G.[M]. Culture's consequences： Comparing values， behaviors， institutions and organisations across Nations （2nd ed.）. Thousand Oaks， CA： Sage Publications，2001.

[8] Kotter， J. P. Leading change. Boston， Massachusetts： Harvard Business School Press，1996.

[9] Thien L.M. Thurasamy， R.& Razak， N. A. Specifying and assessing a formative measure for Hofstedes cultural values： A Malaysian study.Quantity & Quality[J].2014，1-16.

作者簡介：单意茗（1980-），女，籍贯：山西太原，副教授，博士研究生，研究方向：英语教育、教育管理。