新加坡治理国企的启示

关林

国有企业的管理是道世界性的难题，而国企管理的传奇，却从一个袖珍国家传扬开来。新加坡淡马锡控股公司在南洋迅速崛起，成长为一家实力雄厚、竞争力强的跨国公司，它对于如何治理国有企业，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，能够提供诸多启示。

30%上缴比例倒逼改革

评估一家国有企业的好坏，不仅要看它的资产增加多少，更要看它的回报率有多高。目前，中国国有企业控制着庞大的资产，但给国家财政的贡献，平均不超过15%。相当部分国有企业经营不善，根本没有利润。

而淡马锡必须将自己利润的50%，上缴给新加坡财政部。政府获得丰厚回报的同时，淡马锡拥有的资产，由2004年的740亿新元（1新元约合0.79美元），增加到现在的2150亿新元，十年增加三倍。

中国有中央政府管理的大型企业有116家，地方政府管理的企业有14万家。它们仅占有中国企业总数的5%，平均规模却为民营企业的14倍。它们虽然在土地使用、贷款等方面，享受袋国家的许多优惠，但对国家财政的贡献却相对较少。

中国企业法人治理结构不善，政企不分，权责不明，降低了国有资产的使用效率。

按照国家规划，未来将根据企业改革的进程和企业的效益的状况，逐步提高国有资本收益的上缴比例，到2020年要提高到30%。

这就要求转变国有企业的管理理念，践行有“管企业”向“管资本”转变。

全球国有企业盈利神话

淡马锡公司负责持有和管理新加坡政府的各项投资，成立于1974年，当初仅有资本31.8亿新元。经过40年历程，它管理的庞大投资组合，主要集中在新加坡和其他亚洲地区。淡马锡的复合年化股东总回报率为16%，其赢利能力超过许多经营良好的民营企业。

国际评级机构穆迪和标准普尔都给予它三A级企业信用等级。

淡马锡直接参股的“国联企业”有23家，它们的业务面非常广，涉及电力、电信、传媒、交通以及各类基础设施。其中，14家企业是淡马锡的独资子公司，7家是上市公司。这些公司又有许许多多子公司、孙公司、重孙公司，约有两千多家企业。因此，它是一家典型的大型国有控股公司，其体量能够与美国通用、德国西门子等巨无霸比肩而立。

新加坡创造的“淡马锡模式”，全球为之注目。日本就将其引入外汇储备资产的管理当中。

所有权与经营权分离

新加坡独立之初，供水、电力、通信等基础设施薄弱，而民间资本投资能力有限，许多企业光靠民间资本无法经营。新加坡政府就创办一批国有企业，进入高风险、高投资工业领域，比如钢铁、造船、石油化工等，以扩大就业，建立工业基础。开办这些国有企业之后，面临如何管理的问题。新加坡经济奇迹的总策划师、前副总经理吴庆瑞博士，在1972年就认识到：“许多发展中国家政府都有一个错觉，就是认为政治家及公务员能成功地执行企业家的职能。虽然有很多历史经验表明这样的信念并不正确，但奇怪的是，很多国家仍然坚持这样的理念。”

而淡马锡控股公司从一开始，就按照严格的商业规划要求新加坡国有企业自负盈亏，自担风险。它的资产百分之百属于新加坡财政部，但是，有意把它和政府行政体系区隔开来，新加坡宪法规定它是三大直接受总统指令制约的国有企业之一，不隶属于任何政府部门，清楚划定它在市场中的角色，将所有权与经营权分离开来。

淡马锡作为国有资产的代表，和国联企业发生各种关系，对于此类运作，官方不干预。

这种国家控股、公司化运作、集团化管理、资本平台运营的独特模式，被誉为“淡马锡模式”。淡马锡前任董事、总经理、新加坡前内阁部长陈惠华认为：“淡马锡的经营活力源自市场力量，而非政府的干预。”政企分开，确保了淡马锡模式能够成功。

董事会有效治理结构

最初，新加坡政府实际上既是政策的制定者和市场监管者，又是国有企业的所有者，亦即股东，存在权责不分现象。淡马锡的成立，将政府这两个职能区分开来，开始由淡马锡代表政府行使股东权利。它能长年保持很高的投资回报率，与其独特的董事会治理结构分不开。

淡马锡从一开始就建立董事会制度，一般由10名董事组成，独立性很强。政府委派的董事一般为四名或五名，通常为总统府或各部门的官员，其他五名或六名为独立董事，这些独立董事来自私营企业，通常占董事会大部门。淡马锡还聘请外籍人士担任独立董事。现在，董事会中就有前世界银行行长、美籍要人佐利克。

CEO以及其他由政府委派董事，不在淡马锡领取薪酬。

新加坡将建立良好的董事会，作为淡马锡的第一要务。各位董事拥有不同的资历、专长和经验，而且每年更换三分之一，每六年全部更换以减少董事与企业之间的利益关系。这样一个开放的董事会结构，可以实现更好的商业效益。

董事会将自己定位为“积极而活跃的股东”，负责对管理层“提供全面的指导和政策指引”。这些年来，淡马锡董事会对外积极进取，但对内部的管理层放羊，下设执行委员会、审计委员会等，负责日常事务的管理，确保管理层的高效运作。

对于管理层的人事任命，董事会可以自行决定。

三层运行模式重在治理

对于中国来说，2013年，确实是一个不折不扣的“打老虎”之年。这一年，至少有31名大型国企高管落马，其中20人来自集团、公司或分公司的“一把手”。专家分析，改革不到位、产权不明晰、内部制衡不清楚，乃是导致国企腐败案频发、效率低下的重要原因。

许多国有企业隶属于政府部门，形成两层架构的行政管理方式，存在制度方面的漏洞。

而淡马锡虽由新加坡财政部设立，却不属于政府；对于控股公司下面的国联企业，淡马锡重点在于委派董事，也不干预国联企业的运营，仅通过委派董事对企业战略决策方面施加影响，从而形成新加坡政府、淡马锡、国联企业董事会责任明晰，按市场化原则运营。

稻盛和夫说：“企业经营非常需要优秀的哲学，就是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。”

在这种三层运行模式中，国资委仅与其直接下层即国有资产运营公司进行联系，其职能从管理全口径的资产，向管理国有资本转变。国有资本经营公司作为连接国资委和国有企业的中枢，一方面接受国资委的监督管理，另一方面，专门以股东身份从事国有资本的经营管理和运作。处于第三层的国有企业，则定位于国有资产的具体运营，实现国有资产的保值增值。

吸纳大量专业人才

一流的人才才能作出一流的决策，创造一流的业绩。淡马锡及其旗下企业认为：“经济发展最重要的动能来自人力资源。”他们把人力资本建设，放在工作的首位。

淡马锡的人才分五个层级：董事会、高级经理管理层、国际专家小组、专家顾问小组和一般管理人。

高级管理人员面向全球招聘，都是具有丰富经验和专长的专家。比如，从世界级金融机构，如汇丰、花旗、美国运通，聘来专业人才，每个人都有自己的强项。

2002年，时任淡马锡公司董事长的丹那巴南，邀请何晶女士出任执行董事兼任总裁一职。当人们因为何晶是李显龙先生的夫人，而质疑她是否有真本事时，丹那巴南说：“我看重的不是她的政治地位，而是她的能力。

”何晶长期在政府任职，并在担任新加坡科技公司总裁时，创下不凡的业绩。她出任淡马锡总裁后仅一年，公司回报率达到46%。正是在何晶担任公司CEO期间，淡马锡锐意进取，扩大对新兴市场的股权投资，终于成长为一家举足轻重的跨国集团。

2009年上半年，受华尔街金融危机影响，淡马锡金融资产一度缩水390亿美元。淡马锡请来世界做大矿业公司必和必拓的首席执行官顾之博，聘他担任董事，帮助公司迅速摆脱困局。

淡马锡制定一套人才晋升和发展措施，辅以薪酬激励措施，吸纳了大量的专业人才。

深化国有企业改革，是中国经济体制改革的中心环节。国资委鼓励有条件的国有企业效法淡马锡模式，建立完善的董事会制度，并积极发展混合所有制经济，让国有资本、集体资本和非公有资本等交叉持股，鼓励非公有制经济参与国有企业改革。

当然，中国国有企业的具体情况千差万别，淡马锡模式也并非每家国有企业一用就灵。

（据《特别关注》）